(QLNN) – Ngày càng nhiều bằng chứng về vai trò của lãnh đạo, quản lý đối với chất lượng và sự phát triển của cá nhân, tổ chức, quốc gia và loài người nói chung. Do đó, phát triển đội ngũ lãnh đạo là nhu cầu tất yếu trong mọi tổ chức, mọi hệ thống công vụ, ở mọi quốc gia, ở mọi thời đại. Để phát triển đội ngũ trên, cần kết hợp nhiều biện pháp, huy động nguồn lực và sự ủng hộ của nhiều bên trong tổng thể các quy hoạch chiến lược. Tuy nhiên, đây trước nhất là trách nhiệm của đội ngũ lãnh đạo đương nhiệm.
Nhu cầu phát triển đội ngũ lãnh đạo
Nhu cầu phát triển đội ngũ lãnh đạo, quản lý (gọi chung là đội ngũ lãnh đạo) (ĐNLĐ) xuất phát từ 5 lý do sau:
Vai trò ngày càng tăng của lãnh đạo, quản lý: Ngày càng nhiều bằng chứng về vai trò của lãnh đạo, quản lý đối với chất lượng và sự phát triển của cá nhân, tổ chức, quốc gia và loài người nói chung. Do đó, phát triển ĐNLĐ là nhu cầu tất yếu trong mọi tổ chức, mọi hệ thống công vụ, ở mọi quốc gia, ở mọi thời đại. Để phát triển đội ngũ trên, cần kết hợp nhiều biện pháp, huy động nguồn lực và sự ủng hộ của nhiều bên trong tổng thể các quy hoạch chiến lược. Tuy nhiên, đây trước nhất là trách nhiệm của ĐNLĐ đương nhiệm.
Bản chất của hoạt động lãnh đạo, quản lý: Lãnh đạo là quá trình làm việc với con người và thông qua con người. Nuôi nguồn cho sự tiếp nối và dài lâu về ý chí lãnh đạo, phát triển đội ngũ như là phương thức sống còn của lãnh đạo dẫn đến chức năng làm việc với con người luôn nằm ở tâm điểm của các chức năng lãnh đạo. Bên cạnh đó, thực tiễn cuộc sống phản ảnh có sự khác biệt giữa người có vị trí lãnh đạo, được gọi chính thức là lãnh đạo với người được tôn vinh là “thủ lĩnh” và mức độ tác động khác nhau của mỗi nhóm này đến hiệu quả của tổ chức, xã hội. Khi đây là hai nhóm khác nhau và không kết hợp được thế mạnh của nhau thì sự thiệt thòi một cách lâu dài thuộc về toàn tổ chức, toàn hệ thống, trong đó có vị trí lãnh đạo chính thức. Việc nghiên cứu, tìm tòi, trải nghiệm các nỗ lực phát triển ĐNLĐ, chính vì vậy, là để thiết kế, gây dựng, tạo ra được sự kết hợp được người lãnh đạo và thủ lĩnh trong mỗi vị trí lãnh đạo chính thức trong tổ chức hoặc hệ thống.
Nhu cầu và yêu cầu về sự tiếp nối ý chí lãnh đạo: Lãnh đạo liên quan đến tầm nhìn, chiến lược và những mục tiêu đầy tham vọng của tổ chức hoặc hệ thống. Nó cần một sự nuôi dưỡng và tiếp nối về tư duy, niềm tin và hệ thống hành động cụ thể. Tuy nhiên, tầm nhìn, ý chí lãnh đạo không nhất thiết được hiện thực hóa đầy đủ trong một nhiệm kỳ lãnh đạo, hay bởi một nhóm lãnh đạo bất kể mọi đầu tư chu đáo, hoàn hảo về vật chất, cơ cấu tổ chức hay tiền bạc. Trên đường tới đích, có rất nhiều nguy cơ về sự bất nhất, sự chệch hướng và sự đứt quãng do nhiều lý do. Do đó, cần sự tiếp nối trong lãnh đạo thông qua quá trình kèm cặp phát triển ĐNLĐ kế cận.
Trách nhiệm thế hệ của hoạt động lãnh đạo, quản lý: Phát triển ĐNLĐ kế cận không chỉ đáp ứng nhu cầu của tổ chức hay cả hệ thống công vụ trong hiện tại mà còn phản ảnh nỗ lực kiến tạo tương lai cho xã hội. Đó là cách ĐNLĐ đương nhiệm thể hiện trách nhiệm, sự quan tâm và trông đợi đối với các thế hệ sau trong tổ chức và xã hội, là sản phẩm trực tiếp, lâu dài và sự minh chứng rõ ràng nhất cho “đạo làm quan”.
Vai trò của hoạt động quy hoạch cán bộ trong lãnh đạo công: Quy hoạch cán bộ nói chung và quy hoạch cán bộ lãnh đạo nói riêng liên quan đến thiết kế tổng thể, dài hạn về mục tiêu, cách thức, lộ trình tạo nguồn và dưỡng nguồn cán bộ. Đây là một công cụ giúp tổ chức hoặc hệ thống có được sự chủ động được về nguồn nhân lực; chuyên nghiệp trong tổ chức các hoạt động khác trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực; bảo đảm được sự liên thông giữa các thế hệ lãnh đạo bên trong và ngoài tổ chức, hệ thống; giảm được nguy cơ hẫng hụt thế hệ, xung đột về giá trị, niềm tin trong lãnh đạo[1].
Các yêu cầu chung
Một là, có tính hệ thống: Toàn bộ nỗ lực xây dựng ĐNLĐ cần được thiết kế và triển khai trong xem xét và liên hệ với tổng thể nỗ lực phát triển tổ chức, hệ thống, trong mối quan hệ với các khía cạnh khác như thể chế, bộ máy, cơ sở vật chất, tài chính, trong quan hệ với các hệ thống khác như doanh nghiệp tư nhân, phi chính phủ, thậm chí với các quốc gia khác.
Hai là, khách quan: Việc nhận diện, đưa vào quy hoạch và phát triển cán bộ nguồn cần dựa trên một hệ thống mục tiêu rõ ràng, các quy trình, thủ tục làm việc khoa học, với các tiêu chí đánh giá thực thi và quá trình đánh giá thực thi có tính khách quan, toàn diện.
Ba là,“mở”2: (i) không đóng kín trong nhóm đã được quy hoạch cán bộ nguồn, mà tiếp tục tìm kiếm, bổ sung các nhân tố mới, đồng thời sàng lọc các trường hợp không còn đáp ứng yêu cầu; và (ii) không bó khuôn vào nội bộ tổ chức hay hệ thống để sẵn sàng tiếp nhận các nhân tố mới từ bên ngoài, thậm chí từ khu vực tư nhân và phi chính phủ nhằm tạo ra sự liên thông, hội nhập thể chế, tương thích và hỗ trợ giá trị giữa nhiều khu vực trong quốc gia, nhiều đơn vị trong hệ thống.
Bốn là, cân bằng: Cần tính đến sự cân bằng về giới tính, độ tuổi, ngành, nghề, bằng cấp, dân tộc,… trong lựa chọn và phát triển cán bộ nguồn.
Năm là, kịp thời, mạnh dạn: Cần nhanh chóng ghi nhận và đưa vào sử dụng, không để chờ đến khi hội tụ đủ điều kiện thì mới đưa vào quy hoạch hoặc bổ nhiệm. Người lãnh đạo cần có chính kiến để kịp thời sử dụng người có năng lực, thậm chí cho phép cán bộ nguồn một mức độ sai sót, hạn chế nhất định. Trong quá trình đó, cần chủ động phân tích để tập thể hiểu và thừa nhận điểm mạnh, thành tựu của cán bộ nguồn.
Sáu là, nhìn xa và tính đến lâu dài. Yêu cầu này tính đến mối quan hệ cá nhân cán bộ nguồn với các cá nhân khác trong một bối cảnh tương lai và trong tổng thể quan hệ với sinh mệnh, chiến lược của hệ thống, của tổ chức một cách lâu dài, với chiều hướng phát triển của xã hội nói chung. Bởi vì, một trong những trách nhiệm hết sức quan trọng của lãnh đạo đương nhiệm là tạo dựng khuôn khổ pháp lý, văn hóa trong tương lai thuận lợi cho cán bộ nguồn phát huy. Tức là, phải tính đến thời điểm mà cán bộ nguồn được chính thức bổ nhiệm thì họ có được các yếu tố môi trường thuận lợi để phát huy hay không.
Bảy là, triển khai theo phương thức“động”3: Tuy kiên trì mục tiêu nhưng không cứng nhắc mà không ngừng đánh giá và điều chỉnh và cải thiện nguồn.
Một số hoạt động cụ thể
Xác định đầu ra trông đợi
Để lựa chọn và phát triển cán bộ nguồn cho ĐNLĐ kế cận, cần xác định rõ trông đợi về cá nhân và đội ngũ đó. Những trông đợi này là cụ thể hóa của một tầm nhìn chung về tổ chức, xã hội, về lãnh đạo và về con người. Khi có những tầm nhìn đó, lãnh đạo đương nhiệm có khuôn khổ cho kiên trì mục tiêu một cách đại cục, thay đổi mà vẫn hướng đích; thiết kế được một hệ thống tiêu chí đầu ra trông đợi; trong khi cán bộ nguồn cũng có một khuôn khổ để lồng ghép, điều chỉnh tầm nhìn và nỗ lực phát triển của bản thân.
Nhận diện đối tượng để quy hoạch và phát triển
Nhận diện động lực làm lãnh đạo. Con đường trở thành lãnh đạo của các cá nhân là rất khác nhau. Tuy nhiên, nếu xét từ xuất phát điểm thì có thể chia thành ba nhóm (có thể thay đổi hoặc kết hợp trong một cá nhân) với những biểu hiện cá nhân tương ứng trước và sau khi đạt được vị trí lãnh đạo chính thức.
Nhóm đặt mục tiêu trở thành lãnh đạo: Do có mục đích rõ ràng là đạt được một vị trí lãnh đạo chính thức nên họ chú tâm rèn luyện hoặc thể hiện bản thân theo các tiêu chí được trông đợi. Tuy nhiên, áp lực được chính thức thừa nhận và chấp nhận từ tập thể và lãnh đạo đương nhiệm có thể dẫn họ tới những thiên lệch nhất định trong nỗ lực thể hiện bản thân như chú trọng quan hệ con người mà không phấn đấu chuyên môn; chú trọng đầu tư vào nhóm có quyền ra quyết định bổ nhiệm mà xem nhẹ tập thể hay những nhóm có liên quan khác. Ở một thái cực cao của “mộng làm quan”, những người này có thể không chừa biện pháp nào để đạt được mục tiêu kể cả từ gian trá đến nịnh nọt.
Nhóm có tư chất chuyên môn và lãnh đạo, luôn luôn phấn đấu: Với nhóm này, việc trở thành lãnh đạo không thực sự là một mục tiêu mà là một hệ quả đương nhiên (nếu có) của quá trình rèn luyện, tu dưỡng trở thành có năng lực và uy tín. Một ví trị lãnh đạo chính thức hay ở cấp cao hơn không nhất thiết ảnh hưởng nhiều đến thái độ phấn đấu và tu dưỡng của nhóm này. Do không đặt mục tiêu có vị trí lãnh đạo chính thức nên họ sống và làm việc chân thật, hồn nhiên, không uốn mình để “vào vai” nhân vật được trông đợi. Tuy nhiên, do không chủ ý thành lãnh đạo nên họ có thể ít chú trọng xây dựng, phát huy các mối quan hệ trong tập thể cũng như với bên ngoài, thậm chí có thể tình cờ làm tổn thương các mối quan hệ, dẫn tới mất lòng nhiều người.
Nhóm trở thành lãnh đạo do tình cờ: Do những ngẫu nhiên của bối cảnh mà một số người trở thành lãnh đạo, bất kể bản thân họ hoặc tổ chức không thừa nhận họ có đủ năng lực đó. Có thể kể đến các bối cảnh như trong hệ thống, trong tổ chức có xung đột, đấu đá “khốc liệt”, các nhân vật được quy hoạch đều liên đới (hoặc bị coi là liên đới) ở một mức độ nào đó và trở nên không đạt chuẩn cho bổ nhiệm; hoặc, tổ chức thiếu các ứng viên cho các vị trí lãnh đạo do nguồn hoăc các ứng viên từ chối tham gia quy trình bổ nhiệm, bất thình lình chuyển công tác, hoặc vì các lý do cá nhân bất khả kháng khác.
Nhận diện nguồn cho đội ngũ kế cận.
Nguồn ĐNLĐ từ bên trong tổ chức có một số lợi ích như sau: Lãnh đạo và nội bộ đã biết rõ năng lực, tính cách; có tác dụng khích lệ được các thành viên khác trong tổ chức; là hiện thân của công tác quy hoạch, của quá trình nuôi dưỡng, phát triển nguồn. Tuy nhiên, có một số nguy cơ khi chọn người từ trong cuộc như tính chủ quan, cảm tính, nguy cơ biện minh cho các nhược điểm của cán bộ nguồn; bệnh “chủ quan” từ chính phía cán bộ nguồn khi họ quá tự tin là đã biết mọi việc, đã biết mọi người và sẽ biết cách lựa mọi sự để đạt được mọi thứ.
Những ưu điểm của việc phát triển nguồn ĐNLĐ từ bên ngoài, thậm chí từ doanh nghiệp tư nhân vào trong khu vực công, là thúc đẩy thay đổi, “tẩy não” tổ chức; tạo lưu thông, kết nối giữa tổ chức, hệ thống với bên ngoài; giúp tạo ra áp lực cạnh tranh trong nội bộ, khiến cho mỗi thành viên nội bộ phải cố gắng hơn. Phương thức thi tuyển cạnh tranh các vị trí lãnh đạo là một trong những nguồn cho nhóm này.
Nhận biết người để đưa vào quy hoạch
Trong đánh giá cả hai cấp độ trên, cần bảo đảm được sự cân bằng giữa một bên là dựa trên kết quả thực việc – để thấy năng lực thực tiễn hơn chỉ là có năng lực tư duy hoặc thậm chí chỉ biết nói mà không thể làm, chỉ “hoạt ngôn” và giỏi “thuyết khách” và một bên là định hướng tương lai – để có thể độ lượng và kiên nhẫn chờ đến lúc toàn bộ năng lực phát lộ đầy đủ. Cần chú ý cả quá trình và kết quả; khả năng ảnh hưởng của họ cả trong ngắn hạn và dài hạn; cả từ sự kiện và nhiệm vụ thường lệ lẫn bất thường, đột xuất; cả thể chất và tinh thần; cả hình thức, phẩm chất và năng lực.
Quá trình này cần dựa trên cả bằng cấp, hồ sơ lý lịch và hồ sơ thực thi lẫn năng lực thực tiễn; kết quả quy hoạch nguồn, từ dư luận trong tập thể lẫn tiếp tục dựa trên quan sát và linh cảm của cá nhân. Cũng cần dự báo được tiềm năng của cán bộ nguồn để có hoạch định chiến lược con người một cách tổng thể, biết các năng lực hiện có trong tổ chức và các khoảng trống năng lực cần được bù đắp, giúp thiết kế hoặc bổ sung các yếu tố môi trường làm việc để giúp hình thành những năng lực cần cho tương lai đó.
Trong dự báo tương lai, việc đánh giá được bối cảnh, các mối quan hệ và các biến chính trong tổng thể bối cảnh cũng như kể cả các khoa học về tướng số đều đóng góp vào tính chính xác của dự báo. ĐNLĐ cần giỏi cả về năng lực chuyên môn lẫn năng lực lãnh đạo, quản lý. Tuy nhiên, trọng tâm của phát hiện và bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo kế cận cần là năng lực lãnh đạo. Khi nhìn từ khía cạnh này, lãnh đạo đương nhiệm cần quan tâm nhận diện được một số điểm quan trọng:
Tài thao lược bao gồm tầm nhìn, tư duy chiến lược là năng lực hàng đầu của người lãnh đạo. Đó là khả năng thấy được đại cục và hành động theo cái đại cục, lâu dài; khả năng tập trung vào vấn đề then chốt, giải quyết vấn đề vừa đạt được mục tiêu trước mắt vừa bảo đảmmục tiêu, tác động lâu dài. Cần đánh giá ở cán bộ nguồn khả năng kết nối, liên thông đại cục như kết nối liên đơn vị, liên vấn đề, liên tổ chức, liên thời (quá khứ, hiện tại, tương lai) trên nền khả năng dự báo.
Năng lực tổ chức công việc để triển khai và hiện thực hóa tầm nhìn, chiến lược, các mục tiêu lớn thành các kế hoạch hành động và thành hành vi cụ thể trong đời sống làm việc ở mọi cấp độ liên quan; ra quyết định hợp lý để điều hòa các mối quan hệ, các yếu tố trong hệ thống và giải quyết vấn đề.
Khả năng đa dạng tính cách. Cần tìm kiếm (và phát triển) ở cán bộ nguồn khả năng phân thân thành các vai và thực hiện đúng từng vai trong các bối cảnh khác nhau, kể cả chính thức và không chính thức. Cần tìm kiếm và phát triển đa dạng tài năng về các lĩnh vực khác nhau, các kiểu người khác nhau, thậm chí đối lập nhau, vì lợi ích chung của tổ chức, của hệ thống.
Khả năng gây ảnh hưởng. Cần nhận diện được trong cán bộ nguồn khả năng cùng làm việc với người khác, khả năng truyền đam mê và huy động được người khác, khả năng thu hút và tạo lập nhóm, dùng người, nhất là người tài giỏi. Cũng cần tinh tường nhận ra cách thức các cá nhân có được sự ủng hộ của người khác.
Một cá nhân có thể có được sự chấp nhận và ủng hộ của người khác thông qua nhiều con đường như: do sống “dĩ hòa vi quý”, tránh va chạm; do lừa dối, “đổi trắng thành đen”, “uốn ba tấc lưỡi” mà che mắt lãnh đạo về tội lỗi hoặc sự yếu kém của mình, thậm chí nói xấu người khác để làm nổi bật bản thân; do ỷ thế, thân cận hoặc “mượn oai hùm dọa thỏ” khiến người khác phải thừa nhận mình; do năng lực chuyên môn; hoặc do năng lực chuyên môn kết hợp với khả năng xử thế và tâm huyết vì lợi ích chung. Cũng cần sắc sảo nhận ra rằng sự ủng hộ đối với một cá nhân nào đó, trong rất nhiều trường hợp, bị chi phối mạnh mẽ bởi lợi ích cá nhân hoặc nhóm.
Mức độ nhiệt tình, tâm huyết. Cần phân biệt được xem sự mau mắn, nhiệt tình của cán bộ nguồn được thể hiện một cách trung thực, mang tính bản chất hay mang tính đối phó, hình thức (thể hiện ai, lúc nào, ví dụ, thường ngày hay quanh thời điểm lấy phiếu tín nhiệm,..).
Tính kiên trì mục tiêu và bản lĩnh. Cần xem xét xem cách cán bộ nguồn đối mặt với nguy cơ rủi ro hoặc thất bại trên thực tiễn, và khả năng học “đồng cam, cộng khổ” với cộng sự lúc khó khăn).
Thái độ kỷ luật và khả năng sáng tạo. Cần xem xét tần suất và chất lượng của kết quả tìm kiếm cách thức cải thiện thực thi.
Năng lực chuyên môn. Đối với ĐNLĐ, năng lực lãnh đạo, quản lý là chuyên môn chính. Tuy nhiên, năng lực chuyên ngành vẫn đóng một vai trò quan trọng quyết định việc họ ở vai trò lãnh đạo trong tương lai, có thể có được các lựa chọn chiến lược và khả năng tạo ra đột phá cho ngành, lĩnh vực.
Cách thức ứng xử liên thế hệ. Cần xem xét cách thức họ thừa hưởng di sản và có thể hiện trách nhiệm thế hệ đối với thế hệ sau trong tổ chức hoặc xã hội.
Tính cách con người. Cần hiểu biết tính cách con người, ưu và nhược điểm của từng kiểu người để biết vận dụng điểm mạnh và đề phòng hạn chế của họ. Cần lắng nghe nhiều chiều, nhiều luồng ý kiến, cần có sự cân bằng, sàng lọc ý kiến đánh giá, không bị chi phối quá mạnh bởi một phía cán bộ nguồn hay phía các bên liên quan khác. Ý kiến giới thiệu từ những lãnh đạo hoặc chuyên gia, hoặc những người có uy tín có vai trò quan trọng vì nó xuất phát từ góc nhìn của lãnh đạo, từ trách nhiệm và kinh nghiệm.
Trong tìm kiếm, đánh giá cán bộ nguồn, linh cảm cá nhân có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Tuy không thể giải thích được trong một số trường hợp, linh cảm cá nhân xuất phát từ quan sát, trải nghiệm và suy ngẫm sâu sắc kết hợp với đối chiếu, so sánh liên cá nhân hoặc liên sự kiện lại thường có một sức mạnh không thể phủ nhận được.
Vấn đề là ở chỗ, lãnh đạo đương nhiệm cần cân bằng được giữa một bên là linh cảm và một bên là các bằng chứng rõ ràng về năng lực của đối tượng đang được xem xét. Bên cạnh đó, trong rất nhiều trường hợp, người có tài có những biểu hiện bề ngoài hay bị quy chung về nhóm “bất tuân”, “cứng đầu” “khó dùng”. Cần phân biệt được các biểu hiện, nguyên nhân và động lực của việc duy trì thái độ này để từ đó nhận diện đúng và chọn được đúng người tài để phát triển ĐNLĐ.
Thái độ “bất tuân” của những người có tài có thể được phân biệt thành mấy loại theo tiêu chí về nguyên nhân: (i) Do tính cách cá nhân, cách thể hiện quan điểm: Nhóm này bất kể lãnh đạo nào, mục tiêu gì, đều hay đưa ra những luận cứ khác biệt, thậm chí ngược lại với quan điểm của lãnh đạo, không phải vì họ có dụng ý cá nhân chống đối, chỉ là do cách thể hiện không được dễ nghe, thậm chí “ngang tàng”.
Đây là kiểu người có tài nhưng có “tật”; (ii) Do bất mãn: do không đạt được những mục tiêu cá nhân đặt ra, hoặc khi tình trạng hiện thời của tổ chức có quá nhiều biểu hiện bất hợp lý, bất công, tổ chức rơi vào tình trạng “vô phương”, yếu kém trong một thời gian dài. Đây là kiểu người có tài nhưng “sinh chứng”; (iii) Do có dụng ý chống đối, “hạ bệ”, làm mất uy tín, mất mặt lãnh đạo. Đây là dấu hiệu của tình trạng bè phái, hoặc dấu hiệu đạt được quyền chức bằng mọi giá. Đây là kiểu người có tài mà thất đức; (iv) Do khẳng khái, chính trực: Để bảo vệ lợi ích chung, công lý, cộng với bản thân có chuyên môn và khả năng lập luận sắc sảo, có lập trường vững vàng và không nhất trí với ý kiến lãnh đạo. Đây chính là nhóm người hiền – tài, cần được chú tâm nuôi dưỡng và phát triển.
Một số cách thức phát triển cán bộ nguồn.
Một là, phân công công việc – nhận biết con người qua hành động.
Chọn bối cảnh: Đối với lãnh đạo thì bên cạnh các năng lực trí tuệ (IQ, để tư duy, phân tích), năng lực cảm xúc (EQ, để biết sống chung với người khác), thì còn có năng lực vượt khó (AQ, để có bản lĩnh và khả năng làm chủ được những bối cảnh khó khăn, nan giải, thậm chí có tính khủng hoảng) và năng lực sáng tạo (CQ, để không ngừng tìm kiếm cách thức khác đi và những tầm cao mới).
Dân gian cũng đã tổng kết: “lửa thử vàng, gian nan thử sức” và “thời thế tạo anh hùng”. Chính vì vậy, cần không ngừng tăng mức độ thách thức đối với nhiệm vụ, tạo ra hoặc giao nhiệm vụ trong các bối cảnh có tính bất định ngày càng cao hơn để họ có cơ hội cố gắng tốt nhất, để có thể quan sát cách các “anh hùng” tạo ra “thời thế”.
Luân chuyển, phân công nhiệm vụ mới: Một trong những biện pháp dùng việc hiểu người là luân chuyển cán bộ. Trong vai trò, chức năng mới, cán bộ nguồn gần như phải đi qua một hành trình “rã đông” để từ bỏ phần nào các thành tựu, uy tín và những thói quen hiện có để phát huy lợi thế theo cách mới.
Biện pháp này giúp phản ảnh khả năng thay đổi tư duy, tự “tái cáu trúc” bản thân trong bối cảnh mới và bản lĩnh chấp nhận gây dựng thành công, uy tín từ đầu. Nó cũng phản ảnh năng lực tự học tập, thích nghi, và tiếp thu những thói quen, kinh nghiệm mới – một điều kiện then chốt để có thể tổ chức quá trình học tập, kiến tạo tri thức trong tổ chức, hệ thống của mình trong xã hội tri thức, nền kinh tế tri thức hiện nay. Ngoài ra, việc ghi nhận công trạng cần được thực hiện đúng đắn. Hoạt động không chỉ đánh giá mức độ cán bộ nguồn đạt được mục tiêu so với yêu cầu đặt ra mà còn giúp từng bước khẳng định và thăm dò ý kiến xung quanh để đo lường mức độ ủng hộ hoặc chấp nhận đối với cán bộ đó.
Hai là, đào tạo, bồi dưỡng và kèm cặp.
Đào tạo, bồi dưỡng có thể định hướng phát triển năng lực lãnh đạo cho cán bộ, công chức nói chung; trong đó có cán bộ nguồn theo một số cách.
Trong các chương trình bồi dưỡng theo ngạch, bậc cho cán bộ, công chức, cần có các nội dung về lãnh đạo, quản lý, điều hành. Nó trang bị tri thức cần thiết cho mọi cán bộ, công chức để hiểu và hành động phù hợp với bản chất, sứ mệnh và cấu trúc của quá trình lãnh đạo, quản lý.
Đối với các cán bộ nguồn, nội dung và phương thức đào tạo, bồi dưỡng cần được thiết kế một cách có tính chiến lược, bảo đảm tính liên thông giữa các chương trình bồi dưỡng cho các cấp lãnh đạo với nhau, từ cấp phòng, cấp Vụ đến cấp thứ trưởng và cao hơn. Càng lên cao hơn, chương trình bồi dưỡng càng nên định hướng mục tiêu phát triển tư duy và suy nghĩ khách biệt hơn là các kỹ năng có tính quy trình hay “cầm tay chỉ việc” thông qua các phương pháp bồi dưỡng tạo tính mở trong tiếp cận tri thức.
Để đánh giá tại chỗ kết quả các khóa bồi dưỡng, nên chú trọng hình thức cho bảo vệ đề án về một vấn đề tự chọn vì đây là lúc người học có cơ hội thể hiện một cách nhìn tổng thể, toàn diện, trong khi không bỏ quên các chi tiết – bảo đảm cân bằng được năng lực “kiến trúc sư trưởng” và vai trò “công nhân xây dựng” trong tổ chức hoạt động. Bên cạnh đó, bất kể những nguy cơ nhất định của quá trình kèm cặp, việc thiết kế các cơ hội cho phép cán bộ nguồn được làm việc cận kề với nhiều lãnh đạo đương nhiệm đem lại nhiều lợi ích cho cả hai phía. Nó giúp lãnh đạo đương nhiệm quan sát đầy đủ, trực diện tính cách cá nhân, năng lực của cán bộ nguồn.
Đây cũng là cơ hội để lãnh đạo đương nhiệm chia sẻ tầm nhìn, truyền cảm hứng, khơi gợi sự cam kết ở cán bộ nguồn. Về phía mình, cán bộ nguồn được quan sát và học được những điều mà không sách vở, diễn đàn nào có thể cung cấp, cảm nhận được những góc khuất, những tâm tư đôi khi không dễ dãi bày với người ngoài nhờ đó, thông hiểu hơn với lãnh đạo. Học cũng có thêm thông tin hơn để suy ngẫm, có thái độ đúng đắn hơn thêm, và chính chắn hơn trong lựa chọn của bản thân về một lộ trình trở thành lãnh đạo chính thức nếu họ muốn.
Ba là, tạo dựng một văn hóa tổ chức có tính tích cực, hỗ trợ thực thi.
Trong môi trường văn hóa có tính dung dưỡng giá trị này, các nhà lãnh đạo tiềm năng được phát lộ một cách tự nhiên và có thể chú tâm vào các vấn đề then chốt về chuyên môn thuộc chức năng, thẩm quyền và tiềm năng của tổ chức.
Từ thực tiễn quan hệ lãnh đạo. Cách thức lãnh đạo đương nhiệm ứng xử với cấp trên, đồng cấp và dưới cấp là một minh họa sinh động và chân thực về quan niệm của họ về bồi dưỡng ĐNLĐ kế cận. Từ thực tiễn này, lãnh đạo đương nhiệm có thể quan sát, phát hiện những cán bộ tiềm năng muốn tham gia và khả năng đáp ứng của họ vào hành trình đó. Có thể hỗ trợ cán bộ nguồn tự thiết kế và triển khai lộ trình lãnh đạo.
Và rõ ràng, quá trình phát triển lãnh đạo đầy tính thách thức vì những trông đợi rất cao đối với sứ mệnh lãnh đạo (vốn khó về bản chất lại được kỳ vọng khác nhau bởi các đối tượng khác nhau, sự can thiệp của các yếu tố bất thường,..) và nguy cơ dù chọn được người tài họ cũng không chắc thành công. Do đó, bên cạnh các nỗ lực của lãnh đạo đương nhiệm của của toàn tổ chức, quá trình trên chỉ có thể tạo ra kết quả tốt và bền vững nếu chính bản thân cán bộ nguồn ý thức và có khả năng tự thiết kế được lộ trình xây dựng năng lực lãnh đạo cho bản thân.
Ngoài nỗ lực từ tổ chức, từ lãnh đạo đương nhiệm, từ quy định trong chính sách, quy trình thủ tục , đào tạo, bồi dưỡng,… điều này phụ thuộc căn bản vào bản thân cán bộ nguồn trong hiểu biết các giới hạn của bản thân, dám thay đổi để thay đổi bản thân và người khác, có tự trọng, có trách nhiệm với tổ chức và với xã hội chứ không chỉ biết cách thỏa mãn những mong muốn của cá nhân mình.
Một số nguy cơ trong phát triển đội ngũ lãnh đạo
Từ phía lãnh đạo đương nhiệm, có thể có các nguy cơ như: Tầm nhìn hạn hẹp, không có chiến lược; thói sốt ruột; thói tham lam, thói ưa xu nịnh; ăn hối lộ; tính thiếu quyết đoán, thiếu bản lĩnh, không bảo vệ được người hiền tài; thiếu thời gian để kèm cặp và nuôi dưỡng các năng lực cần thiết.
Tuy nhiên, bên cạnh tệ phe phái, vây cánh, một trong những trở ngại lớn nhất xuất phát từ lãnh đạo đương nhiệm đối với phát triển ĐNLĐ kế cận chính là tính hẹp hòi, đố kỵ với người hiền tài. Đối với kiểu lãnh đạo này, những người có năng lực và tâm huyết với tổ chức mà không ngừng đề xuất sáng kiến hay phát biểu quan điểm trái với ý lãnh đạo dễ bị xem là “đối thủ”, là trường hợp “khó dùng”.
Từ phía tổ chức: tình trạng khủng hoảng, xung đột, phe phái, đấu đá, không cần biết đến tương lai của tổ chức, muốn đoạt được nhiều quyền lực nhất có thể cho mình hoặc nhóm mình dẫn đến mất khách quan khi đánh giá người khác, nhất là những người không “cùng hội, cùng thuyền”. Tình trạng này dễ dẫn đến nhiều cách phản ứng như chuyển chỗ công tác, “giấu mình”, bất mãn, làm giảm ý chí phấn đấu, tu dưỡng hoặc không muốn gánh vác các trọng trách.
Từ phía cán bộ nguồn: thói “an phận thủ thường”, ngại va chạm; thiếu bản lĩnh nên khi gặp phải một số khó khăn, nhất là “búa rìu” dư luận thì giấu mình.
Chú thích:
1. Đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước ta đã thể hiện rất rõ quan điểm đầu tư phát triển đội ngũ cán bộ, công chức có năng lực, đặc biệt là ĐNLĐ.
2,3. Nghị quyết số 42-NQ/TW ngày 30/4/2004 của Bộ Chính trị (khóa IX) về công tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa.
PGS.TS. Trần Thị Thanh Thủy
Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh
