Quản lý khủng hoảng truyền thông doanh nghiệp – vấn đề và giải pháp

(Quanlynhanuoc.vn) – Giống như bất cứ sự kiện khủng hoảng nào, khủng hoảng truyền thông là sự kiện phát sinh bất ngờ, ngoài dự kiến, đòi hỏi phải có sự ứng phó kịp thời và khôn khéo để kiểm soát dư luận. Bởi khi khủng hoảng xảy ra sẽ gây cản trở đối với hoạt động thường xuyên của doanh nghiệp, tổn thất về tài chính, tạo ra sự bất ổn và tâm lý căng thẳng cho cán bộ quản lý và người lao động của doanh nghiệp. Do đó, nghiên cứu các giải pháp nhằm quản lý hiệu quả khủng hoảng truyền thông đang là vấn đề được nhiều doanh nghiệp quan tâm trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của thời kỳ hội nhập.
Ảnh minh họa (internet).
Khủng hoảng truyền thông và quản lý khủng hoảng truyền thông trong doanh nghiệp

Theo Wikipedia.org thì khủng hoảng truyền thông (KHTT) là những thông tin xấu, không có lợi cho doanh nghiệp (DN) hoặc tổ chức được lan truyền rộng rãi trên mạng xã hội và các phương tiện truyền thông đại chúng khác, làm ảnh hưởng đến danh tiếng, hiệu quả hoạt động sản xuất – kinh doanh của các DN – đối tượng bị khủng hoảng tác động.

KHTT thường kéo theo các cảm xúc tiêu cực mà hệ quả mang lại rất nặng nề, làm lu mờ phán đoán chính xác, tổn hại đến các đối tác của tổ chức bị khủng hoảng, có tính lan truyền cao.

Đối với bất kỳ DN nào trên thị trường, việc xây dựng thương hiệu là hết sức quan trọng, điều này càng đặc biệt quan trọng hơn trong bối cảnh hội nhập với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường hiện nay. Với sự hỗ trợ đắc lực của công nghệ, hoạt động truyền thông, quảng bá thương hiệu trở nên thuận lợi và dễ dàng hơn, song cũng đồng nghĩa với việc các thông tin tiêu cực lan truyền nhanh chóng, phức tạp và khó kiểm soát hơn rất nhiều. Bất kỳ những tác động từ các thông tin tiêu cực ảnh hưởng đến hình ảnh, thương hiệu của DN đều được coi là nguy cơ gây ra KHTT. Hay nói cách khác, KHTT đối với DN có thể đến từ một hay nhiều sự kiện lan truyền thông tin gây tác động tiêu cực đến uy tín, thương hiệu của DN.

Do vậy, việc quản lý KHTT một cách bài bản, chủ động được coi là giải pháp hữu hiệu giúp các DN, đặc biệt là các DN lớn muốn tồn tại và phát triển bền vững thương hiệu của mình trong tâm trí khách hàng. Quản lý được KHTT sẽ giúp mang lại nhiều lợi ích lâu dài cho DN, những lợi ích này được thể hiện ở các phương diện sau:

Thứ nhất, bảo vệ uy tín, thương hiệu của DN

Thương hiệu hiểu đơn giản là dấu hiệu để người tiêu dùng lựa chọn hàng hóa và dịch vụ của DN trong muôn vàn các hàng hóa cùng loại khác. Thương hiệu góp phần duy trì và mở rộng thị trường cho doanh nghiệp, nâng cao văn minh thương mại và chống cạnh tranh không lành mạnh giữa các DN1. Đây cũng là lý do mà các DN rất quan tâm đến việc gây dựng và phát triển thương hiệu của mình dù phải tốn rất nhiều thời gian, công sức, chất xám và cả ngân sách nếu muốn tồn tại và phát triển trong dài hạn.

Xây dựng được thương hiệu đã khó, bảo vệ được sự ổn định và phát triển của thương hiệu lại càng trở nên khó khăn hơn rất nhiều trong điều kiện hội nhập và cạnh tranh gay gắt giữa các DN trong nước và quốc tế như hiện nay. Trong khi đó, một trong những nguyên nhân tiềm ẩn và dễ dàng làm “sụp đổ” nhanh nhất thương hiệu của DN lại chính là KHTT. Thực tế từ bài học kinh doanh trên thương trường cho thấy, không ít thương hiệu, đặc biệt là các thương hiệu lớn có tầm ảnh hưởng trên toàn thế giới cũng không tránh khỏi những tác động tiêu cực từ KHTT dù nguyên nhân bắt nguồn từ những sự kiện tưởng như nhỏ nhất.

Tại Việt Nam, tháng 10/2003, chỉ từ một tin đồn Tổng Giám đốc Ngân hàng Thương mại cổ phần Á châu (ACB) bỏ trốn, ngay lập tức các nhà đầu tư đã tìm mọi cách để bán cổ phiếu của ACB, khách hàng của Ngân hàng này cũng hoảng hốt đổ xô đi rút tiền, khiến ACB đứng trước nguy cơ không còn đủ tiền mặt để chi trả cho khách hàng. Nếu không có sự can thiệp kịp thời và mạnh mẽ của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, nguy cơ về sự sụp đổ của ACB, một sự kiện có thể châm ngòi cho một phản ứng domino sẽ tác động cực kỳ nguy hiểm cho toàn bộ hệ thống tài chính ngân hàng của Việt Nam, rất có khả năng sẽ xảy ra. Và, phải rất lâu sau đó, ACB mới lấy lại được thương hiệu của mình trong lòng khách hàng2. Ở trường hợp khác, năm 2005, có thông tin Bỉ cảnh báo dân chúng không nên sử dụng nước tương Chinsu của Công ty Massan (Việt Nam) vì chứa hàm lượng chất gây ung thư cao. Tin này đã khiến người dân Việt Nam và các đối tác nước ngoài của Massan hoảng sợ, tẩy chay sản phẩm Chinsu trong một thời gian. Công ty này sau đó đã phải tốn rất nhiều tiền bạc để giải quyết vụ khủng hoảng này và chịu tổn thất rất lớn về uy tín3.

Thứ hai, giảm thiểu thiệt hại về ngân sách cho DN

Để KHTT xảy ra, DN sẽ phải chịu thiệt hại nhiều về uy tín, danh dự và mất niềm tin của khách hàng, nhưng tổn thất rõ nhất vẫn là chi phí của DN. Với các công ty đã niêm yết trên sàn chứng khoán, bất cứ một thông tin bất lợi nào dù là nhỏ nhất cũng có thể ảnh hưởng đến giá trị cổ phiếu của công ty đó trên thị trường chứng khoán. Cùng với đó, các hoạt động bán hàng của DN chắc chắn sẽ bị đình trệ do tâm lý thận trọng của khách hàng trước thông tin tiêu cực và thiếu sự an toàn về thương hiệu. Các kế hoạch kinh doanh tiếp thị của DN cũng sẽ không thể sẵn sàng được triển khai trong điều kiện các thông tin về sản phẩm, dịch vụ của mình chưa có tín hiệu tích cực trở lại. Các đối tác chiến lược cũng nghi ngờ; Nhà phân phối, nhà cung cấp thận trọng hơn trong quan hệ, thậm chí ngừng hợp tác, khiến dòng tiền và nguồn hàng của DN càng trở nên khó khăn hơn. Đó là chưa kể tới các khoản tiền phạt từ các cơ quan chức năng, đối tác và chi phí thu hồi sản phẩm, bồi thường thiệt hại cho khách hàng và chi phí chi trả cho đội ngũ xử lý KHTT….

Thống kê trên cho thấy những tổn hại về ngân sách, tài chính cho DN khi xảy ra khủng hoảng là rất lớn và khó lường. Đây cũng là lý do các DN, các tập đoàn lớn hiện nay rất chú trọng tới vấn đề quản lý KHTT nhằm chủ động ứng phó và ngăn chặn những nguy cơ có thể xảy ra đối với DN của họ.

Thứ ba, tránh để mất cơ hội vào tay đối thủ

Một trong những bài học kinh nghiệm điển hình về hậu quả của KHTT khiến DN tuột mất cơ hội vào tay đối thủ. Đó là trường hợp của Tập đoàn Union Carbide (Mỹ), là một trong những công ty hóa chất hàng đầu thế giới với doanh số hàng năm lên tới 9,5 tỷ USD. Năm 1984, Union Carbide để xảy ra thảm họa công nghiệp lớn nhất thế giới, khi khí gaz của nhà máy thuộc Tập đoàn này ở Bhopal (Ấn Độ) rò rỉ ra bên ngoài, khiến gần 4.000 người chết ngay lập tức và 8.000 người chết trong khoảng hai tuần sau đó, kèm thêm hàng chục ngàn người chịu thương tật và các tổn thương khác. Trong điều kiện mối quan hệ giữa Ấn Độ và Mỹ đang ở giai đoạn khá nhạy cảm khi ấy cùng với hệ thống tư pháp của Ấn Độ còn tương đối lỏng lẻo, Union Carbide chỉ phải chi trả 470 triệu USD đền bù thiệt hại (con số quá nhỏ so với hơn 3 tỷ USD mà Chính phủ Ấn Độ yêu cầu). Tuy nhiên, hình ảnh của Union Carbide và cách thức điều hành các nhà máy hóa chất tại Mỹ và các nước khác đã bị tổn hại trầm trọng. Tập đoàn Union Carbide dần bị rớt xuống vị trí thứ 9 trong số các tập đoàn hóa chất toàn cầu vào 8 năm sau đó, với mức lợi nhuận sau thuế thấp hơn đối thủ cạnh tranh là Công ty Dow Chemical, tới 59%. Cuối cùng, Tập đoàn Union Carbide bị Dow Chemical mua lại và chấm dứt sự tồn tại của mình4.

Có thể thấy, KHTT nếu không được quản trị tốt không những khiến thảm họa đối với DN trở nên tồi tệ hơn mà còn là cơ hội hiếm có để đối thủ cạnh tranh vươn lên chiếm lĩnh thị phần và vị thế trên thương trường.

Thứ tư, khẳng định niềm tin và sự trung thành của đội ngũ nhân viên đối với DN

Không chỉ ảnh hưởng đến thương hiệu và tài chính, bất kỳ sự kiện KHTT nào cũng đều gây nên tâm lý hoang mang cho nhân sự của tổ chức đó. Đội ngũ nhân sự luôn đóng vai trò cốt lõi quyết định sự tồn tại và phát triển của DN. Điều gắn kết và thúc đẩy họ cống hiến cho DN không chỉ ở chế độ chính sách, phúc lợi và điều kiện lao động mà quan trọng hơn là niềm tin, sự tự hào của họ về thương hiệu và môi trường làm việc của tổ chức.

Tuy nhiên, trong trường hợp KHTT xảy đến với DN, nếu không quản lý tốt sẽ để lại dấu ấn tiêu cực, gây xói mòn lòng tin của đội ngũ nhân sự đối với DN mà họ đang làm việc. Khi thương hiệu DN bị ảnh hưởng nghiêm trọng cũng là lúc động lực phấn đấu, cống hiến và gắn bó vì sự phát triển tổ chức của họ bị giảm sút. Đây cũng là lý do khiến nhiều DN bị hẫng hụt nhân lực không chỉ bởi sự ra đi của đội ngũ nhân sự chất lượng cao mà còn bởi sự khó khăn trong quá trình thu hút, tuyển dụng đội ngũ nhân sự mới khi thương hiệu của DN không còn được duy trì như trước.

Chính vì những tác động tiêu cực trên nhiều góc độ mà DN phải gánh chịu nếu như để xảy ra KHTT, việc ngăn chặn khủng hoảng từ những nguy cơ nhỏ nhất và xử lý khéo léo sự cố và bảo vệ thương hiệu sau cơn khủng hoảng là cách mà hầu hết các DN, đặc biệt là DN lớn ưu tiên thực hiện trong chiến lược phát triển dài hạn của mình.

Một số giải pháp quản lý khủng hoảng truyền thông trong doanh nghiệp hiện nay

Trên thực tế, không có một mô hình xử lý KHTT chuẩn cho mọi loại hình tổ chức hay mọi tình huống khủng khoảng. Tuy nhiên, để có thể quản lý tốt, các DN cần chủ động xây dựng cho mình một quy trình quản lý với các biện pháp hiệu quả cho từng giai đoạn trước, trong và sau khủng hoảng như sau:

Giai đoạn tiền khủng hoảng.

Đây là giai đoạn hết sức quan trọng để phòng tránh và hạn chế tới mức tối thiểu các thiệt hại có thể xảy ra. Tuy nhiên, trên thực tế, đa phần các DN chưa thực sự chú trọng đến điều này. Vì khi DN đang hoạt động bình thường, hầu hết lãnh đạo các tổ chức, DN khó hình dung hay chấp nhận là vấn đề khủng hoảng sẽ xảy ra với tổ chức hay DN của mình hoặc thậm chí nếu có tình huống xảy ra họ cũng nghĩ rằng sẽ xử lý dễ dàng được. Nhưng thực tế thường không như vậy, do thiếu sự chuẩn bị nên khi khủng hoảng xảy ra, nhiều DN sẵn sàng chấp nhận bỏ ra chi phí cao nhất để thuê đội ngũ chuyên gia, song không phải tình huống nào các chuyên gia cũng sẵn sàng dám nhận hoặc nếu có giải quyết được thì DN cũng đã bị ảnh hưởng nhiều về uy tín và thiệt hại về tài chính.

Vì vậy, để chủ động đối phó với các tình huống xấu nhất có thể xảy ra, các DN nên xây dựng các biện pháp quản lý, đánh giá và dự báo các khủng hoảng tiềm năng. Ở giai đoạn này, các DN cần thực hiện nhiều nhiệm vụ mang tính trù bị sẵn như:

(1) Đánh giá tổng quát “sức khỏe thương hiệu” của DN để xác định các nguy cơ tiềm tàng có thể xảy ra khủng hoảng từ các lĩnh vực, sản phẩm, dịch vụ của DN. Từ đó, xây dựng các kịch bản có thể xảy ra để chủ động kiểm soát và xử lý kịp thời.

(2) Thành lập đội ngũ quản lý KHTT trong DN để tư vấn và triển khai các biện pháp dự phòng cũng như xử lý các tình huống khủng hoảng xảy ra.

(3) Lựa chọn và đào tạo các kỹ năng cho người phát ngôn. Người được chọn phải có các tố chất trung thực, thẳng thắn, có khả năng giữ bình tĩnh, thuyết trình tốt và biết cách ứng xử, thuyết phục các nhóm công chúng và báo chí…

(4) Thiết lập hệ thống cảnh báo. Trong thời đại công nghệ truyền thông đa phương tiện như hiện nay, có rất nhiều rủi ro về thông tin có thể ảnh hưởng đến thương hiệu của DN, do đó, các DN cần phải thiết lập hệ thống cảnh báo đa phương tiện trên nhiều kênh để thu thập thông tin liên quan đến sức khỏe thương hiệu của DN. Khi có sự chuẩn bị sẵn sàng, DN sẽ có khả năng kiểm soát và xử lý sớm các thông tin tiêu cực có nguy cơ dẫn đến KHTT đối với thương hiệu của mình.

(5) Xây dựng và tuân thủ các nguyên tắc trong quản lý khủng hoảng. Có nhiều nguyên tắc định hướng cho hoạt động của những người phụ trách quản lý KHTT, song họ cần phải áp dụng linh hoạt tùy từng tình huống cụ thể. Tuy nhiên, điều quan trọng nhất cần hướng đến trong quá trình quản lý KHTT là phải bảo vệ hoạt động và uy tín của DN cũng như lợi ích của các nhóm công chúng, đặc biệt là khách hàng mà DN phụng sự.

Giai đoạn khủng hoảng diễn ra.

(1) Xác định rõ nguyên nhân và đánh giá các vấn đề dẫn đến khủng hoảng. Khi phát hiện ra KHTT thì việc đầu tiên DN cần làm là tìm hiểu và đánh giá vấn đề gây ra khủng hoảng một cách nhanh chóng và chính xác nhất. Các nhà quản lý cần nhìn nhận vấn đề một cách trực quan nhất để có thể nhanh chóng đưa ra giải pháp hiệu quả. Theo đó, cần tiếp cận, xem xét và đánh giá các vấn đề dẫn đến khủng hoảng càng sớm càng tốt. Đồng thời, đặt ra các vấn đề để giải quyết một cách hiệu quả, như: xác minh nguồn gốc, quy mô của khủng hoảng; giả định các trường hợp khủng hoảng; phương án đối phó; người chịu trách nhiệm xử lý trước truyền thông; dư luận phản ứng như thế nào.

(2) Xây dựng thông điệp truyền thông dựa trên các nhóm đối tượng muốn truyền đạt. Việc xây dựng thông điệp truyền thông có ý nghĩa quan trọng nhằm bảo đảm sự nhất quán trong việc phổ biến và phản ánh thông tin trung thực nhất về sự việc đến dư luận và các nhóm công chúng của DN. Tuy nhiên, trước khi xây dựng thông điệp truyền thông, cần nhanh chóng rà soát các nhóm công chúng chủ chốt của DN và xác định rõ nhu cầu thông tin của họ, họ cần gì, muốn gì ở DN và họ được gì, mất gì từ KHTT… Từ đó, xác định các phương pháp, phương tiện truyền thông hiệu quả nhất cho từng nhóm để truyền tải chính xác được thông điệp, tạo được sự đồng cảm của họ đối với DN.

Đặc biệt, trong các nhóm công chúng mà DN hướng đến, không thể bỏ qua công chúng nội bộ bởi mỗi nhân viên, người lao động trong DN sẽ là một đại diện quan hệ công chúng và là người hỗ trợ quản lý KHTT hiệu quả nhất. Họ là người hiểu rõ về hoạt động của DN nhất nên sẽ lan truyền tin tức tới mạng lưới xã hội của họ nhanh nhất và lan tỏa các thông điệp chính xác nhất tới đối tác, khách hàng của DN và công chúng nói chung.

(3) Tận dụng các kênh để truyền tải thông tin có định hướng (bên trong và bên ngoài DN). Khi khủng hoảng xảy ra, cùng một lúc DN cần sử dụng nhiều kênh truyền thông, mạng xã hội để tăng cường truyền tải thông điệp và hiệu quả của thông điệp đến với các nhóm công chúng và đối tác, khách hàng. Trong bối cảnh công nghệ phát triển như hiện nay, thông tin cần phải truyền thông nhanh nếu không DN sẽ mất cơ hội để kiểm soát sự việc.

Trong số các kênh truyền thông, cần đặc biệt lưu ý đến kênh truyền thông trên báo chí. Đây là kênh thông tin quan trọng, chính thống, đưa tin nhanh nhạy, uy tín và có sức lan tỏa mạnh mẽ đến đông đảo công chúng. Do đó, DN cần chủ động hợp tác cung cấp thông tin trung thực, kịp thời, khách quan, tạo điều kiện thuận lợi cho báo chí tác nghiệp vì mục tiêu quan trọng nhất là hướng tới quyền lợi của khách hàng và cộng đồng.

Giai đoạn hậu khủng hoảng

Ở giai đoạn này, nhóm quản lý KHTT cần họp bàn với nhau để đánh giá tác động của khủng hoảng tới các nhóm công chúng của DN. Các hoạt động cần triển khai là đánh giá hiệu quả, tác động của báo chí, các tác động tới tâm lý nhân viên và các nhóm công chúng bên ngoài như: khách hàng, đối tác và dư luận. Từ đó, DN sẽ có căn cứ để xây dựng các chiến lược, chính sách, kế hoạch hành động và thông điệp truyền thông tiếp theo để phục hồi và phát triển DN.

Như vậy, có thể thấy, trong quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu, DN không thể tránh khỏi những cuộc KHTT. Đây là vấn đề không DN nào mong muốn xảy ra nhưng nó lại là một quy luật tất yếu của kinh tế thị trường. Với sự phát triển công nghệ như hiện nay, tốc độ lan truyền thông tin trên các kênh báo chí – truyền thông và mạng xã hội ngày càng trở nên mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Bên cạnh những mặt tích cực, những yếu tố này cũng mang đến cho DN mối đe dọa lớn về nguy cơ KHTT với những thiệt hại vô cùng lớn về thương hiệu và tiềm lực tài chính, thậm chí khiến DN phải phá sản và giải thể. Do đó, việc nghiên cứu các giải pháp quản lý rủi ro nói chung và quản lý KHTT nói riêng sẽ giúp các DN chủ động hơn khi có những thông tin tiêu cực xảy ra nhằm hạn chế tối đa những rủi ro không đáng có trong quá trình hướng tới sự phát triển bền vững của DN.

Chú thích:
1. Vai trò của thương hiệu đối với doanh nghiệp. http://www.luatdaiviet.vn.
2, 4. Khủng hoảng truyền thông nguy hiểm như thế nào? Vietnamnet.vn, ngày 20/08/2013.
3. Đinh Thị Thúy Hằng. PR – Lý luận và ứng dụng. NXB Công ty Cổ phần sách Alpha, H, 2014, tr. 123.
Tài liệu tham khảo:
1. Sông Hương. Báo chí truyền thông 4.0 – Sự tương tác đa chiều. NXB Thông tin – Truyền thông, H, 2020.
2. Phan Minh Cường. Quản trị “khủng bố” trực tuyến và xử lý khủng hoảng truyền thông hiệu quả. NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh, 2018.
3. W. Timothy Coombs and Sherry J. Holladay. The Handbook of Crisis Communication. Blackwell Publishing Ltd. ISBN: 978-1-405-19441-9, 2010.
4. Lê Quốc Vinh, Ứng phó với khủng hoảng truyền thông – Bài học không bao giờ muộn. Báo Đầu tư Chứng khoán, Số 73 (1481), 2014.
ThS. Vũ Thị Minh Hòa
Học viện Hành chính Quốc gia