Developing leadership and management cadres in public health service delivery units in Ho Chi Minh City in the context of public governance reform
ThS. Phạm Đào Minh Tú
Bệnh viện Đa khoa khu vực Củ Chi
Email: phamdaominhtu.syt@gmail.com
(Quanlynhanuoc.vn) – Đổi mới quản trị công, tự chủ đơn vị sự nghiệp, chuyển đổi số và yêu cầu bảo đảm chất lượng khám chữa bệnh, an toàn cho người bệnh đang làm thay đổi căn bản vai trò của cán bộ lãnh đạo, quản lý trong các đơn vị sự nghiệp y tế công lập. Bài viết phân tích văn bản quy phạm pháp luật, tài liệu, đồng thời đối chiếu với hệ thống quy chuẩn quốc tế về năng lực quản lý bệnh viện. Kết quả cho thấy, các đơn vị sự nghiệp y tế công lập tại TP. Hồ Chí Minh đã hình thành nhiều tiền đề quan trọng: mở rộng quản trị số, phát triển y tế chuyên sâu, áp dụng chuẩn chất lượng và tái cấu trúc mạng lưới y tế cơ sở. Tuy nhiên, khoảng cách giữa năng lực chuyên môn y khoa và năng lực quản trị tổ chức; sự thiếu liên thông giữa tuyển chọn, đào tạo, bổ nhiệm, đánh giá và đãi ngộ; cùng với hạn chế về nhân lực dữ liệu, công nghệ và trách nhiệm giải trình vẫn là các điểm nghẽn. Bài viết đề xuất khung năng lực gồm 8 nhóm, quy trình phát triển đội ngũ theo vòng đời vị trí việc làm, cơ chế đánh giá bằng kết quả cân bằng và lộ trình thí điểm giai đoạn 2027 – 2030. Trọng tâm của giải pháp là chuyển từ quản lý cán bộ theo hồ sơ và chức danh sang quản trị nhân lực dựa trên năng lực, kết quả, đạo đức công vụ và giá trị tạo ra cho người bệnh.
Từ khóa: Cán bộ lãnh đạo; quản lý bệnh viện; đơn vị sự nghiệp y tế công lập; quản trị công; TP. Hồ Chí Minh.
Abstract: Reforms in public administration, greater autonomy for public healthcare institutions, digital transformation, and the need to ensure the quality of medical examination and treatment as well as patient safety are fundamentally changing the role of leaders and managers in public healthcare institutions. This article analyzes legal regulations and relevant documents, while also comparing them with international standards for hospital management capabilities. The results show that public healthcare institutions in Ho Chi Minh City have established several important foundations: expanding digital governance, developing specialized healthcare, adopting quality standards, and restructuring the primary healthcare network. However, gaps between medical expertise and organizational management capabilities; a lack of coherence across recruitment, training, appointment, evaluation, and compensation; and limited data resources, technology, and accountability remain key bottlenecks. This article proposes a competency framework comprising eight groups, a workforce development process aligned with the job lifecycle, a balanced results-based evaluation mechanism, and a pilot roadmap for the 2027–2030 period. The core of the solution is a shift from managing staff based on personnel files and job titles to a competency-based human resources management system focused on results, professional ethics, and value created for patients.
Keywords: Health leadership; hospital management; public health service delivery units; public governance; Ho Chi Minh City.
1. Đặt vấn đề
Đơn vị sự nghiệp y tế công lập là bộ phận trực tiếp chuyển hóa chính sách y tế thành dịch vụ khám bệnh, chữa bệnh, y tế dự phòng, cấp cứu, phục hồi chức năng và chăm sóc sức khỏe ban đầu. Khác với cơ quan hành chính, các đơn vị này vừa thực hiện nhiệm vụ công, vừa tổ chức hoạt động chuyên môn có tính rủi ro cao, sử dụng nguồn lực lớn và chịu trách nhiệm trực tiếp đối với tính mạng, sức khỏe của người dân. Vì vậy, hiệu quả của một bệnh viện hay trung tâm y tế không chỉ phụ thuộc vào trình độ chuyên môn của từng thầy thuốc mà còn phụ thuộc vào năng lực lãnh đạo, tổ chức hệ thống, phân bổ nguồn lực, kiểm soát chất lượng và xử lý rủi ro của đội ngũ quản lý.
Bối cảnh quản trị của khu vực y tế công đang thay đổi nhanh. Luật Khám bệnh, chữa bệnh năm 2023 đặt ra yêu cầu cao hơn về quản lý chất lượng, an toàn người bệnh và trách nhiệm của cơ sở khám bệnh, chữa bệnh (Quốc hội, 2023). Cơ chế tự chủ tài chính tiếp tục được điều chỉnh theo Nghị định số 111/2025/NĐ-CP ngày 22/5/2025, làm tăng không gian chủ động nhưng đồng thời gia tăng yêu cầu về năng lực tài chính, mua sắm, đầu tư, kiểm soát nội bộ và trách nhiệm giải trình (Chính phủ, 2025). Từ ngày 01/7/2026, Luật Viên chức năm 2025 và Nghị định số 232/2026/NĐ-CP ngày 26/6/2026 về vị trí việc làm viên chức tạo nền tảng pháp lý mới để quản lý con người theo vị trí, năng lực và kết quả thay vì chủ yếu dựa vào biên chế và hồ sơ (Chính phủ, 2026; Quốc hội, 2025).
Đối với TP. Hồ Chí Minh, yêu cầu đổi mới còn mạnh hơn do quy mô dân số lớn, nhu cầu khám, chữa bệnh của cả vùng phía Nam, mạng lưới đơn vị đa dạng và tốc độ ứng dụng công nghệ cao. Năm 2024, ngành Y tế Thành phố ghi nhận hai bệnh viện công lập đạt chuẩn chất lượng quốc tế, 1.111.107 sổ sức khỏe điện tử được tích hợp trên VNeID, 52 sản phẩm y tế thông minh tham gia bình chọn và mạng lưới 14.403 cộng tác viên sức khỏe cộng đồng (Trang tin Điện tử Đảng bộ TP. Hồ Chí Minh, 2024). Đến tháng 9/2026, toàn bộ 60 bệnh viện công lập của Thành phố đã đưa bệnh án điện tử vào hoạt động, nhưng mới 64% triển khai trên quy mô toàn bệnh viện và nhân lực công nghệ thông tin vẫn được xác định là một hạn chế (Trang tin Điện tử Đảng bộ TP. Hồ Chí Minh, 2026). Những kết quả này phản ánh năng lực đổi mới đáng kể, đồng thời cho thấy, quản trị y tế ngày càng dựa vào dữ liệu, liên thông và phối hợp đa tổ chức.
Trong thực tiễn, cán bộ quản lý bệnh viện thường trưởng thành từ chuyên môn y khoa. Đây là lợi thế về uy tín nghề nghiệp và hiểu biết lâm sàng, nhưng không tự động bảo đảm năng lực quản trị tài chính, nhân lực, dữ liệu, chuỗi cung ứng, pháp lý, truyền thông khủng hoảng hay thay đổi tổ chức. Tổng quan hệ thống của Kakemam và cộng sự xác định bảy nhóm năng lực cốt lõi của nhà quản lý bệnh viện, từ ra quyết định dựa trên bằng chứng, quản lý vận hành và nguồn lực đến lãnh đạo con người, quản trị thay đổi và tính chuyên nghiệp (Kakemam và cộng sự, 2020). Các tổng quan khác cũng nhấn mạnh cần kết hợp năng lực “cứng” và năng lực “mềm”, đào tạo chính quy với cố vấn, hỗ trợ đồng nghiệp và học tập tại nơi làm việc (Ndayishimiye và cộng sự, 2023; Pihlainen và cộng sự, 2016).
Từ vấn đề nêu trên, bài viết trả lời ba câu hỏi: (1) Bối cảnh pháp lý và thực tiễn tại TP. Hồ Chí Minh đang đặt ra yêu cầu năng lực gì đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý đơn vị sự nghiệp y tế công lập; (2) Những kết quả, hạn chế và nguyên nhân chủ yếu trong phát triển đội ngũ hiện nay là gì; (3) Cần thiết kế nhóm giải pháp nào để chuyển sang quản trị đội ngũ dựa trên năng lực, kết quả và trách nhiệm giải trình. Phạm vi tập trung vào các bệnh viện, trung tâm y tế và đơn vị sự nghiệp thuộc hệ thống y tế công lập của Thành phố; các cơ sở giáo dục đại học y dược không thuộc phạm vi phân tích.
2. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
2.1. Tiếp cận quản trị công và quản trị dựa trên năng lực
Trong mô hình quản lý công truyền thống, cán bộ quản lý chủ yếu được nhìn nhận qua thẩm quyền hành chính, tiêu chuẩn chức danh và việc tuân thủ quy trình. Đổi mới quản trị công không phủ nhận các yếu tố này, nhưng bổ sung bốn yêu cầu: tạo giá trị công; lấy người dân và người bệnh làm trung tâm; ra quyết định dựa trên bằng chứng; và chịu trách nhiệm về kết quả, tính liêm chính cũng như khả năng sử dụng nguồn lực. Với y tế, giá trị công phải được thể hiện đồng thời ở chất lượng chuyên môn, an toàn, khả năng tiếp cận, công bằng, hiệu quả và niềm tin.
Năng lực được hiểu là tổ hợp kiến thức, kỹ năng, thái độ, động cơ và hành vi có thể quan sát, giúp cá nhân thực hiện hiệu quả một vai trò trong bối cảnh cụ thể. Cách tiếp cận dựa trên năng lực khác với danh mục tiêu chuẩn bằng cấp ở chỗ nó trả lời không chỉ câu hỏi “người giữ chức vụ có điều kiện gì” mà còn “người đó phải làm được gì, ở mức độ nào và bằng chứng nào chứng minh”. Các nghiên cứu quốc tế cho thấy năng lực quản lý bệnh viện có tính đa chiều, gồm hiểu biết hệ thống y tế, quản lý vận hành, tài chính và nguồn lực, lãnh đạo con người, giao tiếp, chuyên nghiệp, đổi mới và quản trị thay đổi (Kakemam và cộng sự, 2020; Malmoon và cộng sự, 2020). Do đó, khung năng lực phải gắn với loại hình đơn vị, cấp quản lý và mức độ phức tạp của nhiệm vụ.
Từ góc độ quản trị nhân lực công, phát triển đội ngũ là một chu trình liên thông gồm: hoạch định nhu cầu; thiết kế vị trí việc làm; thu hút và tuyển chọn; quy hoạch; bổ nhiệm; giao mục tiêu; đánh giá; đào tạo, luân chuyển và cố vấn; đãi ngộ; kế nhiệm và miễn nhiệm. Nếu từng khâu vận hành riêng lẻ, đào tạo dễ trở thành hoạt động cấp chứng chỉ, đánh giá dễ trở thành thủ tục cuối năm và quy hoạch không bảo đảm tạo được nguồn kế nhiệm thực chất.
2.2. Phương pháp và giới hạn nghiên cứu
Bài viết sử dụng phương pháp phân tích tài liệu và đối chiếu chính sách. Nhóm tài liệu thứ nhất là văn bản pháp luật và thông tin chính thức về viên chức, vị trí việc làm, tự chủ tài chính, khám bệnh, chữa bệnh và tổ chức đơn vị sự nghiệp. Nhóm thứ hai là báo cáo, thông tin công bố của cơ quan Trung ương và TP. Hồ Chí Minh về chuyển đổi số, chất lượng bệnh viện, nhân lực và tái cấu trúc mạng lưới y tế. Nhóm thứ ba là các tổng quan hệ thống, tổng quan phạm vi quốc tế về năng lực lãnh đạo, quản lý bệnh viện.
Thông tin được mã hóa theo năm chiều: thể chế; tổ chức và vận hành; nhân lực; dữ liệu và công nghệ; trách nhiệm giải trình. Các phát hiện quốc tế chỉ được dùng làm cơ sở tham chiếu, không được xem là bằng chứng có thể áp dụng nguyên trạng cho TP. Hồ Chí Minh.
3. Thực tiễn và những yêu cầu mới đối với đội ngũ quản lý
3.1. Khung thể chế chuyển từ quản lý đầu vào sang quản lý vị trí và kết quả
Luật Viên chức năm 2025 và Nghị định số 232/2026/NĐ-CP tạo cơ sở để xác định vị trí việc làm viên chức theo chức năng, nhiệm vụ và mức độ phức tạp của công việc (Chính phủ, 2026; Quốc hội, 2025). Trong lĩnh vực y tế, Thông tư số 03/2023/TT-BYT ngày 17/02/2023 đã quy định danh mục vị trí việc làm, định mức số lượng người làm việc và cơ cấu viên chức theo chức danh nghề nghiệp đối với nhiều loại hình đơn vị sự nghiệp y tế công lập (Bộ Y tế, 2023). Khung pháp lý này là điều kiện cần để chuẩn hóa tổ chức, nhưng chưa thay thế được khung năng lực quản lý. Định mức nhân lực trả lời câu hỏi “cần bao nhiêu người” và danh mục vị trí trả lời “cần những vị trí nào”; trong khi quản trị đội ngũ lãnh đạo còn phải xác định yêu cầu hành vi, mức thành thạo và kết quả mong đợi của từng cấp quản lý.
Quyết định số 1289/QĐ-BYT ngày 16/5/2024 quy định tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm, miễn nhiệm trong các đơn vị sự nghiệp công lập thuộc Bộ Y tế, nhấn mạnh phẩm chất, đạo đức, năng lực, sở trường, uy tín và yêu cầu nhiệm vụ (Bộ Y tế, 2024). Quyết định này không trực tiếp điều chỉnh các đơn vị thuộc Thành phố nhưng cung cấp một tham chiếu đáng chú ý: bổ nhiệm phải gắn với năng lực và yêu cầu thực hiện nhiệm vụ, không chỉ với điều kiện hình thức. Thành phố cần cụ thể hóa nguyên tắc đó thành công cụ đánh giá có thang đo và minh chứng.
Cơ chế tự chủ tài chính làm thay đổi sâu sắc nội dung công việc của người đứng đầu. Nghị định số 111/2025/NĐ-CP ngày 22/5/2025 tiếp tục hoàn thiện Nghị định số 60/2021/NĐ-CP, yêu cầu đơn vị chủ động hơn trong tài chính nhưng vẫn bảo đảm nhiệm vụ công và tuân thủ pháp luật (Chính phủ, 2025). Đối với bệnh viện, tự chủ không đơn thuần là tăng thu. Người lãnh đạo phải cân bằng ít nhất bốn mục tiêu có thể xung đột: bền vững tài chính, chất lượng và an toàn, khả năng tiếp cận của nhóm yếu thế và phát triển nhân lực. Nếu đánh giá người đứng đầu chủ yếu bằng doanh thu hoặc chênh lệch thu – chi, động lực quản trị có thể lệch khỏi giá trị công.
3.2. Năng lực tổ chức được nâng lên
Hệ thống y tế Thành phố có khả năng huy động và đổi mới lớn. Năm 2024, mạng lưới 14.403 cộng tác viên sức khỏe cộng đồng đã được hình thành; 1.111.107 sổ sức khỏe điện tử được tích hợp trên VNeID; hai bệnh viện công lập đạt chuẩn chất lượng quốc tế; và 52 sản phẩm y tế thông minh tham gia bình chọn cấp Thành phố (Trang tin Điện tử Đảng bộ TP. Hồ Chí Minh, 2024). Những kết quả này không chỉ phản ánh đầu tư công nghệ hay chuyên môn. Chúng đòi hỏi cán bộ quản lý biết thiết kế quy trình, phối hợp liên ngành, quản trị dự án, huy động nhân viên và duy trì thay đổi.
Đến tháng 9/2026, 60/60 bệnh viện công lập tại Thành phố đã triển khai bệnh án điện tử. Trên toàn hệ thống, 153/164 bệnh viện đã triển khai, trong đó có 80/90 bệnh viện ngoài công lập. Tuy nhiên, tỷ lệ triển khai toàn viện ở khối công lập mới đạt 64%, cho thấy hoàn thành một mốc kỹ thuật chưa đồng nghĩa với chuyển đổi toàn diện mô hình quản trị (Trang tin Điện tử Đảng bộ TP. Hồ Chí Minh, 2026). Giai đoạn tiếp theo đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo các bệnh viện công lập cần hiểu quản trị dữ liệu, an ninh thông tin, chuẩn liên thông, chất lượng dữ liệu và cách sử dụng dữ liệu cho quyết định lâm sàng, vận hành và phân bổ nguồn lực.
Quá trình tái cấu trúc y tế cơ sở từ năm 2026 cũng làm thay đổi quan hệ quản trị. Thành phố hoàn tất chuyển giao nhân sự, cơ sở vật chất và tài sản của 168 trạm y tế về ủy ban nhân dân cấp xã quản lý trực tiếp, đồng thời tổ chức cơ chế hỗ trợ chuyên môn từ các bệnh viện và đơn vị tuyến trên (Hội đồng nhân dân TP. Hồ Chí Minh, 2026). Đây là phép thử về quản trị mạng lưới: đơn vị không thể vận hành như những “ốc đảo” mà phải chia sẻ chuyên môn, dữ liệu, đào tạo, chuyển tuyến và trách nhiệm chăm sóc liên tục.
Bảng 1: Một số bằng chứng thực tiễn và hàm ý năng lực quản lý
| Bằng chứng chính thức | Giá trị quản trị thể hiện | Khoảng trống/năng lực cần củng cố |
| 14.403 cộng tác viên sức khỏe cộng đồng được hình thành trong năm 2024 | Khả năng huy động mạng lưới và phối hợp cộng đồng | Điều phối đa tác nhân; giám sát chất lượng; quản trị dữ liệu cộng đồng |
| 1.111.107 sổ sức khỏe điện tử tích hợp VNeID trong năm 2024 | Mở rộng nền tảng y tế số và dịch vụ lấy người dân làm trung tâm | Chất lượng dữ liệu; quyền riêng tư; sử dụng dữ liệu cho quyết định |
| Hai bệnh viện công lập đạt chuẩn chất lượng quốc tế trong năm 2024 | Khả năng chuẩn hóa quy trình và hội nhập | Duy trì cải tiến; nhân rộng thực hành tốt; tránh “chạy theo chứng nhận” |
| 60/60 bệnh viện công lập áp dụng bệnh án điện tử năm 2026, nhưng 64% triển khai toàn viện | Hoàn thành nhanh một mục tiêu chuyển đổi số quy mô hệ thống | Lãnh đạo số; quản trị thay đổi; năng lực công nghệ thông tin; liên thông |
| 168 trạm y tế được chuyển giao về cấp xã từ năm 2026 | Phân quyền và tăng tính chủ động tại cơ sở | Quản trị mạng lưới; phân định trách nhiệm; bảo đảm chuẩn chuyên môn thống nhất |
3.3. Những bất cập, hạn chế
Thứ nhất, tiêu chuẩn chức danh và khung năng lực thực hành chưa được tích hợp đầy đủ. Một cán bộ có thể đáp ứng bằng cấp, thời gian công tác và quy trình bổ nhiệm nhưng chưa được đánh giá có cấu trúc tư duy hệ thống, quản trị tài chính, quản trị rủi ro, dẫn dắt thay đổi hoặc năng lực về dữ liệu. Khoảng trống này dẫn đến 2 rủi ro: bổ nhiệm dựa nhiều vào thành tích chuyên môn trong quá khứ và chỉ phát hiện thiếu hụt quản trị sau khi người được bổ nhiệm đã đảm nhận chức vụ.
Thứ hai, các khâu của vòng đời cán bộ chưa tạo thành một hệ thống thống nhất. Quy hoạch có thể chưa đi kèm kế hoạch phát triển cá nhân; đào tạo chưa luôn xuất phát từ khoảng trống năng lực; luân chuyển chưa được thiết kế như một nhiệm vụ phát triển có mục tiêu; đánh giá cuối năm khó phân biệt giữa kết quả của cá nhân, điều kiện của đơn vị và tác động của môi trường. Hệ quả là nguồn lực đào tạo bị phân tán và khó chứng minh cải thiện hiệu suất sau học tập.
Thứ ba, tự chủ làm tăng trách nhiệm, nhưng quyền hạn, năng lực hỗ trợ và cơ chế kiểm soát chưa phải lúc nào cũng đồng bộ. Người đứng đầu phải chịu trách nhiệm về tài chính, mua sắm, nhân sự và chất lượng trong một môi trường pháp lý phức tạp. Nếu chỉ tăng trách nhiệm mà không làm rõ thẩm quyền, quy trình phối hợp và cơ chế tư vấn pháp lý, hệ thống có thể phát sinh tâm lý né tránh việc ra quyết định. Ngược lại, nếu mở rộng tự chủ mà thiếu kiểm soát nội bộ và công khai kết quả, nguy cơ xung đột lợi ích, thương mại hóa quá mức và bất bình đẳng trong tiếp cận có thể tăng.
Thứ tư, chuyển đổi số đang đi nhanh hơn năng lực quản trị dữ liệu. Báo cáo về bệnh án điện tử cho thấy nhân lực công nghệ thông tin còn hạn chế và mức độ triển khai toàn viện chưa đồng đều (Trang tin Điện tử Đảng bộ TP. Hồ Chí Minh, 2026). Lãnh đạo số không có nghĩa là người đứng đầu phải trở thành kỹ sư công nghệ; nhưng phải đủ năng lực đặt yêu cầu, quản trị danh mục đầu tư, đánh giá rủi ro, quy định trách nhiệm dữ liệu và buộc công nghệ phục vụ mục tiêu chất lượng. Phân tích của Tổ chức Y tế Thế giới cho thấy, năng lực số của lực lượng y tế bao gồm dữ liệu, tin học, giao tiếp, chuyên nghiệp số, kỹ thuật và quản trị, chứ không chỉ kỹ năng sử dụng phần mềm (World Health Organization, 2026).
Thứ năm, cơ chế đánh giá còn nguy cơ thiên về hoàn thành thủ tục và chỉ tiêu đầu ra ngắn hạn. Trong bệnh viện, số lượt khám, công suất giường hoặc mức thu là các chỉ báo cần thiết nhưng không đủ. Nếu thiếu chỉ số về an toàn người bệnh, trải nghiệm, công bằng, sức khỏe nhân viên, tuân thủ, cải tiến và tính bền vững, đánh giá có thể tạo động lực ngược. Năng lực lãnh đạo cần được nhìn nhận từ kết quả cân bằng và cách thức đạt kết quả, bao gồm đạo đức, tính minh bạch và phát triển đội ngũ kế cận.
4. Đánh giá chung
TP. Hồ Chí Minh có bốn lợi thế để xây dựng đội ngũ quản lý y tế chuyên nghiệp. Một là, quy mô hệ thống và sự đa dạng của các đơn vị tạo môi trường học tập thực tiễn phong phú, từ bệnh viện chuyên sâu đến y tế cơ sở. Hai là, các thành tựu về bệnh án điện tử, hồ sơ sức khỏe, tiêu chuẩn chất lượng và kỹ thuật cao tạo ra “bài toán thật” để phát triển năng lực thay vì chỉ đào tạo lý thuyết. Ba là, mạng lưới trường đại học, bệnh viện đầu ngành và quan hệ hợp tác vùng tạo điều kiện xây dựng chương trình liên kết. Bốn là, khung pháp lý mới về viên chức và vị trí việc làm tạo cơ hội thiết kế lại hệ thống quản trị nhân lực theo vai trò và kết quả.
Đáng chú ý, Thành phố đã chuyển từ hiện đại hóa sang triển khai ở quy mô hệ thống. Việc 60 bệnh viện công lập áp dụng bệnh án điện tử là bằng chứng về năng lực điều phối và thực thi chính sách (Trang tin điện tử Đảng bộ TP. Hồ Chí Minh, 2026). Hai bệnh viện đạt chuẩn quốc tế cho thấy một số đơn vị đã tiếp cận được quản trị chất lượng theo chuẩn bên ngoài (Trang tin điện tử Đảng bộ TP. Hồ Chí Minh, 2024). Đây là nguồn tài sản tri thức quan trọng nếu Thành phố tổ chức cơ chế chia sẻ, cố vấn và nhân rộng có kiểm chứng.
Tuy nhiên, một số hạn chế cốt lõi không phải là thiếu hoạt động đào tạo mà là thiếu một kiến trúc phát triển đội ngũ thống nhất. Khi chưa có khung năng lực dùng chung, từng đơn vị có thể hiểu khác nhau về “quản lý tốt”; chương trình bồi dưỡng khó xác định chuẩn đầu ra; đánh giá và bổ nhiệm thiếu ngôn ngữ chung. Tổng quan quốc tế cho thấy, các mô hình năng lực hiệu quả đều kết hợp hiểu biết bối cảnh y tế, năng lực vận hành, quan hệ con người, quản trị thay đổi và tính chuyên nghiệp (Kakemam và cộng sự, 2020; Ndayishimiye và cộng sự, 2023).
Bên cạnh đó, tính đồng nhất giữa chuyên môn giỏi và quản lý giỏi. Trong y tế, uy tín chuyên môn là điều kiện quan trọng, nhất là với các vị trí có trách nhiệm chuyên môn, nhưng quản trị một đơn vị đòi hỏi tập hợp nhiều năng lực khác. Thiếu chuẩn bị trước bổ nhiệm khiến cán bộ phải “học bằng thử – sai” trong các lĩnh vực rủi ro cao như tài chính, đấu thầu, nhân sự, truyền thông và bảo đảm an toàn người bệnh.
Ngoài ra, dữ liệu quản trị nhân lực phân tán. Hồ sơ cán bộ thường đầy đủ về bằng cấp, quá trình công tác và khen thưởng nhưng thiếu dữ liệu có cấu trúc về năng lực, kết quả theo mục tiêu, trải nghiệm qua nhiệm vụ khó và mức độ sẵn sàng kế nhiệm. Khi không có dữ liệu này, quy hoạch khó chuyển từ danh sách sang danh mục nhân tài có kế hoạch phát triển cụ thể.
Hơn nữa, cơ chế đánh giá chưa đủ bảo đảm trách nhiệm hai chiều. Cấp trên cần đánh giá người đứng đầu, nhưng người bệnh, nhân viên và đối tác phối hợp cũng cung cấp những góc nhìn không thể thay thế. Tuy nhiên, phản hồi đa nguồn chỉ có giá trị khi có tiêu chí rõ, bảo mật phù hợp và dùng cho phát triển; nếu vận dụng hình thức hoặc biến thành bỏ phiếu tín nhiệm cảm tính, công cụ có thể làm tăng né tránh và xu hướng chạy theo sự hài lòng ngắn hạn.
5. Một số giải pháp
Thứ nhất, xây dựng khung năng lực quản lý y tế công lập của Thành phố.
Thành phố cần ban hành một khung năng lực dùng chung, sau đó cho phép từng loại hình đơn vị cụ thể hóa. Khung không thay thế tiêu chuẩn pháp lý mà chuyển tiêu chuẩn thành hành vi có thể quan sát và kết quả có thể kiểm chứng. Trên cơ sở tổng hợp yêu cầu pháp luật, thực tiễn Thành phố và bằng chứng quốc tế, tác giả đề xuất tám nhóm năng lực.
Bảng 2: Khung năng lực đề xuất đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý đơn vị sự nghiệp y tế công lập
| Nhóm năng lực | Biểu hiện hành vi và minh chứng chủ yếu |
| 1. Chính trị, đạo đức công vụ và tính chuyên nghiệp | Đặt lợi ích người bệnh và nhiệm vụ công lên trước; công khai xung đột lợi ích; tuân thủ; nêu gương; xử lý sai phạm nhất quán |
| 2. Tư duy hệ thống và hoạch định chiến lược | Phân tích nhu cầu sức khỏe; xác lập ưu tiên; liên kết mục tiêu đơn vị với chiến lược ngành; quản trị danh mục dự án |
| 3. Quản trị chuyên môn, chất lượng và an toàn | Sử dụng chỉ số chất lượng; phân tích sự cố; thúc đẩy văn hóa an toàn; cải tiến liên tục; bảo đảm thực hành dựa trên bằng chứng |
| 4. Quản trị tài chính, tài sản và chuỗi cung ứng | Lập kế hoạch tài chính; phân tích chi phí; mua sắm minh bạch; quản trị hợp đồng, tài sản và rủi ro; cân bằng tự chủ với công bằng |
| 5. Lãnh đạo con người và phát triển tổ chức | Hoạch định nhân lực; giao việc; phản hồi; xây dựng đội ngũ; giải quyết xung đột; phát triển kế nhiệm; chăm sóc sức khỏe nghề nghiệp |
| 6. Dữ liệu, công nghệ và đổi mới | Quản trị chất lượng và quyền truy cập dữ liệu; ra quyết định bằng dữ liệu; lựa chọn công nghệ; bảo đảm an toàn thông tin; dẫn dắt thay đổi số |
| 7. Hợp tác, truyền thông và trách nhiệm giải trình | Phối hợp liên ngành, liên tuyến; đối thoại với người bệnh và nhân viên; truyền thông khủng hoảng; công khai kết quả; giải trình quyết định |
| 8. Thích ứng và quản trị thay đổi | Nhận diện tác động; huy động các bên liên quan; thí điểm, đo lường, điều chỉnh; duy trì thay đổi; học từ thất bại có kiểm soát |
Mỗi nhóm năng lực nên có bốn mức thành thạo: nền tảng; vận dụng; dẫn dắt; kiến tạo hệ thống. Yêu cầu mức độ phải khác nhau giữa trưởng khoa/phòng, phó giám đốc, giám đốc và người đứng đầu mạng lưới. Ví dụ, trưởng khoa cần biết đọc và sử dụng chỉ số; giám đốc phải thiết kế hệ thống trách nhiệm dữ liệu toàn đơn vị; cấp quản lý hệ thống phải có khả năng chuẩn hóa và liên thông giữa nhiều đơn vị.
Thứ hai, tích hợp khung năng lực vào toàn bộ vòng đời cán bộ.
Trước hết, bản mô tả vị trí quản lý phải nêu rõ mục tiêu vị trí, quyền hạn, trách nhiệm, quan hệ phối hợp, nhóm năng lực và bộ kết quả chủ yếu. Khi tuyển chọn hoặc bổ nhiệm, ứng viên cần được đánh giá bằng nhiều phương pháp: hồ sơ thành tích; phỏng vấn hành vi có cấu trúc; bài tập tình huống; trình bày đề án phát triển đơn vị; và tham chiếu kết quả thực tế. Không nên dùng một bài thi kiến thức chung để thay thế đánh giá năng lực lãnh đạo.
Đối với cán bộ trong quy hoạch, mỗi người cần có hồ sơ phát triển cá nhân gồm năng lực hiện tại, vị trí việc làm và nhiệm vụ phát triển. Đào tạo chỉ là một cấu phần. Các hình thức quan trọng khác gồm luân chuyển có mục tiêu, giao dự án cải tiến, tham gia nhóm liên viện, được cố vấn bởi lãnh đạo có kinh nghiệm và phản hồi sau khi hoàn thành nhiệm vụ. Đào tạo bên ngoài cần được bổ sung bằng cố vấn và hỗ trợ đồng nghiệp trong tổ chức (Ndayishimiye và cộng sự, 2023). Sau bổ nhiệm, cần có giai đoạn hỗ trợ chuyển vai trò trong 6-12 tháng. Người quản lý mới nên được giao mục tiêu ưu tiên, có người cố vấn độc lập và được đánh giá lại sau 6 tháng. Cơ chế này giúp giảm rủi ro “bổ nhiệm xong mới tự học”, đồng thời tạo dữ liệu thực tế để điều chỉnh kế hoạch phát triển.
Thứ ba, đổi mới đánh giá theo kết quả cân bằng và giá trị công.
Bộ chỉ số đối với người đứng đầu nên gồm sáu nhóm: chất lượng và an toàn; tiếp cận, công bằng và trải nghiệm người bệnh; tài chính và hiệu quả sử dụng nguồn lực; phát triển nhân lực và môi trường làm việc; đổi mới, dữ liệu và chuyển đổi số; tuân thủ, minh bạch và phối hợp hệ thống. Chỉ số phải được hiệu chỉnh theo loại hình đơn vị để tránh so sánh cơ học giữa bệnh viện chuyên khoa, bệnh viện đa khoa, trung tâm kiểm soát bệnh tật và trạm y tế.
Đánh giá cần kết hợp minh chứng: kết quả định lượng đã được xác thực; minh chứng về quá trình, gồm quyết định quản trị, báo cáo kiểm toán, hồ sơ cải tiến và kết quả kiểm tra; phản hồi có cấu trúc từ cấp trên, đồng nghiệp, nhân viên và người sử dụng dịch vụ. Trọng số phải ưu tiên kết quả chất lượng, an toàn và nhiệm vụ công; doanh thu không được trở thành chỉ số chi phối. Kết quả đánh giá phải dẫn đến hành động: ghi nhận, đãi ngộ, giao nhiệm vụ lớn hơn, bổ sung năng lực, điều chỉnh vị trí hoặc xem xét trách nhiệm. Nếu mọi mức đánh giá đều không tạo ra khác biệt về phát triển và sử dụng cán bộ, hệ thống sẽ nhanh chóng biến thành thủ tục.
Thứ tư, tăng cường quản trị dữ liệu và năng lực lãnh đạo số.
Mỗi đơn vị cần xác định rõ chủ sở hữu dữ liệu, người quản trị dữ liệu, quy tắc chất lượng, quyền truy cập, nhật ký sử dụng, lưu trữ và xử lý sự cố. Hội đồng quản lý hoặc ban giám đốc phải xem dữ liệu là tài sản công và rủi ro quản trị, không giao khoán hoàn toàn cho phòng công nghệ thông tin. Người đứng đầu cần được bồi dưỡng về kiến trúc dữ liệu, an toàn thông tin, đạo đức số, đánh giá nhà cung cấp và sử dụng trí tuệ nhân tạo có trách nhiệm. Việc 60/60 bệnh viện công lập triển khai bệnh án điện tử tạo nền tảng để chuyển từ báo cáo mô tả sang bảng điều hành quản trị theo thời gian thực (Trang tin điện tử Đảng bộ TP. Hồ Chí Minh, 2026). Tuy nhiên, chỉ nên đưa chỉ số vào đánh giá cán bộ khi định nghĩa, nguồn dữ liệu và trách nhiệm xác nhận đã được chuẩn hóa. Mục tiêu là dùng dữ liệu để học và cải tiến, không tạo thêm một tầng báo cáo thủ công.
Thứ năm, gắn tự chủ với kiểm soát quyền lực và trách nhiệm giải trình.
Tự chủ phải đi cùng việc phân định rõ thẩm quyền giữa cơ quan chủ quản, hội đồng quản lý và người đứng đầu; kiểm soát nội bộ dựa trên rủi ro đối với mua sắm, đầu tư, liên doanh, tuyển dụng và sử dụng tài sản công; công khai có chọn lọc các chỉ số chất lượng, tài chính, thời gian chờ, sự cố và mức độ hài lòng để người dân và cơ quan quản lý có thể giám sát. Đồng thời, cần bảo vệ người quản lý dám đổi mới đúng thẩm quyền, có hồ sơ phân tích rủi ro và thực hiện minh bạch. Cơ chế thí điểm nên quy định trước mục tiêu, giới hạn, tiêu chí dừng và phương án xử lý thất bại. Đây là điều kiện để khuyến khích sáng tạo mà không đánh đổi kỷ luật hành chính và an toàn người bệnh.
6. Kết luận
Phát triển đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý trong các đơn vị sự nghiệp y tế công lập tại TP.Hồ Chí Minh không thể được giải quyết bằng việc tăng số lớp bồi dưỡng hoặc bổ sung tiêu chuẩn hình thức. Những thay đổi về pháp luật viên chức, tự chủ tài chính, quản lý chất lượng, chuyển đổi số và tái cấu trúc mạng lưới đang đòi hỏi một mô hình quản trị nhân lực mới: dựa trên vị trí việc làm, khung năng lực, kết quả cân bằng, đạo đức công vụ và trách nhiệm giải trình. Bằng chứng thực tiễn cho thấy, Thành phố đã có nền tảng đáng kể về đổi mới và năng lực thực thi, nhưng mức độ trưởng thành quản trị giữa các đơn vị chưa đồng đều. Giải pháp ưu tiên là xây dựng khung năng lực tám nhóm; tích hợp khung đó vào tuyển chọn, quy hoạch, bổ nhiệm, phát triển và đánh giá; tổ chức mạng lưới học tập dựa trên vấn đề thực tiễn; nâng cao năng lực lãnh đạo số và gắn tự chủ với kiểm soát quyền lực. Lộ trình cần có đánh giá độc lập sẽ giúp tránh triển khai hình thức, tạo bằng chứng địa phương và bảo đảm phát triển năng lực cán bộ được đo bằng chất lượng, an toàn, công bằng và giá trị mà hệ thống y tế tạo ra cho người dân.
Tài liệu tham khảo:
Bộ Y tế (2023). Thông tư số 03/2023/TT-BYT ngày 17/02/2023 hướng dẫn vị trí việc làm, định mức số lượng người làm việc, cơ cấu viên chức theo chức danh nghề nghiệp trong đơn vị sự nghiệp y tế công lập.
Bộ Y tế (2024). Quyết định số 1289/QĐ-BYT ngày 16/5/2024 quy định về tiêu chuẩn, điều kiện và quy trình bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, điều động, luân chuyển, miễn nhiệm, từ chức đối với các chức vụ quản lý trong các đơn vị sự nghiệp công lập của Bộ Y tế.
Chính phủ (2025). Nghị định số 111/2025/NĐ-CP ngày 22/5/2025 sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 60/2021/NĐ-CP quy định cơ chế tự chủ tài chính của đơn vị sự nghiệp công lập.
Chính phủ (2026). Nghị định số 232/2026/NĐ-CP ngày 26/6/2026 quy định về vị trí việc làm viên chức.
Hội đồng nhân dân TP. Hồ Chí Minh (2026). Thành phố Hồ Chí Minh: Hóa giải áp lực cho y tế cơ sở bằng chiến lược đa tầng, đa cực. https://hdnd.hochiminhcity.gov.vn/tin-tuc/ban-van-hoa-xa-hoi/tp-ho-chi-minh-hoa-giai-ap-luc-cho-y-te-co-so-bang-chien-luoc-da-tang-da-cuc
Kakemam, E., Liang, Z., Janati, A., Arab-Zozani, M., Mohaghegh, B., & Gholizadeh, M. (2020). Leadership and management competencies for hospital managers: A systematic review and best-fit framework synthesis. Journal of Healthcare Leadership, 12, 59- 68. https://doi.org/10.2147/JHL.S265825
Malmoon, Z., Tourani, S., Maleki, M., & Jafari, M. (2020). Future competencies for hospital management in developing countries: Systematic review. Medical Journal of the Islamic Republic of Iran, 34, 15. https://doi.org/10.34171/mjiri.34.15
Ndayishimiye, C., Dubas-Jakóbczyk, K., Holubenko, A., & Domagała, A. (2023). Competencies of hospital managers. A systematic scoping review. Frontiers in Public Health, 11, 1130136. https://doi.org/10.3389/fpubh.2023.1130136
Pihlainen, V., Kivinen, T., & Lammintakanen, J. (2016). Management and leadership competence in hospitals: A systematic literature review. Leadership in Health Services, 29(1), 95-110. https://doi.org/10.1108/LHS-11-2014-0072
Quốc hội (2023). Luật Khám bệnh, chữa bệnh năm 2023.
Quốc hội (2025). Luật Viên chức năm 2025.
Trang tin điện tử Đảng bộ TP. Hồ Chí Minh (2024). 10 sự kiện nổi bật của ngành Y tế TP. Hồ Chí Minh trong năm 2024. https://www.hcmcpv.org.vn/tin-tuc/10-su-kien-noi-bat-cua-nganh-y-te-tphcm-trong-nam-2024-1491932034
Trang tin điện tử Đảng bộ TP. Hồ Chí Minh (2026). 100% bệnh viện công lập tại TP. Hồ Chí Minh đã áp dụng bệnh án điện tử. https://hcmcpv.org.vn/tin-tuc/100-benh-vien-cong-lap-tai-tphcm-da-ap-dung-benh-an-dien-tu-1491939177
World Health Organization (2026). Competency frameworks and standards for digital health: A landscape analysis. World Health Organization. https://www.who.int/publications/i/item/9789240119765
