(Quanlynhanuoc.vn) – Chỉ số đánh giá thực thi công việc – Key Performance Indicator (KPI) là công cụ đắc lực được các tổ chức ở khu vực tư sử dụng trong việc đánh giá hiệu suất làm việc. Trong khu vực công, việc đánh giá hiệu suất thực thi công vụ theo phương pháp KPI cũng đang ngày càng trở nên phổ biến. Tuy nhiên, không phải tổ chức nào cũng thành công sử dụng hệ thống chỉ tiêu KPI đo lường và kiểm soát hiệu suất. Bài viết đề cập một số lưu ý cơ bản nhằm áp dụng KPI trong khu vực công đạt kết quả tốt hơn.
1. Key Performance Indicators (KPI) – Chỉ số đánh giá thực thi công việc là công cụ đo lường, đánh giá hiệu suất công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu suất hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân. KPI được sử dụng trong xây dựng mục tiêu, đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức. KPI là công cụ đắclực được các tổ chức trong khu vực tư sử dụng nhằm đánh giá hiệu suất làm việc. Trong khu vực công, việc đánh giá hiệu suất thực thi công vụ theo phương pháp KPI cũng đang ngày càng trở nên phổ biến, được áp dụng ở nhiều quốc gia, như: Hoa Kỳ, Anh, Xinh-ga-po, Ma-lai-xi-a, Ốt-xtrây-li-a và gần đây là Cam-pu-chia cũng đã sử dụng KPI để quản lý kết quả công việc của nhân viên1.
Tuy nhiên, không phải tổ chức nào cũng thành công sử dụng hệ thống chỉ tiêu KPI trong việc đo lường và kiểm soát hiệu suất. Theo David Parmenter, tác giả cuốn “KPI thước đo mục tiêu trọng yếu” – cuốn sách về KPI phổ biến nhất thế giới hiện nay nêu rõ: “công tác đo lường hiệu suất công việc (Performance Management) đang được thực hiện thiếu hiệu quả trong rất nhiều tổ chức trên toàn thế giới, từ các tập đoàn đa quốc gia, cơ quan chính phủ cho đến các tổ chức phi lợi nhuận”2.
2. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng KPI thành công hay thất bại trong một tổ chức. Trong phạm vi bài viết, tác giả đề cập đến một số lưu ý cơ bản nhằm áp dụng KPI trong khu vực công đạt kết quả tốt hơn.
Một là, chỉ nên đánh giá những chỉ số trọng yếu/quan trọng (Key), không nên lạm dụng hệ thống chỉ số KPI trong quản lý.
Điều này xuất phát từ góc độ thuật ngữ của KPI – Key Performance Indicators. KPI phải là những chỉ số thực sự quan trọng. Trọng yếu – “Key” có nghĩa là có vai trò rất quan trọng đối với tổ chức. Một cá nhân, bộ phận, tổ chức có thể thực hiện nhiều nhiệm vụ, tuy nhiên, những nhiệm vụ đó không quan trọng thì cũng không được thể coi là đánh giá theo KPI. Thực tế cho thấy, có những tổ chức đặt ra, thiết kế quá nhiều chỉ tiêu KPI từ cấp tổ chức, tới bộ phận, vị trí, trong đó nhiều chỉ tiêu không thể xếp được vào mục tiêu, không phản ánh được trọng tâm chiến lược, khiến cho nhà quản lý bị phân tán nguồn lực khi xử lý các vấn đề phát sinh3.
Nhiều tổ chức đang mô tả hệ thống chỉ tiêu đánh giá lượng hóa của mình là hệ thống chỉ tiêu KPI, trong khi có những tiêu chí không hề mang tính chủ chốt để đánh giá chức năng và mục tiêu quan trọng của tổ chức, bộ phận hay cá nhân. Điều này tạo nên cách hiểu sai lệch của số đông nhà quản lý về bản chất của hệ thống chỉ số KPI trong điều hành tổ chức, từ đó khiến cho sự tập trung vào từng chỉ tiêu KPI thấp và có xu hướng bị cào bằng khi triển khai KPI. Kết quả dẫn tới việc tổ chức sẽ sử dụng một bộ KPI đi lệch hướng với mục tiêu phát triển; đánh giá KPI với những tiêu chí không mang tính chủ chốt và cũng không đem lại hiệu suất trong đánh giá về năng lực làm việc của nhân viên và các bộ phận trong tổ chức.
Trên góc độ thực thi chiến lược, Niven (2008) và Paramenter (2015) cho rằng, không phải tất cả các chỉ số thực thi đều quan trọng. Tổ chức chỉ nên tập trung ưu tiên đo lường những chỉ số phản ánh mức độ đạt được mục tiêu chiến lược và khi đó mới gọi đó là các chỉ số trọng yếu trong đo lường hiệu suất công việc KPI4. Chính vì vậy, hệ thống chỉ tiêu KPI phải được xây dựng từ chiến lược. Triển khai hệ thống chỉ tiêu KPI phải bám sát “bản đồ chiến lược” hoặc các yếu tố thành công then chốt. Triết lý “ít hơn là tốt hơn” cần được áp dụng khi triển khai KPI bởi khi thực hiện đo đạc bằng nhiều thứ thì khó đạt hiệu suất. Các cá nhân, tổ chức sẽ bị phân tán, mất đi sự tập trung và không có thời gian để dành cho những khâu trọng yếu nếu có quá nhiều chỉ tiêu. Khi đó, có thể xảy ra tình huống là nhiều hoặc toàn bộ các cá nhân, bộ phận được đánh giá hoàn thành nhiệm vụ mà tổ chức không đạt được chỉ tiêu KPI của mình. Như vậy, chỉ còn lại là PI (Performance Indicators) mà không gọi là KPI.
Hai là, không nhất thiết áp dụng KPI để đánh giá toàn bộ nhân sự trong tổ chức.
Trong các tổ chức áp dụng KPI, có tình trạng coi triển khai KPI là “liều thuốc bách bệnh”, đánh giá hệ thống chỉ tiêu KPI quá cao dẫn đến việc xây dựng hệ thống chỉ số KPI cho đồng loạt tất cả các bộ phận, các vị trí. Điều này khiến gây lãng phí thời gian, công sức của quản lý và nhân viên trong việc thiết kế và theo dõi. Thực tế, nhiều vị trí nhân viên không nhất thiết phải có chỉ tiêu KPI. Việc áp dụng hệ thống chỉ số KPI cho quản trị nhân sự chỉ nên áp dụng cho nhân sự chủ chốt để bảo đảm hiệu quả của việc đầu tư thời gian, nỗ lực và chi phí thực hiện theo dõi và đánh giá kết quả. Nhân sự chủ chốt có thể được hiểu là những nhân sự tạo nên các tác động chính tới hiệu suất hoạt động của tổ chức. Mỗi tổ chức cần tự xác định nhóm nhân sự chủ chốt để chọn ra đối tượng cần được quản lý theo KPI.
Nên chú ý khi có dự định áp dụng KPI để đo lường kết quả các mục tiêu thuộc lĩnh vực sáng tạo. Đặc điểm công việc của các vị trí sáng tạo, như: họa sỹ thiết kế, phát triển phần mềm, kiến trúc sư, chuyên gia phân tích dữ liệu,… là công việc mà mục tiêu đổi mới liên tục, không lặp lại, thậm chí có những việc diễn ra đúng một lần hoặc trong thời gian ngắn, vì vậy cần cân nhắc có nên áp dụng KPI hay không?
Ba là, để áp dụng KPI cần sự ủng hộ và quyết tâm từ lãnh đạo tổ chức và lãnh đạo của các đơn vị trực thuộc.
Thực chất của việc áp dụng KPI trong đánh giá hiệu suất thực thi công vụ là một quá trình “tái cấu trúc” và xây dựng phương pháp điều hành, quản lý, hướng tới mục tiêu quản trị công việc chuyên nghiệp, minh bạch; đồng thời, là thước đo hiệu quả hoạt động của từng cá nhân, tổ chức. Nếu lãnh đạo không thống nhất về mục đích của KPI cũng như không tin tưởng những giá trị của công cụ này thì các nỗ lực sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Tìm kiếm sự ủng hộ của lãnh đạo tổ chức là bước đi đầu tiên và đặc biệt quan trọng để triển khai KPI tại tổ chức. Mặt khác, trong quá trình áp dụng KPI, có thể xảy ra trường hợp có lãnh đạo, quản lý thiếu kiên nhẫn, cho rằng phương pháp này không hiệu suất, từ đó không đạt được sự đồng thuận và thống nhất giữa các bộ phận trong thực hiện KPI mà chỉ thực hiện một cách nửa vời, do đó, cần sự kiên trì, quyết liệt của các cấp lãnh đạo, đặc biệt là lãnh đạo cấp cao nhất trong tổ chức.
Bốn là, không nên coi việc xây dựng KPI thuần túy là trách nhiệm của bộ phận quản lý nhân sự.
Thực tế, đã có nhiều tổ chức giao trách nhiệm xây dựng KPI cho bộ phận quản trị nhân sự chủ trì thực hiện, với yêu cầu của lãnh đạo tổ chức là thiết lập được một hệ thống chỉ tiêu đánh giá cho cá nhân, lý giải được mức độ hoàn thành công việc của họ. Với quan niệm này, quá trình xây dựng hệ thống chỉ số KPI đã bị hạn chế tiếp cận các thông tin chiến lược, quản trị điều hành. Khi triển khai, cán bộ quản trị nhân sự luôn gặp khó khăn trong tiếp cận các dữ liệu của các bộ phận có liên quan khác đưa lên hệ thống theo dõi và đánh giá. Mặc khác, năng lực của bộ phận nhân sự của nhiều tổ chức cũng còn hạn chế ở mức hiểu biết về chức năng bộ phận mình, chưa đạt được mức hiểu biết tầm quản trị toàn tổ chức để có thể cùng xây dựng, theo dõi và đánh giá được những mục tiêu chiến lược, chỉ tiêu KPI phản ánh được “sức khỏe” của toàn tổ chức.
Năm là, KPI cần sát thực với đặc điểm, thực trạng của từng tổ chức trong từng giai đoạn.
KPI là một hệ thống chỉ tiêu được “may đo” cho bối cảnh và mục tiêu riêng của mỗi tổ chức. Do đó, không nên lấy KPI của tổ chức khác để học theo, áp dụng một cách máy móc. Mỗi tổ chức cần xuất phát từ chức năng nhiệm vụ, chiến lược, mục tiêu hoạt động, cũng như thực trạng ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân để đề ra hệ thống chỉ tiêu riêng phù hợp với tổ chức mình. Nếu không làm tốt điều này, có thể xảy ra tình trạng KPI của từng nhân sự đạt, nhưng mục tiêu của tổ chức lại không đạt. Bên cạnh đó, trong mỗi thời kỳ, giai đoạn khác nhau, khi có những điều chỉnh, thay đổi chiến lược, mục tiêu hoạt động, thì cũng cần điều chỉnh các chỉ tiêu KPI tương ứng của các bộ phận và nhân viên một cách kịp thời, tránh trường hợp thay đổi mục tiêu trong quá trình triển khai nhưng khi đánh giá nhân viên cuối kỳ lại không cập nhật.
Sáu là, đánh giá theo KPI phải dựa trên bản mô tả công việc.
Bản mô tả công việc có vai trò đặc biệt quan trọng trong quản lý nhân sự nói chung và trong đánh giá nói riêng. Bản mô tả công việc cung cấp những thông tin về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, mối quan hệ, điều kiện làm việc của một vị trí công việc. Hiện nay, có tình trạng một số cơ quan, tổ chức bị nhầm lẫn giữa bản mô tả công việc với bản phân công công việc. Bản mô tả công việc dựa vào công việc, chức năng, nhiệm vụ của tổ chức và bộ phận. Còn phân công công việc có thể mang tính chủ quan của người phân công, và dựa vào con người, nên có thể có tình trạng nhân viên càng có năng lực càng bị giao nhiều việc, và nếu nhân viên đó không hoàn thành công việc được phân công thì có thể bị đánh giá thấp. Điều này là không hợp lý. Do đó, cần dựa vào bản mô tả công việc để bảo đảm tính khách quan, công bằng trong đánh giá KPI.
Trong khu vực công ở Việt Nam hiện nay, Đề án vị trí việc làm đang được triển khai và đi liền theo đó là bản mô tả công việc của các vị trí. Tuy nhiên, chất lượng của các Đề án vị trí việc làm hiện còn là vấn đề đáng bàn, “nhiều nơi xây dựng theo kiểu “đẽo chân cho vừa giày”, chủ yếu căn cứ vào biên chế hiện có để mô tả, hợp thức hóa các công việc đang thực hiện”5. Do đó, đây cũng là một khó khăn trong đánh giá.
