Cao Văn Đạo
Công ty cổ phần nước giải khát Sanest Khánh Hòa
Lưu Bội Tơ
Trường Đại học Kinh tế – Tài chính Thành phố Hồ Chí Minh
Emai: tolb@uef.edu.vn
(Quanlynhanuoc.vn) – Nghiên cứu này phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty Cổ phần Nước giải khát Sanest Khánh Hòa. Mô hình nghiên cứu được xây dựng trên cơ sở Lý thuyết trao đổi xã hội, Thuyết hai nhân tố của Herzberg và khung cam kết tổ chức của Meyer và Allen, với bảy yếu tố gồm lương và thưởng, chính sách phúc lợi, đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến, đánh giá công việc, sự hỗ trợ của lãnh đạo, điều kiện và đặc điểm công việc, và quan hệ, hỗ trợ đồng nghiệp. Dữ liệu được thu thập từ 282 nhân viên bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện và được phân tích thông qua kiểm định độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá và hồi quy tuyến tính. Kết quả cho thấy, sáu trong bảy yếu tố có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa thống kê đến sự gắn bó với tổ chức. Đánh giá công việc có mức tác động mạnh nhất, tiếp theo là điều kiện và đặc điểm công việc, đào tạo và phát triển, lương thưởng, phúc lợi và sự hỗ trợ của lãnh đạo. Quan hệ và hỗ trợ đồng nghiệp không có ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê. Mô hình giải thích được 54,3% sự biến thiên của sự gắn bó. Kết quả cung cấp bằng chứng thực nghiệm cho việc ưu tiên các chính sách đánh giá, cải thiện điều kiện làm việc và phát triển nhân viên nhằm củng cố sự gắn bó trong doanh nghiệp sản xuất.
Từ khóa: Sự gắn bó với tổ chức; cam kết tình cảm; đánh giá công việc; điều kiện làm việc; quản trị nguồn nhân lực; Sanest Khánh Hòa.
Abstract: This study examines the factors associated with employees’ organizational commitment at Sanest Khanh Hoa Beverage Joint Stock Company. Drawing on Social Exchange Theory, Herzberg’s Two-Factor Theory, and Meyer and Allen’s organizational commitment framework, the proposed model incorporates seven antecedents: salary and rewards, employee benefits, training, development and promotion opportunities, performance appraisal, supervisory support, working conditions and job characteristics, and coworker relationships and support. Data were collected from 282 employees using convenience sampling and analyzed through reliability assessment, exploratory factor analysis, and multiple linear regression. The results show that six of the seven factors have positive and statistically significant effects on organizational commitment. Performance appraisal exerts the strongest effect, followed by working conditions and job characteristics, training and development, salary and rewards, employee benefits, and supervisory support. Coworker relationships and support do not exhibit a statistically significant effect when the other factors are controlled simultaneously. The model explains 54.3% of the variance in organizational commitment. These findings provide empirical evidence that transparent performance appraisal, favorable working conditions, employee development opportunities, and appropriate reward policies are particularly relevant for strengthening employee commitment in a manufacturing setting.
Keywords: Organizational commitment; affective commitment; performance appraisal; working conditions; human resource management; Sanest Khanh Hoa.
1. Đặt vấn đề
Sự gắn bó của nhân viên phản ánh mối liên kết tâm lý giữa người lao động và tổ chức, thể hiện qua cảm giác thuộc về, sự đồng nhất với các giá trị của tổ chức và mong muốn tiếp tục đồng hành. Allen và Meyer (1990) cùng Meyer và Allen (1991) phân biệt ba dạng cam kết gồm cam kết tình cảm, cam kết tiếp tục và cam kết chuẩn mực; trong đó, cam kết tình cảm thể hiện việc nhân viên ở lại vì họ thực sự mong muốn duy trì mối quan hệ với tổ chức. Tổng hợp thực nghiệm của Meyer et al. (2002) cho thấy cam kết tình cảm có quan hệ thuận với hiệu suất và hành vi công dân tổ chức, đồng thời có quan hệ nghịch với ý định rời bỏ tổ chức. Vì vậy, nghiên cứu này tiếp cận sự gắn bó của nhân viên chủ yếu dưới góc độ cam kết tình cảm với tổ chức.
Sự gắn bó cần được phân biệt với sự hài lòng trong công việc. Hai khái niệm có liên quan nhưng phản ánh những trạng thái khác nhau: sự hài lòng tập trung vào đánh giá của cá nhân đối với công việc, trong khi sự gắn bó phản ánh mối quan hệ rộng hơn giữa cá nhân và tổ chức. Meyer et al. (2002) cho thấy cam kết tổ chức có thể được phân biệt về mặt thực nghiệm với sự hài lòng công việc và sự tham gia công việc. Gần đây, Xu et al. (2023), qua phân tích tổng hợp 71 mẫu độc lập với 16.698 quan sát, cũng chỉ ra rằng mối quan hệ theo thời gian giữa sự hài lòng công việc và cam kết tổ chức có tính phức tạp và không thể được xem như một quan hệ đồng nhất trong mọi trường hợp.
Các nghiên cứu trước cho thấy sự gắn bó không được hình thành từ một chính sách nhân sự đơn lẻ mà chịu ảnh hưởng đồng thời của nhiều trải nghiệm tổ chức. Rhoades và Eisenberger (2002), qua tổng hợp hơn 70 nghiên cứu, xác định sự công bằng, hỗ trợ của người quản lý, phần thưởng và điều kiện làm việc là những yếu tố quan trọng gắn với nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức và cam kết tình cảm. Tương tự, Hong et al. (2024), trên cơ sở 134 mẫu với 260.604 quan sát, cho thấy cách nhân viên đánh giá các chế độ phúc lợi có quan hệ đáng kể với cam kết tình cảm, sự hài lòng và ý định rời bỏ. Điều này cho thấy hiệu quả của chính sách nhân sự không chỉ phụ thuộc vào việc chính sách có tồn tại hay không, mà còn phụ thuộc vào cách nhân viên cảm nhận tính phù hợp, công bằng và giá trị của chính sách đó.
Các mối quan hệ tại nơi làm việc cũng có vai trò đáng kể. Rousseau và Aubé (2010) cho thấy hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp đều có quan hệ tích cực với cam kết tình cảm, mặc dù mức độ tác động phụ thuộc vào điều kiện nguồn lực và môi trường làm việc. Darkea et al. (2024) tiếp tục ghi nhận hỗ trợ từ đồng nghiệp có quan hệ tích cực với cam kết tình cảm trong các doanh nghiệp chế biến tại một nền kinh tế mới nổi. Bên cạnh đó, công bằng trong đánh giá thành tích, cơ hội đào tạo, phát triển nghề nghiệp và hệ thống phần thưởng cũng được xác định là những điều kiện có khả năng củng cố mối liên kết của nhân viên với tổ chức (Uraon & Kumarasamy, 2024; Hanifah, 2025).
Tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này không nhất thiết đồng nhất giữa các ngành nghề và môi trường tổ chức. Tại Việt Nam, một số nghiên cứu đã ghi nhận mối liên hệ giữa đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, đãi ngộ, an toàn việc làm, môi trường và hỗ trợ tổ chức với cam kết của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa cũng như khu vực hành chính (Dang, 2020; Nguyen & Uong, 2022). Dù vậy, các kết quả này chưa trực tiếp phản ánh đặc điểm của doanh nghiệp sản xuất nước giải khát, nơi công việc gắn với hệ thống công nghệ, quy trình kiểm soát chất lượng và sự phối hợp giữa nhiều nhóm lao động. Vì thế, vấn đề cần kiểm định không đơn thuần là liệu từng yếu tố có ảnh hưởng đến sự gắn bó hay không, mà là mức độ ảnh hưởng tương đối của các yếu tố đó khi được xem xét đồng thời trong một môi trường sản xuất cụ thể.
Công ty Cổ phần Nước giải khát Sanest Khánh Hòa cung cấp một trường hợp phù hợp để khảo sát vấn đề này. Doanh nghiệp được phát triển từ hoạt động chế biến và thương mại hóa các sản phẩm yến sào của hệ thống Yến sào Khánh Hòa. Nhà máy Nước giải khát cao cấp Yến sào tại Cam Ranh được thành lập năm 2012 trên diện tích khoảng 100.000 m², sử dụng dây chuyền thiết bị tự động và đồng bộ nhập khẩu từ châu Âu; công suất từ mức thiết kế ban đầu 15.000 sản phẩm/giờ đã được nâng lên 50.000 sản phẩm/giờ. Theo thông tin công bố của doanh nghiệp, năm 2025 Công ty đạt doanh thu 1.166,31 tỷ đồng, lợi nhuận 82,31 tỷ đồng và thu nhập bình quân người lao động đạt 14,03 triệu đồng/người/tháng. Cùng với việc tiếp tục tự động hóa, chuyển đổi số và chuẩn hóa quản trị, những thay đổi này làm gia tăng yêu cầu đối với năng lực, khả năng thích ứng và sự phối hợp của người lao động.
Từ khoảng trống trên, nghiên cứu này tập trung xem xét sáu nhóm yếu tố gồm lương thưởng và đãi ngộ; đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến; đánh giá công việc; sự hỗ trợ của lãnh đạo; môi trường và đặc điểm công việc; và quan hệ đồng nghiệp. Nghiên cứu đặt ra hai câu hỏi: (1) Những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Nước giải khát Sanest Khánh Hòa? và (2) Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này khác nhau như thế nào?
Nghiên cứu hướng đến hai đóng góp chính. Về học thuật, nghiên cứu kiểm định các tiền đề của sự gắn bó trong môi trường doanh nghiệp sản xuất nước giải khát tại Việt Nam, qua đó bổ sung bằng chứng về tính phụ thuộc theo bối cảnh của các mối quan hệ đã được ghi nhận trong y văn. Về quản trị, việc xác định mức độ ảnh hưởng tương đối của từng yếu tố có thể giúp doanh nghiệp nhận diện các lĩnh vực nhân sự cần ưu tiên, từ đó xây dựng chính sách phù hợp hơn nhằm củng cố sự gắn bó của người lao động.
- 2. Các lý thuyết có liên quan
Nghiên cứu sử dụng ba nền tảng lý thuyết chính gồm Lý thuyết trao đổi xã hội, Thuyết hai nhân tố của Herzberg và Lý thuyết cam kết tổ chức của Meyer và Allen.
Lý thuyết trao đổi xã hội của Blau (1964) cho rằng các mối quan hệ được duy trì trên nguyên tắc có đi có lại. Trong tổ chức, khi nhân viên nhận được lương thưởng phù hợp, phúc lợi, cơ hội phát triển, đánh giá công bằng và sự hỗ trợ từ lãnh đạo, họ có xu hướng đáp lại bằng thái độ tích cực và mức độ gắn bó cao hơn. Cách tiếp cận này cũng phù hợp với quan điểm hỗ trợ tổ chức của Eisenberger et al. (1986).
Thuyết hai nhân tố của Herzberg (Herzberg et al., 1959) phân biệt nhóm yếu tố duy trì như tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc và quan hệ tại nơi làm việc với nhóm yếu tố tạo động lực như sự công nhận, phát triển nghề nghiệp, thăng tiến và bản chất công việc. Lý thuyết này giúp giải thích vì sao cả điều kiện làm việc lẫn cơ hội phát triển đều có thể ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên.
Lý thuyết cam kết tổ chức của Meyer và Allen (1991) gồm cam kết tình cảm, cam kết tiếp tục và cam kết chuẩn mực. Nghiên cứu này tập trung vào cam kết tình cảm, phản ánh cảm giác thuộc về, sự đồng nhất và mong muốn tiếp tục gắn bó với tổ chức.
3. Giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu
Trên cơ sở Lý thuyết trao đổi xã hội, Thuyết hai nhân tố của Herzberg và Lý thuyết cam kết tổ chức của Meyer và Allen, nghiên cứu đề xuất bảy nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Nước giải khát Sanest Khánh Hòa.
H1: Lương và thưởng có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Nước giải khát Sanest Khánh Hòa.
H2: Chính sách phúc lợi có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Nước giải khát Sanest Khánh Hòa.
H3: Đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Nước giải khát Sanest Khánh Hòa.
H4: Đánh giá công việc có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Nước giải khát Sanest Khánh Hòa.
H5: Sự hỗ trợ của lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Nước giải khát Sanest Khánh Hòa.
H6: Điều kiện và đặc điểm công việc có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Nước giải khát Sanest Khánh Hòa.
H7: Quan hệ và hỗ trợ đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Nước giải khát Sanest Khánh Hòa.
Mô hình nghiên cứu đề xuất
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng, khảo sát nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Nước giải khát Sanest Khánh Hòa bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Sau sàng lọc, có 282 bảng trả lời hợp lệ được đưa vào phân tích.
Bảng hỏi gồm 46 câu, trong đó có 6 câu về đặc điểm người trả lời và 40 biến quan sát đo lường 8 khái niệm: lương và thưởng, phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, đánh giá công việc, hỗ trợ của lãnh đạo, điều kiện và đặc điểm công việc, quan hệ đồng nghiệp và sự gắn bó với tổ chức. Các biến được đo bằng thang Likert 5 mức, từ 1 – Hoàn toàn không đồng ý đến 5 – Hoàn toàn đồng ý.
5. Kết quả ngiên cứu
5.1. Mô tả mẫu nghiên cứu
Mẫu nghiên cứu gồm 282 nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Nước giải khát Sanest Khánh Hòa, trong đó nam chiếm 52,5% và nữ chiếm 47,5%, cho thấy cơ cấu giới tính tương đối cân bằng. Về độ tuổi, nhóm từ 25 đến dưới 35 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất (47,9%), tiếp theo là nhóm từ 35 đến dưới 45 tuổi (27,7%), cho thấy phần lớn người trả lời nằm trong độ tuổi lao động chính. Xét về trình độ học vấn, nhóm trung cấp/cao đẳng chiếm tỷ lệ lớn nhất (40,4%), tiếp đến là đại học (28,7%) và THPT (25,2%), phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp sản xuất. Về thâm niên, nhóm làm việc từ 5 đến dưới 10 năm chiếm cao nhất (33,0%), tiếp theo là nhóm từ 1 đến dưới 3 năm (27,7%), phản ánh sự hiện diện đồng thời của cả nhân viên mới và nhân viên có kinh nghiệm tương đối lâu năm. Theo nhóm công việc, sản xuất trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn nhất (45,0%), trong khi các nhóm hành chính–văn phòng, chất lượng–kiểm nghiệm, kinh doanh–thị trường, kỹ thuật–bảo trì và quản lý có tỷ lệ thấp hơn; về cấp bậc, nhân viên chiếm 70,9%, trưởng nhóm chiếm 19,9%, còn các cấp quản lý chiếm tỷ lệ nhỏ. Nhìn chung, mẫu khảo sát có cơ cấu tương đối đa dạng và phản ánh khá rõ đặc điểm lực lượng lao động của doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt là nhóm lao động trực tiếp và nhân viên cấp thực thi; tuy nhiên, do nghiên cứu sử dụng lấy mẫu thuận tiện, mức độ đại diện cho toàn bộ nhân sự của Công ty vẫn cần được diễn giải thận trọng.
5.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy
Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cho thấy các thang đo nhìn chung đạt độ tin cậy và có thể được sử dụng cho các bước phân tích tiếp theo. Cụ thể, hệ số Cronbach’s Alpha của Lương và thưởng (LT) đạt 0,788; Chính sách phúc lợi (PL) đạt 0,779; Đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến (PT) đạt 0,804; Đánh giá công việc (DG) đạt 0,763; Sự hỗ trợ của lãnh đạo (LD) đạt 0,778; Điều kiện và đặc điểm công việc (CV) đạt 0,780; và Quan hệ và hỗ trợ đồng nghiệp (DN) đạt 0,767. Các thang đo này đều có Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,7, thể hiện mức độ nhất quán nội tại tốt. Riêng thang đo Sự gắn bó với tổ chức (GB) có Cronbach’s Alpha bằng 0,683, thấp hơn 0,7 nhưng vẫn đạt mức chấp nhận được đối với nghiên cứu khám phá. Đồng thời, hệ số tương quan biến–tổng hiệu chỉnh của toàn bộ các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, dao động từ 0,365 đến 0,638. Đáng chú ý, việc loại bỏ bất kỳ biến quan sát nào cũng không làm hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo tương ứng tăng lên. Vì vậy, toàn bộ 40 biến quan sát được giữ lại để tiếp tục thực hiện phân tích nhân tố và kiểm định mô hình nghiên cứu.
5.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá
Kết quả EFA đối với 35 biến quan sát của 7 biến độc lập cho thấy dữ liệu phù hợp để phân tích nhân tố. Hệ số KMO = 0,903, ở mức rất tốt, và kiểm định Bartlett có χ² = 3344,464; df = 595; Sig. = 0,000, cho thấy các biến quan sát có tương quan đủ mạnh để hình thành các nhân tố. Theo tiêu chuẩn Eigenvalue > 1, 7 nhân tố được trích đúng với mô hình nghiên cứu đề xuất, với tổng phương sai trích đạt 54,894%, vượt ngưỡng 50%. Sau phép xoay Varimax, các hệ số tải nhân tố dao động từ 0,537 đến 0,774, đều lớn hơn 0,5 và các biến tập hợp rõ vào đúng bảy nhóm: đào tạo, phát triển và thăng tiến (PT); điều kiện và đặc điểm công việc (CV); hỗ trợ của lãnh đạo (LD); phúc lợi (PL); đánh giá công việc (DG); quan hệ đồng nghiệp (DN); và lương thưởng (LT). Không có biến nào phải loại bỏ, do đó toàn bộ 35 biến quan sát độc lập được giữ lại cho các bước phân tích tiếp theo.
Đối với sự gắn bó với tổ chức (GB), kết quả cho thấy KMO = 0,743 và kiểm định Bartlett đạt χ² = 199,501; df = 10; Sig. = 0,000, xác nhận dữ liệu phù hợp với EFA. Năm biến GB1–GB5 hội tụ thành một nhân tố duy nhất có Eigenvalue bằng 2,211, với hệ số tải từ 0,582 đến 0,699, đều vượt ngưỡng 0,5. Tuy nhiên, tổng phương sai trích của nhân tố này chỉ đạt 44,219%, thấp hơn ngưỡng 50% thường được khuyến nghị. Kết quả này cho thấy thang đo GB có dấu hiệu đơn hướng và các biến đều tải đạt yêu cầu, nhưng khả năng giải thích phương sai của nhân tố còn tương đối hạn chế. Kết hợp với Cronbach’s Alpha trước đó bằng 0,683, thang đo sự gắn bó vẫn có thể được giữ trong nghiên cứu mang tính khám phá, nhưng kết quả liên quan đến biến này cần được diễn giải thận trọng và nên được kiểm định thêm ở bước CFA/SEM nếu điều kiện phân tích cho phép.
5.4. Kết quả hồi quy
Kết quả hồi quy tuyến tính cho thấy mô hình có mức độ phù hợp khá tốt với R² = 0,554 và R² hiệu chỉnh = 0,543, nghĩa là bảy yếu tố trong mô hình giải thích được 54,3% sự biến thiên của sự gắn bó với tổ chức, phần còn lại được giải thích bởi các yếu tố khác ngoài mô hình và sai số ngẫu nhiên. Kiểm định ANOVA cho kết quả F = 48,634; p < 0,001, xác nhận mô hình hồi quy có ý nghĩa thống kê. Hệ số Durbin–Watson = 2,030 xấp xỉ 2, cho thấy không có dấu hiệu đáng kể về tự tương quan phần dư. Đồng thời, các hệ số VIF dao động từ 1,470 đến 1,636, thấp hơn ngưỡng thông thường, nên không ghi nhận vấn đề đa cộng tuyến đáng kể.
Trong bảy yếu tố được kiểm định, sáu yếu tố có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến sự gắn bó của nhân viên. Dựa trên hệ số Beta chuẩn hóa, Đánh giá công việc có tác động mạnh nhất (β = 0,202; p < 0,001), tiếp theo là Điều kiện và đặc điểm công việc (β = 0,192; p < 0,001), Đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến (β = 0,156; p = 0,002), Lương và thưởng (β = 0,154; p = 0,002), Chính sách phúc lợi (β = 0,133; p = 0,008) và Sự hỗ trợ của lãnh đạo (β = 0,128; p = 0,012). Riêng Quan hệ và hỗ trợ đồng nghiệp có hệ số dương nhưng không đạt ý nghĩa thống kê (β = 0,077; p = 0,134), do đó chưa có đủ bằng chứng để khẳng định yếu tố này ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên khi các yếu tố khác được kiểm soát đồng thời.
Bảng tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết
| Giả thuyết | Mối quan hệ | β chuẩn hóa | p-value | Kết luận |
| H1 | Lương và thưởng → Sự gắn bó | 0,154 | 0,002 | Chấp nhận |
| H2 | Chính sách phúc lợi → Sự gắn bó | 0,133 | 0,008 | Chấp nhận |
| H3 | Đào tạo, phát triển và thăng tiến → Sự gắn bó | 0,156 | 0,002 | Chấp nhận |
| H4 | Đánh giá công việc → Sự gắn bó | 0,202 | < 0,001 | Chấp nhận |
| H5 | Hỗ trợ của lãnh đạo → Sự gắn bó | 0,128 | 0,012 | Chấp nhận |
| H6 | Điều kiện và đặc điểm công việc → Sự gắn bó | 0,192 | < 0,001 | Chấp nhận |
| H7 | Quan hệ và hỗ trợ đồng nghiệp → Sự gắn bó | 0,077 | 0,134 | Không được ủng hộ |
Nhìn chung, kết quả cho thấy đánh giá công việc và điều kiện, đặc điểm công việc là hai yếu tố có mức ảnh hưởng tương đối mạnh nhất đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Nước giải khát Sanest Khánh Hòa. Tiếp theo là đào tạo và phát triển, lương thưởng, phúc lợi và hỗ trợ của lãnh đạo. Kết quả không có ý nghĩa thống kê của quan hệ đồng nghiệp không có nghĩa yếu tố này “không quan trọng” trong thực tế; chính xác hơn, dữ liệu hiện tại chưa chứng minh được tác động độc lập của yếu tố này đến sự gắn bó sau khi đã kiểm soát sáu yếu tố còn lại.
6. Thảo luận kết quả nghiên cứu
Kết quả hồi quy cho thấy mô hình nghiên cứu giải thích được 54,3% sự biến thiên của sự gắn bó với tổ chức sau khi điều chỉnh, cho thấy các yếu tố thuộc chính sách nhân sự, điều kiện công việc và quan hệ quản lý có khả năng giải thích đáng kể sự khác biệt về mức độ gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Nước giải khát Sanest Khánh Hòa. Sáu trong bảy giả thuyết được ủng hộ, trong khi quan hệ và hỗ trợ đồng nghiệp chưa cho thấy tác động độc lập có ý nghĩa thống kê.
Đáng chú ý, đánh giá công việc là yếu tố có tác động mạnh nhất đến sự gắn bó của nhân viên (β = 0,202; p < 0,001). Kết quả này cho thấy, nhân viên có xu hướng gắn bó hơn khi tiêu chí đánh giá rõ ràng, quá trình đánh giá được thực hiện nhất quán và kết quả đánh giá được sử dụng hợp lý cho các quyết định về lương thưởng, đào tạo hoặc thăng tiến. Phát hiện này phù hợp với Uraon và Kumarasamy (2024), khi nghiên cứu trên nhân viên ngành công nghệ thông tin cho thấy nhận thức về công bằng trong đánh giá thành tích có ảnh hưởng tích cực đến cam kết tình cảm với tổ chức. Kết quả cũng phù hợp với các nghiên cứu gần đây cho thấy công bằng và phản hồi trong đánh giá thành tích có thể tác động đến hành vi nhân viên thông qua cam kết tổ chức. Trong trường hợp Sanest, kết quả này có thể phản ánh tầm quan trọng của việc nhân viên nhìn thấy mối liên hệ rõ ràng giữa đóng góp cá nhân và cách doanh nghiệp ghi nhận những đóng góp đó.
Điều kiện và đặc điểm công việc có mức ảnh hưởng lớn thứ hai (β = 0,192; p < 0,001). Đối với doanh nghiệp sản xuất, kết quả này có ý nghĩa đáng chú ý vì trải nghiệm công việc của nhân viên gắn trực tiếp với cơ sở vật chất, an toàn lao động, khối lượng công việc, sự phù hợp giữa nhiệm vụ và năng lực cũng như ý nghĩa của công việc. Saengthong và Thungwha (2024), nghiên cứu 315 nhân viên tại một doanh nghiệp sản xuất lốp xe, cũng ghi nhận các điều kiện làm việc an toàn, công việc có tính thử thách, cơ hội phát triển và quản lý công bằng có ảnh hưởng đáng kể đến cam kết tổ chức. Điều này cho thấy trong môi trường sản xuất, sự gắn bó không chỉ xuất phát từ chế độ đãi ngộ mà còn từ chất lượng trải nghiệm công việc hằng ngày.
Đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến cũng có tác động tích cực (β = 0,156; p = 0,002). Kết quả này phù hợp với Muleya et al. (2022), khi cả đào tạo và cơ hội phát triển nghề nghiệp đều có quan hệ tích cực với cam kết tình cảm, trong đó cơ hội phát triển nghề nghiệp là yếu tố dự báo mạnh hơn. Hosen et al. (2024) cũng cho thấy đào tạo và phát triển nghề nghiệp có mối liên hệ đáng kể với organizational commitment trong mẫu nhân viên tuyến đầu. Đối với Sanest, kết quả có thể được giải thích bởi việc nhân viên không chỉ đánh giá công việc hiện tại mà còn cân nhắc khả năng phát triển năng lực và triển vọng nghề nghiệp nếu tiếp tục ở lại doanh nghiệp.
Lương và thưởng có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó (β = 0,154; p = 0,002), trong khi chính sách phúc lợi cũng có tác động cùng chiều nhưng thấp hơn (β = 0,133; p = 0,008). Hai kết quả này phù hợp với cách giải thích của lý thuyết trao đổi xã hội: khi nhân viên cảm nhận sự trao đổi giữa đóng góp và những gì tổ chức cung cấp là hợp lý, họ có xu hướng duy trì thái độ tích cực hơn đối với tổ chức. Đặc biệt, phân tích tổng hợp của Hong et al. (2024) trên 134 mẫu với 260.604 quan sát cho thấy việc nhân viên đánh giá các chế độ phúc lợi có liên hệ với cam kết tình cảm, sự hài lòng và ý định rút lui; đáng chú ý, cách nhân viên cảm nhận và đánh giá phúc lợi có ý nghĩa lớn hơn việc phúc lợi chỉ đơn thuần tồn tại. Vì vậy, kết quả tại Sanest gợi ý rằng giá trị của lương, thưởng và phúc lợi phụ thuộc không chỉ vào mức cung cấp mà còn vào nhận thức của nhân viên về tính công bằng và sự tương xứng.
Sự hỗ trợ của lãnh đạo có tác động tích cực nhưng mức ảnh hưởng tương đối thấp hơn các yếu tố trên (β = 0,128; p = 0,012). Phát hiện này vẫn phù hợp với các nghiên cứu trước. Rousseau và Aubé (2010) cho thấy hỗ trợ của cấp trên có quan hệ tích cực với cam kết tình cảm và mức độ quan hệ này còn phụ thuộc vào nguồn lực cũng như điều kiện tại nơi làm việc. Orgambídez và Almeida (2020) cũng ghi nhận hỗ trợ của người giám sát có cả tác động trực tiếp và gián tiếp đến cam kết tình cảm. Trong nghiên cứu hiện tại, hệ số thấp hơn của lãnh đạo so với đánh giá và điều kiện công việc có thể cho thấy nhân viên Sanest đặt trọng tâm nhiều hơn vào những trải nghiệm quản trị và công việc cụ thể, thay vì chỉ dựa vào mối quan hệ với người quản lý trực tiếp.
Kết quả đáng chú ý nhất là quan hệ và hỗ trợ đồng nghiệp không có tác động có ý nghĩa thống kê đến sự gắn bó (β = 0,077; p = 0,134), nên H7 không được ủng hộ. Kết quả này khác với Rousseau và Aubé (2010), nơi hỗ trợ đồng nghiệp có quan hệ tích cực với cam kết tình cảm. Tuy nhiên, bằng chứng trước đây cũng cho thấy mối quan hệ này phụ thuộc mạnh vào bối cảnh. Một nghiên cứu so sánh nhân viên người Thái làm việc tại các hãng hàng không Thái Lan và Hoa Kỳ cho thấy hỗ trợ đồng nghiệp có ảnh hưởng đến cam kết ở nhóm này nhưng không có ý nghĩa thống kê ở nhóm khác. Vì vậy, kết quả tại Sanest không nên được hiểu rằng quan hệ đồng nghiệp không có giá trị; chính xác hơn, khi lương thưởng, phúc lợi, phát triển, đánh giá, lãnh đạo và điều kiện công việc được đưa đồng thời vào mô hình, hỗ trợ đồng nghiệp không tạo thêm sức giải thích đáng kể cho sự gắn bó. Một khả năng khác là ảnh hưởng của đồng nghiệp mang tính gián tiếp thông qua sự hài lòng, hỗ trợ xã hội hoặc trải nghiệm môi trường làm việc, điều mà mô hình hiện tại chưa kiểm định.
Tổng thể, kết quả cho thấy sự gắn bó của nhân viên tại Sanest Khánh Hòa được giải thích mạnh hơn bởi cách doanh nghiệp đánh giá đóng góp của nhân viên và chất lượng điều kiện công việc, tiếp theo là cơ hội phát triển, lương thưởng, phúc lợi và hỗ trợ của lãnh đạo. Phát hiện này tương đồng với bằng chứng gần đây trong các doanh nghiệp sản xuất, nơi các thực hành nhân sự như đánh giá, phần thưởng và đào tạo có quan hệ tích cực với sự hài lòng và cam kết tổ chức. Kết quả vì vậy củng cố lập luận rằng sự gắn bó không được hình thành từ một chính sách riêng lẻ mà từ tổ hợp các trải nghiệm về công bằng, điều kiện làm việc, phát triển và sự hỗ trợ mà nhân viên nhận được trong quá trình làm việc.
7. Kết luận
Nghiên cứu được thực hiện nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Nước giải khát Sanest Khánh Hòa dựa trên dữ liệu khảo sát 282 nhân viên. Kết quả hồi quy cho thấy mô hình giải thích được 54,3% sự biến thiên của sự gắn bó với tổ chức. Trong bảy yếu tố được kiểm định, sáu yếu tố có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê, gồm đánh giá công việc (β = 0,202), điều kiện và đặc điểm công việc (β = 0,192), đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến (β = 0,156), lương và thưởng (β = 0,154), chính sách phúc lợi (β = 0,133) và sự hỗ trợ của lãnh đạo (β = 0,128). Trong đó, đánh giá công việc và điều kiện, đặc điểm công việc là hai yếu tố có mức tác động tương đối mạnh nhất. Ngược lại, quan hệ và hỗ trợ đồng nghiệp không có ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê đến sự gắn bó (β = 0,077; p = 0,134). Kết quả cho thấy sự gắn bó của nhân viên tại Sanest Khánh Hòa được hình thành chủ yếu từ cách doanh nghiệp ghi nhận và đánh giá đóng góp, chất lượng điều kiện làm việc, cơ hội phát triển và các chính sách đãi ngộ, hơn là chỉ từ quan hệ xã hội giữa các đồng nghiệp.
Tài liệu tham khảo:
Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1–18. doi:10.1111/j.2044-8325.1990.tb00506.x.
Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. John Wiley & Sons.
Dang, T. H. (2020). The effect of human resource management practices on organizational commitment in SMEs in Hanoi. VNU Journal of Science: Economics and Business, 36(4), 38–48. doi:10.25073/2588-1108/vnueab.4419.
Darke, I. D., Mensah, P. O., Antwi, F. A., & Swanzy-Krah, P. (2024). Co-worker support and affective commitment during a global crisis: Evidence from an emerging economy. Cogent Business & Management, 11(1), 2298225. doi:10.1080/23311975.2023.2298225.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500–507. doi:10.1037/0021-9010.71.3.500.
Hanifah, H. (2025). Unravelling the determinants of job performance in manufacturing SMEs: Evidence from an emerging economy. International Journal of Productivity and Quality Management, 45(2), 231–252. doi:10.1504/IJPQM.2025.146634.
Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work (2nd ed.). John Wiley & Sons.
Hong, Y.-H., Ford, M. T., & Jong, J. (2024). Employee benefit availability, use, and subjective evaluation: A meta-analysis of relationships with perceived organizational support, affective organizational commitment, withdrawal, job satisfaction, and well-being. Journal of Applied Psychology, 109(12), 1921–1947. doi:10.1037/apl0001202.
Hosen, S., Hamzah, S. R., Ismail, I. A., Alias, S. N., Aziz, M. F. A., & Rahman, M. M. (2024). Training & development, career development, and organizational commitment as the predictor of work performance. Heliyon, 10(1), e23903. doi:10.1016/j.heliyon.2023.e23903.
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61–89. doi:10.1016/1053-4822(91)90011-Z.
Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61(1), 20–52. doi:10.1006/jvbe.2001.1842.
Muleya, D., Ngirande, H., & Terera, S. R. (2022). The influence of training and career development opportunities on affective commitment: A South African higher education perspective. SA Journal of Human Resource Management, 20, a1620. doi:10.4102/sajhrm.v20i0.1620.
Nguyen, D. N., & Uong, T. N. L. (2022). The impact of HRM practices on organizational commitment and job satisfaction of civil servants in Hanoi. Journal of International Economics and Management, 22(1), 61–77. doi:10.38203/jiem.022.1.0042.
Orgambídez, A., & Almeida, H. (2020). Supervisor support and affective organizational commitment: The mediator role of work engagement. Western Journal of Nursing Research, 42(3), 187–193. doi:10.1177/0193945919852426.
Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87(4), 698–714. doi:10.1037/0021-9010.87.4.698.
Rousseau, V., & Aubé, C. (2010). Social support at work and affective commitment to the organization: The moderating effect of job resource adequacy and ambient conditions. The Journal of Social Psychology, 150(4), 321–340. doi:10.1080/00224540903365380.
Saengthong, M., & Thungwha, S. (2024). Quality of work life and work environment affecting organizational commitment of employee in tire manufacturing company. Journal of Business Administration and Languages, 12(1).
Uraon, R. S., & Kumarasamy, R. (2024). Do justice perceptions of performance appraisal practices affect organizational citizenship behavior through affective commitment? Evidence from the information technology industry. South Asian Journal of Business Studies, 13(4), 581–602. doi:10.1108/SAJBS-10-2022-0363.
Xu, X., Zhao, P., Hayes, R., Le, N., & Dormann, C. (2023). Revisit the causal inference between organizational commitment and job satisfaction: A meta-analysis disentangling its sources of inconsistencies. Journal of Applied Psychology, 108(7), 1244–1261. doi:10.1037/apl0001073.
Công ty Cổ phần Nước giải khát Sanest Khánh Hòa. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Nước giải khát Sanest Khánh Hòa. https://sanestkhanhhoa.com.vn/gioi-thieu/
