(Quanlynhanuoc.vn) – Trong bất kỳ một tổ chức nào, việc tạo động lực cho các thành viên cũng là một yêu cầu thiết yếu. Động lực được hình thành và thúc đẩy trước hết ở chính bản thân mỗi cá nhân. Bên cạnh đó, vai trò của người lãnh đạo trong tổ chức cũng rất quan trọng khi hỗ trợ nhân viên phát triển động lực tích cực.
Động lực có vai trò rất quan trọng đối với mỗi cá nhân và tổ chức
Động lực gắn với nội lực, tạo sức mạnh để mỗi cá nhân vươn lên, nỗ lực hơn trong việc thực hiện các mục tiêu của cuộc sống, bao gồm cả mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức. Về bản chất, động lực có sự gắn kết với mỗi cá nhân, với tính chất và môi trường làm việc. Động lực vừa có tính ổn định, vừa có thể biến đổi. Tính ổn định của động lực dựa trên sự ổn định của môi trường làm việc với tư cách là yếu tố bên ngoài; đồng thời, nó cũng được quyết định bởi những yếu tố bên trong bản thân người lao động. Theo đó, động lực sẽ bao gồm: các công việc được phân công, sự ổn định về tổ chức, các mối quan hệ, sự đánh giá, ghi nhận, trạng thái tâm lý, sức khỏe… Động lực có thể biến đổi khi các yếu tố trên thay đổi.
Tuy động lực là của cá nhân, nhưng nó lại tác động trực tiếp đến không khí, môi trường làm việc của tổ chức. Sẽ không có một tổ chức mạnh, hoạt động hiệu quả nếu các nhân viên trong tổ chức uể oải, thụ động, thiếu nhiệt huyết. Bởi khi đó, không khí bao trùm sẽ là sự trầm lắng, nặng nề, nhiều áp lực.
Tạo động lực là để lan tỏa hiệu ứng tích cực trong tổ chức, bởi động lực từ những cá nhân có tầm ảnh hưởng, có uy tín trong tập thể sẽ tác động mạnh mẽ đến những thành viên khác trong tổ chức. Chính vì vậy, việc nuôi dưỡng và tạo động lực cho mỗi cá nhân trong tổ chức chính là tạo tiền đề cho động lực tập thể.
Với cá nhân, động lực khơi dậy những khát khao, những mong muốn tích cực. Người có động lực luôn chủ động trong công việc, họ thể hiện niềm say mê và tập trung cao trong mọi lĩnh vực của cuộc sống, do vậy tạo nền tảng và ý chí phấn đấu cho cá nhân. Động lực của mỗi cá nhân sẽ tạo nên sức mạnh tổng thể của cả tổ chức. Nói cách khác, sức mạnh của tổ chức dựa trên sức mạnh nội lực từ mỗi thành viên.
Các mục tiêu của tổ chức có đạt được hiệu quả hay không, một phần được quyết định bởi động lực của tập thể người lao động. Trong một tổ chức mà các nhân viên mất động lực làm việc, tổ chức đó sẽ phải đối mặt với sự thất bại, đặc biệt đối với tổ chức công. Do đặc thù công việc trong khu vực công luôn mang tính ổn định, nhưng tính chất và áp lực công việc lại đa dạng, phức tạp và nhiều áp lực, nếu thiếu động lực, các thành viên trong tổ chức công sẽ gây ảnh hưởng tiêu cực không chỉ cho chính tổ chức của mình, mà còn tác động sâu sắc đến cả xã hội. Từ đó có nguy cơ làm suy giảm niềm tin của người dân đối với cả hệ thống chính trị.
Cơ sở hình thành động lực
Động lực được hình thành và phát triển dựa trên nhiều yếu tố, đồng thời cũng bị chi phối bởi nhiều yếu tố, trong đó, những yếu tố nội tại đóng vai trò quyết định. Các yếu tố nội tại bao gồm:
Nhu cầu thiết yếu của cá nhân trong tổ chức. Theo tháp nhu cầu của Maslow1, có 5 cấp độ mà con người luôn tìm cách để thỏa mãn nhu cầu bảo đảm cuộc sống tối thiểu về vật chất và các yếu tố duy trì sự tồn tại của bản thân. Chế độ lương và các khoản thu nhập khác nhằm đáp ứng nhu cầu này.
Ở cấp độ tiếp theo, nhu cầu an toàn gắn với sự bảo đảm ổn định về thể chất, về tinh thần, về môi trường sống và môi trường làm việc. Cấp độ thứ 3 là nhu cầu về các quan hệ xã hội. Trong tổ chức, đó là sự hài hòa, thân thiện, gắn bó giữa các thành viên: giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các đồng nghiệp cũng như với các đối tác liên quan đến công việc của tổ chức mà cá nhân được phân công thực hiện.
Tiếp đến là nhu cầu được ghi nhận, được kính trọng, khi một thành viên trong tổ chức có nỗ lực, có cống hiến, đem lại nhiều giá trị cho tổ chức, cá nhân thành viên ấy luôn mong muốn nhận được sự công nhận của lãnh đạo, của tập thể. Điều này thể hiện ở sự khen thưởng, sự đánh giá cao, ở sự tin tưởng, đề bạt, bổ nhiệm. Đó là nguồn động viên, hình thành nguồn lực nội sinh, tạo động lực tích cực cho người lao động.
Và bậc thang cao nhất chính là nhu cầu tự hoàn thiện để khẳng định giá trị bản thân. Nhưng để phát triển lên nấc thang đó, người lao động phải có động lực vươn lên, phải cảm thấy sự phấn đấu là khát vọng, là trách nhiệm, là mục đích của bản thân trong thực thi công vụ. Những nhu cầu trên vừa tạo động cơ phấn đấu, vừa là động lực thúc đẩy sự cố gắng, định hướng mục tiêu của người lao động làm việc trong các tổ chức công.
Năng lực chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp của cá nhân người lao động: đây là yếu tố mang tính chủ quan của người lao động. Khi có chuyên môn vững vàng, người lao động sẽ tăng sự tự tin, tăng nhiệt huyết với công việc. Động lực theo đó cũng được hình thành.
Các yếu tố tâm lý, tinh thần: những cá nhân có chỉ số vượt khó, có bản lĩnh (AQ), chỉ số đam mê, trách nhiệm (PQ) và đặc biệt có chỉ số trí tuệ cảm xúc (EQ) cao, cũng là những người dễ hình thành động lực tích cực. Tuy nhiên, ở một khía cạnh khác, chính động lực cũng lại là căn nguyên để hình thành và phát triển các chỉ số trên.
Động lực còn được hình thành và phát triển do tác động của các yếu tố bên ngoài. Cụ thể: (1) Tác động từ nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức. Những mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức rõ ràng, minh bạch, phù hợp sẽ là cơ sở để tạo động lực cho các thành viên trong tổ chức. (2) Môi trường làm việc của tổ chức. Được hiểu là cơ sở vật chất tại công sở với các trang thiết bị làm việc đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ. Môi trường văn hóa của tổ chức mà ở đó, các thành viên được làm việc trong sự tin cậy, động viên, chia sẻ và hỗ trợ nhau. Các mối quan hệ trong tổ chức được xây dựng trên sự tôn trọng, hài hòa, phối hợp chặt chẽ vì mục tiêu chung. Một môi trường mà ở đó, người lãnh đạo (NLĐ) chuyên quyền, độc đoán, đồng nghiệp đố kị, ganh ghét, văn hóa công sở không được xây dựng trên nền tảng của các giá trị cá nhân, môi trường đó sẽ hủy hoại, triệt tiêu động lực làm việc.
Quá trình tạo động lực cho người lao động trong tổ chức
Xác định khả năng: đây là bước đầu tiên và quan trọng để NLĐ có thể tạo được động lực phù hợp với đặc thù công việc của cá nhân với mục tiêu của tổ chức. Xác định khả năng bao gồm: về chuyên môn, về nhu cầu, tâm lý, sức khỏe và các yếu tố khác. Xác định đúng khả năng sẽ khiến NLĐ có những quyết định đúng trong phân công công việc, khai thác và phát huy tối đa hiệu suất công việc của cá nhân.
Trong quá trình xác định khả năng của các thành viên trong tổ chức, cần lưu ý một số điều sau: tránh xác định năng lực chỉ dựa vào thiên kiến do thích hoặc không thích một điểm gì đó; do bị chi phối bởi những ấn tượng ban đầu. Tránh xác định khả năng do sự chi phối, áp đặt từ người khác, như việc xác định khả năng do cấp trên, do các thành viên khác trong hoặc ngoài tổ chức định hướng hoặc gợi ý. Tránh xác định khả năng khi chưa có đầy đủ thông tin về cá nhân.
Đánh giá đúng khả năng: là bước tiếp theo, đi liền với bước xác định khả năng. Đánh giá đúng khả năng, một mặt, dựa trên trực giác của NLĐ, mặt khác, cũng dựa trên kết quả xác định khả năng dựa trên các yếu tố trực quan. Đánh giá đúng khả năng còn cần có các tiêu chí với các nội dung cụ thể. Để việc đánh giá khả năng của cá nhân trong tổ chức trở thành động lực tích cực, NLĐ nên thực hiện những bước sau:
Đề xuất công việc: trên cơ sở xác định khả năng, nên trao đổi với người lao động trước khi giao việc cho họ. Đây là bước thăm dò tinh thần, thái độ, cũng là cách thể hiện sự tôn trọng, tính dân chủ của NLĐ trong tổ chức (có thể trao đổi trực tiếp hoặc qua email, điện thoại…)
Thỏa thuận và đưa ra cam kết với người lao động về mục tiêu công việc: trong đó bao gồm nhiệm vụ được phân công, các tiêu chí đánh giá, mức độ hoàn thành, thời gian hoàn thành và hình thức khen thưởng, kỷ luật. Đây là cách làm minh bạch các nhiệm vụ phân công, giúp nhân viên nắm vững các yêu cầu, chủ động cho việc thực hiện công việc được giao.
Phát huy năng lực người có năng lực chuyên môn, có khát vọng, có quyết tâm cao: việc phát huy cũng dựa trên cơ sở xác định khả năng của người lao động đi đôi với nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức. Với những nhân viên có năng lực chuyên môn cao, cần giao cho họ những việc có yêu cầu cao hơn về chất lượng, về năng suất lao động. Quan điểm là công việc sẽ định vị người làm việc. Tạo điều kiện làm việc cũng như phân công công việc phù hợp cho những người có năng lực vượt trội. Đánh giá một cách thỏa đáng kết quả mà họ đạt được.
Động viên người còn hạn chế trong chuyên môn: trong tổ chức, không tránh khỏi có những người năng lực hạn chế hơn so với các đồng nghiệp khác. Tính ổn định của tổ chức công không cho phép sa thải hay loại người lao động kém một cách đơn giản, do đó, NLĐ phải biết cách động viên đối với những nhân viên này. Biện pháp là khích lệ, tạo điều kiện cho việc học hỏi, trau dồi chuyên môn. Phân công người kèm cặp, giúp đỡ… Giao cho họ những công việc vừa sức và ghi nhận sự tiến bộ ở họ. Tránh sự kỳ thị, định kiến. Đặc biệt, tránh việc cố tình “quên” giao việc hoặc giao những việc không liên quan đến nghiệp vụ cho các nhân viên yếu.
Ghi nhận sự đóng góp: bất cứ thành viên nào trong tổ chức, trong quá trình phấn đấu, để đạt được những kết quả công việc tốt đều mong muốn được cấp trên và tập thể ghi nhận. Sự ghi nhận đó thể hiện trong việc đánh giá, bình xét thi đua định kỳ. Nhưng quan trọng hơn cả là sự ghi nhận đến từ chính NLĐ qua thái độ, sự trân trọng, sự biểu dương, đề cao thành quả của người lao động trước tập thể. Thiếu sự ghi nhận cũng là cách kìm hãm động lực làm việc, giảm ý chí phấn đấu, làm mất nhiệt huyết trong thực thi công vụ.
Trong quá trình đánh giá khả năng nhân viên, nhà quản lý cần tránh: đánh giá khả năng theo ấn tượng hoặc định kiến, như người lãnh đạo bị chi phối bởi một hình ảnh của người thân quen hoặc của chính mình khi đánh giá nhân viên hoặc đôi khi NLĐ mặc định về cơ sở đào tạo của nhân viên là tốt hoặc xấu…
Đánh giá phiến diện: là khi NLĐ quá tập trung vào một điểm mạnh mà không thấy những điểm yếu cơ bản khác của nhân viên hoặc ngược lại. Hoặc chỉ qua một sai sót nhỏ mà đánh giá cả quá trình, phủ nhận công sức, đóng góp của người lao động. Đánh giá cứng nhắc, áp đặt: NLĐ duy ý chí và dựa vào quyền lực của mình để đánh giá một cách tùy tiện, thiếu cơ sở, khiến người lao động bị ức chế, không tâm phục, khẩu phục. Đây là cách làm mất động lực nặng nề nhất.
Thủ pháp tạo động lực
Để tạo động lực cho người lao động, một số thủ pháp sau đây sẽ giúp các nhà quản lý có được một đội ngũ nhân viên tích cực:
Giúp cấp dưới có một khởi đầu tốt: để cấp dưới có một khởi đầu tốt, NLĐ cần xây dựng một môi trường làm việc tích cực, hình thành văn hóa công sở với những chuẩn mực giá trị tốt. Môi trường làm việc an toàn, thân thiện sẽ tạo tâm lý yên tâm, thoải mái để làm việc. Thái độ gần gũi, ôn hòa, tôn trọng nhân viên của NLĐ cũng là yếu tố quan trọng cho một khởi đầu mới đối với nhân viên.
Chia sẻ thông tin: các thông tin liên quan đến công việc của tổ chức và cá nhân liên quan không nên coi là “độc quyền” của NLĐ. Việc chiếm giữ các thông tin nhằm thao túng hoặc đe dọa cấp dưới chỉ chứng tỏ sự quản lý yếu kém trong điều hành công việc của NLĐ. Chia sẻ thông tin để tìm kiếm những ý kiến tham mưu có giá trị là điều các nhà quản trị tốt nên làm. Cũng cần động viên, khích lệ sự chia sẻ thông tin giữa các đồng nghiệp, giữa cấp dưới với cấp trên.
Giao cho cấp dưới quyền tự chủ ở mức họ có thể đảm nhận: niềm tin của NLĐ đối với nhân viên là động lực tuyệt vời cho họ làm việc. Sự tin cậy đó thể hiện ở chỗ, NLĐ sẵn sàng giao cho cấp dưới của mình sự tự quyết, chủ động trong công việc phù hợp với khả năng, mong muốn của họ. Tất nhiên, niềm tin ấy phải được dựa trên sự xác định đúng khả năng, đánh giá chính xác động cơ, hiệu quả công việc.
Thách thức năng lực tư duy của cấp dưới: khá nhiều nhân viên trong tổ chức có năng lực vượt trội, hoặc cũng không ít người tự cho là mình có năng lực vượt trội. Vai trò của NLĐ là luôn kích thích nhằm phát huy những năng lực đó. Việc ra những “đề bài” trong công việc đòi hỏi sự sáng tạo, sự tư duy một cách nghiêm túc cho cấp dưới vừa là thách thức, nhưng cũng là động lực đối với những người thực sự có năng lực, có khát vọng cống hiến.
Linh hoạt trong giao nhiệm vụ: mặc dù chức năng, nhiệm vụ trong các tổ chức công mang tính ổn định, nhưng yêu cầu về sự linh hoạt trong thực thi công vụ vẫn được coi là một tiêu chí quan trọng để đánh giá khả năng của nhân viên. Để giúp nhân viên đáp ứng được tiêu chí đó, bản thân NLĐ cũng phải linh hoạt trong tư duy và phân công nhiệm vụ. Theo đó, nên tạo điều kiện để nhân viên có thể trải nghiệm thêm những công việc khác, hoặc phối hợp với những nhân viên khác thực hiện các nhiệm vụ ngoài công việc thường xuyên. Đây là cách vừa tránh được sự nhàm chán, vừa tăng cường sự phối hợp giữa các mảng công việc trong phạm vi tổ chức, vừa giúp nhân viên tự khám phá sở trường, sở đoản của bản thân.
Thiết kế công việc để khuyến khích cấp dưới: về lý thuyết, có hai kiểu người lao động trong khu vực công: “nhân viên tác vụ” và “nhân viên cải biến”. Theo đó, nhân viên tác vụ là kiểu nhân viên luôn thụ động trong công việc, chỉ làm những việc theo một khuôn mẫu có sẵn. Họ sẽ lúng túng khi có sự thay đổi dù là nhỏ nhất. Tuýp “nhân viên cải biến” thì ngược lại, họ luôn chủ động, sáng tạo trong công việc, sẵn sàng chịu trách nhiệm và ưa thích sự đổi mới tích cực. NLĐ phải là người thiết kế các công việc để “bứt” các “nhân viên tác vụ” ra khỏi trạng thái thụ động, đồng thời tạo hứng thú đối với các “nhân viên cải biến”.
Về năng lực, phẩm chất và thái độ của NLĐ: để tạo động lực cho người lao động, năng lực, phẩm chất, thái độ và hành xử của NLĐ đóng vai trò cực kỳ quan trọng. NLĐ với tư cách người đứng đầu, chịu trách nhiệm chính trong một tổ chức, phải là người tạo được sự tin cậy, kính trọng và sự tuân thủ của cấp dưới. Điều đó phụ thuộc vào năng lực điều hành, tổ chức công việc và quản trị nhân sự. Đặc biệt là cách ứng xử, giao tiếp của NLĐ đối với nhân viên sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của họ. Một NLĐ đối xử một cách công tâm, minh bạch, hợp lý, hợp tình với các thành viên trong tổ chức sẽ hình thành được văn hóa tổ chức mạnh, tạo động lực tích cực cho nhân viên và ngược lại. Ở khía cạnh nào đó, cách hành xử của họ cũng có thể coi là thang đo cho năng lực lãnh đạo, điều hành tổ chức.
Rào cản trong tạo động lực
Có một thuật ngữ để chỉ những nhà quản lý luôn tìm mọi lý lẽ “cùn” để bắt bẻ nhân viên của mình, khiến họ cảm thấy tệ hại về bản thân mà không có động lực cố gắng, đó là “Micromanager” (nhà quản lý tiểu tiết). Nhân viên rất sợ và dĩ nhiên rất khó chịu khi bị NLĐ của mình “soi” từng chi tiết nhỏ không có ý nghĩa, không quan trọng chỉ để thể hiện quyền lực với nhân viên. Đây là một rào cản cần tránh nếu NLĐ muốn là người khơi nguồn, thúc đẩy động lực cho nhân viên của mình.
Một biểu hiện khác của NLĐ có thể khiến nhân viên mất động lực, đó là việc đột nhiên thay đổi trong cách cư xử với nhân viên mà không làm rõ tại sao như vậy. Bởi nó sẽ khiến người lao động cảm thấy bất an, lo lắng.
Một rào cản nữa cũng cần phải được nói đến, đó là sự thiếu tin tưởng vào cấp dưới khi giao việc cũng như khi chia sẻ thông tin. Khi NLĐ không thiết lập được niềm tin đối với chính nhân viên của mình, cũng sẽ khó có được sự tin tưởng ngược lại.
Việc phê bình thiếu tế nhị của NLĐ đối với nhân viên trong tổ chức đôi khi sẽ cho kết quả ngược lại, nhân viên sẽ cảm thấy chán nản, tuyệt vọng, mất hứng thú công việc. Họ sẽ sống trong trạng thái mặc cảm, tự ti giữa tổ chức. Có thể khen trước nhiều người, nhưng chỉ nên chê trước một người là cách tốt nhất. Dĩ nhiên, tùy từng trường hợp mà sự phê bình sẽ diễn ra trước một hoặc nhiều người. Nhưng nếu NLĐ phê bình nhân viên một cách thiếu tế nhị, thậm chí ác ý, làm mất uy tín cá nhân, làm nặng nề không khí của tổ chức lại là rào cản cho việc tạo động lực của cá nhân và tổ chức đó.
Như vậy, việc hình thành, duy trì và phát huy động lực của người lao động trong tổ chức công phải là việc làm thường xuyên, liên tục và trước hết của NLĐ. Có như vậy mới xây dựng được một nền văn hóa công vụ đổi mới, kiến tạo, phục vụ cho sự nghiệp phát triển của đất nước.
