(QLNN) – Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ số đang tạo ra những thách thức chưa từng có đối với khu vực kinh tế tư nhân. Trên hầu hết các lĩnh vực kinh doanh, các ngành công nghiệp, người ta đang chứng kiến sự đổ vỡ của các mô hình kinh doanh truyền thống, sự lên ngôi của các công ty startup công nghệ với mô hình kinh doanh hoàn toàn mới gắn với khái niệm nền kinh tế chia sẻ: công ty cung cấp dịch vụ vận chuyển khách lớn nhất thế giới không thực sự sở hữu chiếc xe nào (Uber), công ty cung cấp dịch vụ phòng lưu trữ lớn nhất thế giới không thực sự sở hữu bất động sản nào (Airbnb), hay công ty sản xuất tin tức lớn nhất thế giới không có nhà báo nào ăn lương của họ (Facebook).
Ngày nay, các doanh nghiệp đang vận hành trong một bối cảnh cạnh tranh hoàn toàn khác, một cuộc chơi “không có tổng bằng không”, ở đó đối thủ cạnh trạnh lớn nhất có thể không phải là doanh nghiệp cạnh tranh lâu năm trong cùng ngành công nghiệp mà là một startup mới nổi, phát triển cực nhanh với các chiến thuật growth hacking dựa vào công nghệ số, sử dụng mô hình kinh doanh thông minh, không bị ràng buộc bởi các khoản đầu tư lớn vào cơ sở vật chất, hệ thống phân phối,…
Để duy trì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp một cách bền vững trong kỷ nguyên số, nhiều tập đoàn lớn trên thế giới đã phải thay đổi hoàn toàn mô hình kinh doanh, và tiến hành một quá trình chuyển đổi số (digital transformation) sâu sắc. Giáo sư David Rogers tại Trường Kinh doanh Columbia, trong tác phẩm nổi tiếng “The Digital Transformation Playbook” của mình đã đề xuất một khung chuyển đổi số tổng thể theo đó các doanh nghiệp phải tư duy lại về bối cảnh cạnh tranh, về khách hàng, về giá trị cung cấp cho thị trường, về vai trò của dữ liệu trong mọi hoạt động và về cách tiếp cận đổi mới sáng tạo (ĐMST). Trong khung chuyển đổi số này, thách thức lớn nhất đó là cách tư duy và những kỹ năng quản trị mới của lãnh đạo, đó chính là cách tư duy và những kỹ năng mang tính bản năng và sinh tồn của một startup.
Bản chất của startup là theo đuổi những sáng kiến đổi mới, những thứ chưa ai làm trên thị trường, thậm chí là theo đuổi những ý tưởng điên rồ, và ứng dụng công nghệ để phát triển, mở rộng thị trường cho sản phẩm, tăng giá trị của doanh nghiệp trong khoảng thời ngắn chỉ với nguồn lực hạn chế. Do những rào cản về mặt tổ chức, về mô hình kinh doanh mà nhiều doanh nghiệp đã trưởng thành không thể mạo hiểm, không đủ linh hoạt để có thể sáng tạo như những startup.
Vậy tư duy như một startup có nghĩa là gì? Đó là việc lãnh đạo phải đặt ra câu hỏi đúng thay vì cung cấp trả lời đúng; là người chỉ huy các cuộc thử nghiệm thay vì ra quyết định; là học cách lên kế hoạch và chào đón thất bại; và tập trung vào quản trị sự thay đổi thay vì tập trung vào quản trị tác nghiệp.
Lãnh đạo đặt ra câu hỏi đúng thay vì cung cấp câu trả lời đúng
Trong những doanh nghiệp đã trưởng thành với bộ máy tổ chức nhiều cấp bậc hình thành qua một giai đoạn phát triển đủ dài, lãnh đạo thường đóng vai trò của “người phán xử”, giúp giải đáp những thắc mắc cho đội ngũ quản lý và nhân viên. Trong kỷ nguyên số, lãnh đạo vẫn cần cung cấp cho nhân viên những câu trả lời đúng trước các vấn đề mà họ gặp phải, nhưng quan trọng hơn, lãnh đạo cần đặt ra nhưng “câu hỏi đúng”. Lý do là doanh nghiệp ngày nay phải đủ nhanh nhạy và sáng tạo, theo kịp những thay đổi của khách hàng và thị trường, và trong một số trường hợp phải có khả năng tạo ra nhu cầu mới cho thị trường. Khi Steve Job đặt hàng đội ngũ kỹ sư của Apple sản xuất máy nghe nhạc iPod, ông nói với họ: “tôi muốn khách hàng có thể xếp 1000 bài hát của họ vào chiếc iPod”. Đề nghị đó có thể vừa được xem là tầm nhìn mà Steve Job đặt ra cho sản phẩm này, những cũng có thể xem như một vấn đề của khách hàng mà ông muốn đội ngũ kỹ sư của mình tháo gỡ cho khách hàng: vào thời điểm khi iPod chưa ra đời, mỗi chiếc máy nghe nhạc chỉ cho phép người nghe thưởng thực một số lượng hạn chế những bài hát được ghi trong đĩa compact hoặc băng cát sét.
Lãnh đạo là người chỉ huy các cuộc thử nghiệm thay vì là quán quân trong việc ra quyết định
Thông thường, quá trình đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp diễn ra trong một thời gian tương đối dài theo trình tiến trình từ quan sát, phát triển ý tưởng, thảo luận nội bộ, làm sản phẩm mẫu, lên kế hoạch tiếp thị, đến tung sản phẩm ra thị trường. Theo cách tiếp cận truyền thống này, chỉ đến giai đoạn cuối của quá trình ĐMST thì khách hàng mới biết tới sản phẩm mới và cung cấp ý kiến phản hồi của họ về sản phẩm cho doanh nghiệp. Trong kỷ nguyên số, các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều phải sử dụng cách tiếp cận ĐMST kiểu mới, theo cách mà các startup công nghệ thường làm, đó là ĐMST thông qua thử nghiệm nhanh. Theo cách này, thời gian từ ý tưởng đến sản phẩm mẫu được rút ngắn một cách tối đa, và phản hồi của khách hành về sản phẩm được tích hợp rất sớm vào quá trình phát triển sản phẩm, và sản phẩm khi được tung ra thị trường là phiên bản hoàn thiện của một loạt những nguyên mẫu (prototype) trước đó. Để làm được như vậy, lãnh đạo phải khuyến khích và cổ vũ văn hóa thử nghiệm trong doanh nghiệp của mình, và trao quyền tối đa cho các đội nhóm thực thi ý tưởng ĐMST. Sản phẩm mới được tung ra thị trường là kết quả đúc kết của một quá trình sai và sửa chứ không phải dựa trên những quyết định cảm tính của ban lãnh đạo.
Ví dụ, tập đoàn sản xuất bánh kẹo hàng đầu thế giới Mondelez (Kraft trước đây) sử dụng một “nhà xưởng” để biến ý tưởng mới, từ lúc chỉ là khái niệm, trở thành mẫu thử và đến tay khách hàng tham quan trong vòng 2 ngày.Ở Việt Nam, Vinfast là một trong những doanh nghiệp tiên phong trong việc tiếp thu ý kiến khách hàng ngay ở giai đoạn thiết kế các mẫu xe hơi đầu tiên của họ. Đặc biệt với các công ty sản xuất phần mềm hoặc ứng dụng cho điện thoại di động, công nghệ số cho phép họ dễ dàng đưa ra các sản phẩm ở dạng MVP để tiếp thu ý kiến của khách hàng ngay ở giai đoạn phát triển ý tưởng thành mẫu thử. Phiên bản đầu tiên của Ebay đã được cha đẻ của nền tảng đấu giá trực tuyến này hoàn thành chỉ trong một ngày để thử nghiệm ý tưởng với khách hàng thực tế trên mạng.
Lãnh đạo phải chuẩn bị và chào đón thất bại thay vì ghẻ lạnh sự thất bại
Khuyến khích văn hóa thử nghiệm cũng đòi hỏi lãnh đạo học cách lên kế hoạch và chào đón thất bại. 90% các ý tưởng sáng tạo của Google gặp thất bại khi thực thi. Tập đoàn thép Tata của Ấn Độ hàng năm vinh danh những dự án thành công và cả những dự án thất bại, họ còn khuyến khích các đội nộp đơn dự thi cho các dự án đã không đi tới đâu, điều quan trọng là các đội nhóm và cả tổ chức học được gì từ những thất bại đó.
Ở những tổ chức mà thất bại bị ghẻ lạnh, sự sáng tạo sẽ bị triệt tiêu vì các đội nhóm được giao triển khai các giải pháp ĐMST sẽ có xu hướng lựa chọn giải pháp “an toàn”, chứ không phải là “sáng tạo” nhất. Thất bại bị ghẻ lạnh cũng sẽ là mầm mống cho hiện tượng “groupthink” nguy hiểm, theo đó các quyết định quan trọng của đội, nhóm là quyết định làm “vừa lòng” được nhiều thành viên nhất trong đội thay vì là quyết định đúng đắn nhất, mang lại hiệu quả nhất.
Clash of Clan, là một trò chơi nổi tiếng với hơn 100 triệu người chơi trên toàn cầu của hãng sản xuất trò chơi Supercell đến từ Phần Lan, được định giá tới hơn 10 tỷ đô la và được hãng Tencent mua lại vào năm 2016. Ít ai biết rằng đội ngũ phát triển ra trò chơi nay trước đó đã gặp thất bại ở một dự án lớn khác, sa lầy trong nhiều năm mà không đạt được kết quả gì, nhưng vẫn được ban lãnh đạo tại Supercell tán dương vì những nỗ lực không mệt mỏi của họ, và là nguồn động lực tinh thần lớn lao để sau này siêu phẩm Clash of Clan ra đời.
“Không sợ sai”, chính là một trong những khẩu hiệu chủ đạo và truyền cảm hứng mà Ban Lãnh đạo Tập đoàn FPT đã phát đi trong năm 2018, nhân kỷ niệm 30 năm thành lập, cho toàn bộ đội ngũ cán bộ, đặc biệt là thế hệ lãnh đạo tiếp theo của tập đoàn, như một nỗ lực làm sống lại tinh thần khởi nghiệp, không ngại khó đã tạo ra sức mạnh của FPT ngày hôm nay.
Quản trị sự thay đổi thay vì quản trị tác nghiệp
Đã qua rồi cái thời lãnh đạo đóng vai trò như một “mama tổng quản” trong tổ chức, phải xắn tay vào mọi vấn đề, sự vụ trong tổ chức. Không phải đến khi những tác động của công nghiệp 4.0 đối với cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ và rõ ràng thì doanh nghiệp mới phải thay đổi mà đúng hơn là sự phát triển của công nghệ số khiến cho các tổ chức, đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân luôn ở trong trạng thái thích ứng với sự thay đổi. Đơn cử như thói quen thay đổi của khách hàng, bao gồm xu hướng mobile firstcủa khách hàng thế hệ millennials khiến cho các bộ phận marketing của doanh nghiệp phải theo sát và lắng nghe khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện tại trên mọi nền tảng số (Facebook, twitter), hay trên mọi thiết bị (desktop, mobile, tablet). Tuy nhiên, bản thân các thuật toán tìm kiếm của Google và hiển thị newsfeed của Facebook cũng liên tục thay đổi, vì vậy nếu các chiến lược tiếp thị số của doanh nghiệp không theo kịp những thay đổi này thì doanh nghiệp sẽ không tránh được việc đổ rất nhiều tiền vào quảng cáo số mà hiệu quả kinh tế thu được vẫn đi xuống. Ngay tại Facebook, khi khách hàng dành nhiều thời gian duyệt web trên điện thoại di động nhiều hơn trên máy tính để bàn, cách tổ chức các đội kỹ sư phát triển sản phẩm cũng phải thay đổi, theo đó mỗi đội sẽ phụ trách một sản phẩm, một ứng dụng cho tất cả các thiết bị thay vì tổ chức thành các đội độc lập cho từng thiết bị.
Trong kỷ nguyên số, năng lực quản trị sự thay đổi của lãnh đạo doanh nghiệp trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, và sự thay đổi không chỉ liên quan đến mô hình tổ chức, nhân sự mà cả những thay đổi về mô hình kinh doanh, về cách tiếp cận giải quyết vấn đề.
Xu hướng mua bán, sát nhập sẽ ngày càng phổ biến như một chiến lược hiệu quả giúp các doanh nghiệp sở hữu những năng lực hay công nghệ mới trong thời gian ngắn nhất. Ngoài ra, các doanh nghiệp truyền thống cũng sẽ phải tạo ra các “startup” ngay bên trong tổ chức của mình bằng cách tổ chức các đội thực thi dự án với thành viên đến từ các bộ phận khác nhau.
Microsoft, để hiểu được hành vi của những người chơi game, cũng như hiểu cách thanh niên thế hệ millennial (sinh sau năm 1980) và thế hệ Z (sinh sau năm 2000) học tập gắn với môi trường game, đã mua lại Minecraft, trò chơi sáng tạo của startup Thụy Điển với giá 2,5 tỷ đô la. Ở Việt Nam, các tập đoàn lớn như Vingroup, FPT, Viettel, hay một số ngân hàng thương mại như Techcombank, VP Bank,.. chính là những môi trường làm việc lý tưởng giúp các thế hệ lãnh đạo của họ rèn luyện khả năng quản trị sự thay đổi. CMC, một tập đoàn công nghệ lâu năm của Việt Nam gần đây tổ chức khóa huấn luyện trong môi trường quân đội cho toàn đội ngũ lãnh đạo chủ chốt của họ, như một cách giúp cho những lãnh đạo này rèn luyện khả năng quản trị sự thay đổi, đồng tâm, hiệp lực, sẵn sàng chèo lái doanh nghiệp của họ trong bối cảnh cạnh tranh đầy biến động.
Trên đây là bốn sự thay đổi quan trọng nhất liên quan đến vai trò của lãnh đạo của các doanh nghiệp truyền thống trong kỷ nguyên số, gắn với triết lý “tư duy như một startup”. Chắc chắn, để dẫn dắt doanh nghiệp phát triển bền vững trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, lãnh đạo các doanh nghiệp truyền thống cần trang bị nhiều năng lực và kỹ năng mới nữa. Tiến trình chuyển đổi số của doanh nghiệp cần bắt đầu từ việc thay đổi tư duy, thay vì bắt đầu từ khía cạnh công nghệ. “Nếu bạn không thể thất bại, bạn sẽ không thể học được gì”. Eric Ries, tác giả cuốn sách nổi tiếng về khởi nghiệp “The Lean Startup” đã phát biểu như vậy, câu nói này sẽ ngày càng đúng với ngay cả các doanh nghiệp đã trưởng thành.
