Nguyễn Thị Lan Anh
Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điện
(Quanlynhanuoc.vn) – Trong thị trường dịch vụ chuyển phát nhanh/logistic hiện nay, mức độ cạnh tranh đã trở lên khốc liệt, cơ cấu cạnh tranh phức tạp do quá nhiều các doanh nghiệp đầu tư vào lĩnh vực này với nhiều loại quy mô, công nghệ khác nhau. Chuyển phát nhanh thực sự trở thành một ngành kinh doanh tiềm năng, có mức tăng trưởng nhanh và tính chất kinh doanh ngày càng thay đổi do những yêu cầu ngày càng cao của dịch vụ này. Bài viết phân tích thực trạng quản lý khách hàng của Tổng Công ty Chuyển phát nhanh Bưu điện – Công ty Cổ phần, từ đó, đề xuất một số giải pháp, chính sách phát triển và chiến lược đúng đắn nhằm tạo nên hệ thống quản lý dịch vụ khách hàng hoàn hảo trong bối cảnh mới của nền kinh tế nước ta hiện nay.
Đặt vấn đề
Tổng Công ty Chuyển phát nhanh Bưu điện – Công ty cổ phần (EMS Việt Nam) là đơn vị duy nhất được Tổng công ty Bưu điện Việt Nam cho phép quản lý, khai thác và kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh EMS (Express Mail Service) trong nước và quốc tế. EMS cũng là thương hiệu dịch vụ chuyển phát toàn cầu của liên minh bưu chính thế giới UPU, hiện đang được khai thác bởi bưu chính của gần 200 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới.
EMS Việt Nam hiện đã phục vụ với khách hàng tại 63 tỉnh, thành phố, vươn rộng tới hơn 100 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới. Tổng công ty tập trung xây dựng hệ sinh thái dịch vụ với 3 trụ cột chính là: (1) Dịch vụ chuyển phát nhanh trong nước; (2) Dịch vụ chuyển phát quốc tế; (3) Dịch vụ logistics. Đồng thời, là một trong những thành viên quan trọng và tích cực của Hiệp hội EMS quốc tế. Nhiều năm liên tiếp, EMS Việt Nam luôn được đánh giá là một trong 10 nước có chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng tốt nhất của Hiệp hội này.
Nhận thức rõ tầm quan trọng của bộ phận dịch vụ và quản lý dịch vụ trong hoạt động kinh doanh ngành dịch vụ chuyển phát nhanh, Tổng công ty đã thành lập trung tâm dịch vụ chăm sóc khách hàng với cơ cấu khá hợp lý ở hai khu vực thành phố Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, số lượng 136 nhân sự thuộc trung tâm chăm sóc khách hàng so với gần 2.400 lao động, chiếm 5,6%/ tổng số lao động là chưa tương xứng với ngành và tốc độ phát triển hiện tại của Tổng công ty1. Tính đến thời điểm hiện tại, công việc của trung tâm chăm sóc khách hàng đang có dấu hiệu quá tải, do nhiều các nguyên nhân khác nhau, trong đó có sự gia tăng nhanh về quy mô kinh doanh của Tổng công ty, sự lớn mạnh của tệp khách hàng cũng nhu nhu cầu dịch vụ của khách hàng ngày càng tăng mạnh. Trong thời gian tới, cần có những thay đổi tích cực nhằm khai thác triệt để vai trò của khách hàng trong kinh doanh, cũng như chiến lược chăm sóc khách hàng, quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng trong hoạt động kinh doanh ngành dịch vụ chuyển phát nhanh.
Thực trạng quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng EMS Việt Nam
Quản lý xây dựng chiến lược, kế hoạch chăm sóc khách hàng
Hằng kỳ kinh doanh, EMS đưa ra các mục tiêu chiến lược rõ ràng về dịch vụ chăm sóc khách hàng bằng các tiêu chỉ cả định tính và định lượng và nỗ lực thực hiên theo các mục tiêu này, khi đánh giá cũng thực hiện theo các mục tiêu này: (1) Đào tạo kỹ năng và xây dựng tình huống cho nhân viên chăm sóc khách hang; (2) Cải tiến nền tảng công nghệ thông tin; xây dựng hệ thống quản lý chất lượng EMS; (3) Mở rộng và hoàn thiện chi nhánh miền Trung tại Đà Nẵng; (4) Thực hiện thuê ngoài dịch vụ để giảm tải và chuyên môn hóa nghiệp vụ EMS.
Mục tiêu chiến lược về dịch vụ chăm sóc khách hàng 2022 của EMS được xác định khá rõ ràng, gồm ba tăng: (1) Tăng mức độ hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ; (2) Tăng kỹ năng xử lý của nhân viên dịch vụ chăm sóc khách hàng; (3) Tăng tính trải nghiệm của khách hàng dịch vụ và ba giảm: (1) Giảm chi phí bồi thường ngoại lệ cho khách hàng; (2) Giảm các trường hợp khiếu nại gay gắt; (3) Giảm trường hợp mất khách hàng. Các mục tiêu tăng cường dịch vụ hầu hết đều tập trung vào khách hàng của công ty, coi khách hàng là trung tâm, thay đổi các dịch vụ đều hướng đến sự hài lòng của khách hàng.
Tổ chức thực hiện chiến lược quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng
Việc tổ chức thực hiện quản lý chăm sóc khách hàng cơ bản được thực hiện dựa trên các nội dung, mục tiêu chương trình mà EMS đã vạch ra. Hoạt động chăm sóc khách hàng của tổng công ty trong giai đoạn vừa qua có những tiến triển vượt bậc. Sang năm 2021, hoạt động quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng càng được quan tâm hơn. Điều này thể hiện ở các tiêu chí về chăm sóc khách hàng được đề cập ngay từ mục tiêu kinh doanh cùng năm. Do vậy, hoạt động quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng đã được thể hiện qua các kết quả cụ thể được đánh giá, tổng hợp tại Trung tâm chăm sóc khách hàng. Cụ thể, quý I/2021, tổng cuộc gọi vào là 210.055 cuộc, cuộc gọi được trả lời là 199.833 chiếm 95,1% trên tổng cuộc gọi vào trung tâm. Các quý còn lại, tỷ lệ trả lời dao động từ 83,8%-94,6%/tổng cuộc gọi. Trung bình cả năm 2021 các cuộc gọi từ khách hàng được trả lời là 91,7%. Về dịch vụ giải quyết khiếu nại bao gồm cả thị trường trong nước và thị trường quốc tế. Trong năm, tại thị trường trong nước, tổng số vụ khiếu nại 299.615 và số vụ bồi thường 14.003 chiếm 4,67 %/ tổng số vụ khiếu nại. Đối với thị trường quốc tế chiều đi, tổng số vụ khiếu nại 27.214, số vụ EMS bồi thường là 222 vụ chiếm 0,82%. Về bồi thường cho khách hàng dịch vụ, tổng số vụ bồi thường năm 2021 là 1.183 vụ với số tiền 788.696.731 VND2.
Kiểm tra, đánh giá thực hiện quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng của EMS
Trên cơ sở kế hoạch đã được xây dựng và Hội đồng Quản trị EMS phê duyệt và giao chỉ tiêu thực hiện, để kiểm soát được chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng thực hiện tại các cấp, EMS và các đơn vị trực thuộc trực tiếp triển khai các chương trình chăm sóc khách hàng theo các tiêu chí đã xác định.
Để đánh giá việc thực hiện quy trình quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng, EMS là nhân tố chủ đạo, bên cạnh đó, để đánh giá một cách khách quan về dịch vụ và quản lý dịch vụ khách hàng thì lực lượng khách hàng hiện có là một trong những chủ thể đánh giá chính xác nhất. Ý kiến đánh giá dịch vụ, cảm nhận của lực lượng này thể hiện mức chất lượng dịch vụ khách hàng của EMS và là căn cứ để EMS tăng cường quản lý nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Vì thế, trong giai đoạn vừa qua, Trung tâm dịch vụ chăm sóc khách hàng đã có những chương trình khảo sát sơ bộ hệ thống khách hàng về vấn đề dịch vụ chăm sóc khách hàng. Những nội dung khảo sát tập trung xoay quanh các tiêu chí liên quan đến dịch vụ chăm sóc khách hàng hiện được EMS áp dụng như: điện thoại, mạng để giải đáp thắc mắc, tư vấn khách hàng, giải quyết khiếu nại, đền bù, chăm sóc khách hàng sau bán hàng, giá và phí dịch vụ, tinh thần thái độ của nhân viên dịch vụ…
Năm 2022 trung tâm chăm sóc khách hàng Tổng công ty EMS đã thực hiện một khảo sát 300 khách hàng hiện có về các tiêu chí dịch vụ, chất lượng dịch vụ nhằm đánh giá một cách khách quan hơn về hoạt động dịch vụ và quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng của EMS3. Ngoài ra, để thanh kiểm tra việc triển khai các chương trình chăm sóc khách hàng, tổng công ty thành bộ phận chuyên thanh tra, kiểm tra công tác dịch vụ khách hàng tập trung vào xem xét mức tương tác qua các kênh với khác hàng, mức độ giải quyết khiếu nại, bồi thường, tinh thần thái độ của nhân viên dịch vụ đối với khách hàng. Ngoài định kỳ, còn kiểm tra đột xuất các mảng hoạt động có liên quan đến dịch vụ chăm sóc khách hàng tại các khu vực, văn phòng, chi nhánh của Tổng công ty.
Mục đích thực hiện đánh giá, thanh kiểm tra, kiểm soát là nhằm phòng ngừa, phát hiện và xử lý các phát sinh, những điểm bất cập, trong quá trình thực hiện chăm sóc khách hàng nhằm góp phần nâng cao hiệu quả quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng. Tăng cường công tác kiểm tra, thanh tra việc triển khai các chương trình chăm sóc khách hàng bảo đảm tính hiệu quả và trung thực trong quản lý chăm sóc khách hàng, ngăn ngừa sai phạm, tiêu cực trong quản lý, điều hành và thực hiện chăm sóc khách hàng, đưa khách hàng đến gần với EMS thông qua việc đáp ứng nhu cầu dịch vụ của họ để họ nhớ đến doanh nghiệp nhiều hơn.
Giải pháp hoàn thiện quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Tổng Công ty Chuyển phát nhanh Bưu điện
Nhóm giải pháp chủ yếu.
Thứ nhất, giải pháp đối với hệ thống công nghệ: nâng cấp hệ thống công nghệ hiện có, ứng dụng công nghệ mới vào triển khai và quản lý dịch vụ trên phạm vi toàn bộ các hoạt động của EMS theo hướng đi trước, đón đầu và đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh, quản lý các dịch vụ thông qua công nghệ. Cụ thể hóa đề xuất này bằng các nội dung sau đây:
(1) Tích hợp hệ thống công nghệ Omnichanel trong quản lý các dịch vụ hiện có của EMS. Khi tích hợp như vậy sẽ tạo sự thống nhất, đồng bộ về công nghệ, cụ thể: tạo luồng thông tin liền mạch, chính xác, nhanh chóng; tự động đồng bộ thông tin khách hàng từ nhiều kênh khác nhau về cùng một phần mềm duy nhất; tự động hóa các hoạt động chăm sóc phục vụ cho khách hàng.
(2) Hoàn thiện các ứng dụng công nghệ hiện có đang áp dụng, nâng cao việc hỗ trợ các khâu kiểm soát chất lượng và nâng cấp phần mềm hiện hành, phục vụ quản lý chất lượng dịch vụ một cách toàn diện, như: yêu cầu hiển thị thông tin địa chỉ bưu cục; bổ sung tính năng hỗ trợ bưu tá tác nghiệp chăm sóc hỗ trợ phát (bổ sung trạng thái bưu gửi kẹt thủ tục hải quan); chờ thuế, chờ giấy phép.
(3) Nhanh chóng nghiên cứu triển khai ứng dụng AI đưa vào chăm sóc khách hàng: yêu cầu hội thoại với khách hàng chính xác, không lòng vòng. Các nội dung phức tạp không phải mất thời gian dài để xử lý như hiện nay.
Thứ hai, giải pháp về hệ thống nhân sự:
(1) Xây dựng và hoàn thiện bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc đối với tất cả các vị trí việc làm trong Tổng công ty, tập trung nhiều nhất và đội ngũ kinh doanh và chăm sóc khách hàng. Việc xây dựng bản tiêu chuẩn công việc mà mô tả công việc thuộc chức năng của bộ phận quản lý nhân sự, thực hiện được điều này sẽ thể hiện được chiến lược, sự chuyên nghiệp trong quản lý nhân sự.
(2) Rà soát lại toàn bộ nhân sự của tổng công ty, nếu bộ phận nào thiếu lên kế hoạch bổ sung nhân sự đề nghị lên cấp trên, nhanh chóng phê duyệt, xây dựng phương án tuyển dụng nhân sự, trước hết bổ sung những vị trí còn khuyết trong tất cả các bộ phận. Trường hợp chưa tuyển dụng được nhân sự mới có thể sử dụng biện pháp điều chuyển nhân sự giữa các bộ phận, các trung tâm.
(3) Đánh giá toàn diện thực trạng nhân sự của tổng công ty, trước mắt tập trung vào các bộ phận sản xuất trực tiếp, bộ phận chăm sóc khách hàng dựa trên các tiêu chí: chuyên môn nghiệp vụ, tinh thần thái độ, độ tuổi, giới tính, mức độ chuyên nghiệp trong cung cấp dịch vụ, mời thêm các chuyên gia độc lập bên ngoài cùng tham gia đánh giá nhằm bảo đảm tính khách quan, công bằng.
(4) Lên kế hoạch tuyển dụng mới bổ sung đội ngũ nhân sự. Số lượng và yêu cầu chất lượng chuyên môn, nghiệp vụ dựa trên đề xuất của các bộ phận và căn cứ vào chiến lược kinh doanh của EMS trong giai đoạn tới. Về các yêu cầu cụ thể đối với nhân sự nhất định tuân thủ bản mô tả tiêu chuẩn công việc đã được thiết kế, áp dụng trên phạm vi toàn Tổng công ty. Trong tuyển dụng mới, tùy vị trí cần tuyển mà có thể là thi tuyển hoặc xét tuyển.
(5) Thiết kế, chuẩn hóa quy trình đào tạo nhân sự. Khi thiết kế quy trình đào tạo nhân sự, EMS có thể xem xét việc thuê ngoài một số chuyên gia tham gia thiết kế quy trình, nội dung và phương pháp đào tạo. Trong quá trình đó, quy trình đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng là bộ phận tương tác trực tiếp với khách hàng nên được thiết kế chi tiết đối với từng công đoạn, từng vị trí việc làm.
Thứ ba, giải pháp về cơ cấu tổ chức:
(1) Thành lập bộ phận đào tạo thuộc Ban tổ chức cán bộ. Bộ phận này được thành lập với chức năng nhiệm vụ chuyên trách đào tạo nhân sự của tổng công ty. Để tránh phình cơ cấu tổ chức nên thiết kế như một bộ phận thuộc Ban tổ chức cán bộ. Hiện nay, Ban tổ chức cán bộ đang thực hiện tất cả các công việc liên quan đến tổ chức, lao động là thiếu tính chuyên môn hóa, giảm sự chuyên sâu, chuyên nghiệp.
(2) Nhập bộ phận chăm sóc khách hàng lớn vào trung tâm chăm sóc khách hàng nhưng vẫn duy trì bộ phân chuyên chăm sóc khách hàng lớn, bộ phận này vẫn có thể bố trí theo ba vùng vì nhóm khách hàng lớn quan trọng nên không thể gộp về trung tâm Hà Nội.
Thứ tư, giải pháp về quy trình nghiệp vụ:
(1) Tiếp tục hoàn thiện các quy trình tác nghiệp nội bộ phù hợp với thực tế kinh doanh hiện nay, quy trình nào không còn phù hợp cần nhanh thay thế, loại bỏ. Các quy trình cần thay thế khá nhiều vì cơ bản được định dạng tương ứng với hệ thống công nghệ cũ, hiện nay không còn phù hợp.
(2) Xây dựng các quy trình ứng dụng nghiệp vụ hiện hành nhằm đáp ứng kịp thời các yêu cầu của quá trình cải tiến hoạt động chăm sóc khách hàng nói chung và yêu cầu của Hiệp hội EMS nói riêng. Nhu cầu của khách hàng đã thay đổi rất nhanh trong 10 năm qua, vì thế dịch vụ CSKH cũng phải thay đổi theo nhằm đáp ứng sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng.
(3) Định dạng mỗi dịch vụ cần hình thành và áp dụng một quy trình riêng có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các công đoạn trong cung cấp dịch vụ khách hàng và dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Nhóm giải pháp hỗ trợ
Một là, giải pháp về khiếu nại, bồi thường:
(1) Giám sát chặt chẽ chất lượng chuyển phát trên mạng lưới, can thiệp xử lý, khắc phục, chấn chỉnh kịp thời các đơn vị/cá nhân sai phạm trong quản lý chất lượng chuyển phát và chất lượng dịch vụ khách hàng.
(2) Nhanh chóng phối hợp đưa ra hướng xử lý, kết luận bồi thường ngoại lệ cho các trường hợp phức tạp, tranh chấp gay gắt, dứt điểm các khiếu nại của khách hàng.
(3) Định kỳ rà soát các khiếu nại tồn đọng, quá hạn chưa xử lý trên hệ thống CMS nhằm tránh việc chuyển/xử lý khiếu nại chậm, tránh tình trạng tắc nghẽn công việc và gây khó chịu cho khách hàng.
(4) Bố trí nhân viên kèm cặp, hỗ trợ đào tạo cho các nhân viên xử lý khiếu nại mới còn yếu nghiệp vụ.
Hai là, xây dựng chiến lược kinh doanh bài bản:
(1) Xác định những mục tiêu của EMS bao gồm cả những mục tiêu có tính chất định tính và mục tiêu định lượng. Bộ phận chiến lược phải đánh giá lựa chọn ra mục tiêu nào quan trọng nhất đối với EMS trong giai đoạn hiện nay để đề xuất hội đồng quản trị phê duyệt. Đó là mục tiêu bảo đảm sự tồn tại và phát triển của EMS trong giai đoạn hiện nay và cả trong tương lai.
(2) Tiến hành phân tích đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài bao gồm môi trường ngành và môi trường vĩ mô. Mục tiêu của bước này là nhằm xác định cơ hội và thách thức đối với các mục tiêu của EMS đang hướng tới.
(3) Đánh giá những yếu tố thuộc bản thân EMS, kết quả của bước này nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu của EMS đối với mục tiêu đã được xác định: về nhân lực, đánh giá số lượng, cơ cấu, chất lượng, so sánh với các yêu cầu của điều kiện kinh doanh hiện tại; hệ thống công nghệ, đánh giá các tiêu chí (mức tương thích, liên kết hệ thống, độ chính xác, mức độ hiện đại, đóng góp của công nghệ trong kết quả sản xuất – kinh doanh, thực hiện dịch vụ tại EMS hiện nay); hệ thống cơ sở vật chất (gồm mạng lưới giao dịch, trung tâm chuyển phát, phương tiện chuyên chở, hệ thống kho hàng, các dây chuyền đóng gói); về hình ảnh, danh tiếng và thương hiệu (mức độ cảm nhận của thị trường về bộ nhận diện thương hiệu của EMS, danh tiếng trên thị trường chuyển phát nhanh và logistic, data khách hàng tính đến hiện tại…).
(4) Xây dựng các chiến lược tương ứng và chọn ra chiến lược tốt nhất để đưa vào triển khai.
Kết luận
Ngành chuyển phát nhanh và logistic đã và đang bước vào một giai đoạn cạnh tranh khốc liệt. Công nghệ tác động ngày càng mạnh đến ngành kinh doanh này. Từ cạnh tranh bằng dịch vụ chính, các doanh nghiệp đang chuyển hướng cạnh tranh bằng dịch vụ chăm sóc khách hàng. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh, dịch vụ chăm sóc khách hàng đóng một vai trò quan trọng và là một nhân tố cần thiết không thể thiếu, vai trò này được thể hiện trong suốt quá trình bán hàng, cung cấp dịch vụ. Bên cạnh những dịch vụ căn bản, cần nỗ lực đem đến cho khách hàng những tiện ích gia tăng thông qua hệ thống dịch vụ chăm sóc khách hàng.
