ThS. Nguyễn Thanh Sang
NCS. Trường Đại học Tài chính – Marketing
(Quanlynhanuoc.vn) – Đầu tư vốn nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức. Qua kết quả hồi quy PLS-SEM với dữ liệu 509 nhân viên tại các doanh nghiệp vùng đồng bằng sông Cửu Long cho thấy, đầu tư vốn nhân lực có tác động thuận chiều đến vốn nhân lực; vốn nhân lực tác động thuận chiều đến mong muốn dịch chuyển, dễ dàng dịch chuyển; mong muốn dịch chuyển, dễ dàng dịch chuyển thúc đẩy ý định rời bỏ tổ chức. Do vậy, vai trò điều tiết của tổ chức là yếu tố quan trọng trong mối quan hệ giữa mong muốn dịch chuyển và ý định rời bỏ tổ chức. Bài viết đề xuất giải pháp nhằm hạn chế ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vùng đồng bằng sông Cửu Long.
Từ khoá: Đầu tư vốn nhân lực, doanh nghiệp, mối quan hệ, ý định rời bỏ tổ chức, đồng bằng sông Cửu Long.
1. Đặt vấn đề
Rời bỏ tổ chức được cho là quá trình mà một nhân viên cắt đứt quan hệ của mình với người sử dụng lao động và tự nguyện rời bỏ tổ chức (L.Price, 1989). Kim và Leung (2007) coi ý định rời bỏ tổ chức quan trọng hơn là hành vi rời bỏ tổ chức vì ý định đại diện cho trạng thái tâm lý của cá nhân và ít bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài. Olander và cộng sự (2015) cho rằng, rời bỏ tổ chức là sự rò rỉ vốn tri thức mà tổ chức đang sử dụng lao động. Theo Noe (1986), rời bỏ tổ chức được phân thành hai loại là: rời bỏ tổ chức tự nguyện và không tự nguyện. Rời bỏ tổ chức không tự nguyện đề cập đến tình huống khi các tổ chức quyết định chấm dứt hợp đồng lao động đối với những nhân viên có thành tích thấp (Zhang, 2016). Kurniawaty và cộng sự (2019) định nghĩa ý định rời bỏ tổ chức là xu hướng nhân viên có ý định nghỉ việc tự nguyện tại tổ chức hiện tại của họ.
Tính đến cuối năm 2021, toàn vùng đồng bằng sông Cửu Long có khoảng 62.130 doanh nghiệp, chiếm 7,24% số lượng doanh nghiệp cả nước. Số lượng doanh nghiệp vùng đồng bằng sông Cửu Long tương đối lớn nhưng vẫn còn thấp so với các vùng khác trong cả nước như vùng đồng bằng sông Hồng, Bắc Trung Bộ và duyên hải miền Trung, Đông Nam Bộ (Bộ Kế hoạch và Đầu tư, 2022). Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự phát triển kinh tế – xã hội của một quốc gia hay vùng lãnh thổ. Nguồn nhân lực được đào tạo có chất lượng cao sẽ mang lại những bước đột phá lớn cho quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Trong một thời gian rất dài, đồng bằng sông Cửu Long được xem là vùng trũng về giáo dục của cả nước, tuy có nhiều cố gắng trong việc đầu tư phát triển giáo dục – đào tạo nhưng vùng đồng bằng sông Cửu Long vẫn đang tồn tại nhiều bất cập (Dương Đăng Khoa, 2015). So với các vùng kinh tế trong cả nước, đồng bằng sông Cửu Long luôn được ghi nhận là nơi xuất cư cao nhất và có xu hướng tăng trong 15 năm gần đây (Huỳnh Trường Huy, Lê Thị Chúc Mai, Nguyễn Phú Son, 2022). Có nhiều nguyên nhân dịch chuyển lớn lực lượng lao động từ vùng đồng bằng sông Cửu Long sang các khu vực khác như về yếu tố kinh tế, môi trường, yếu tố mạng lưới xã hội (Mai Quang Hợp & Ngô Phú Thanh, 2018). Bên cạnh đó, đồng bằng sông Cửu Long có vị trí địa lý gần trung tâm đô thị lớn nhất cả nước là TP. Hồ Chí Minh và các tỉnh vùng Đông Nam Bộ nên thu hút rất lớn lực lượng lao động, mức độ cạnh tranh nhân lực trong nội vùng lẫn ngoại vùng đều cao.
2. Giả thuyết nghiên cứu
Kwon và Deborah E.Rupp (2012) cho rằng, các tổ chức đầu tư vào vốn nhân lực là đầu tư vào đào tạo và phát triển giúp nhân viên gia tăng các kiến thức, kỹ năng và khả năng để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức. Dostie (2020) cho rằng, đầu tư đào tạo do tổ chức tài trợ có nghĩa là tổ chức hỗ trợ tài chính để đào tạo nhân viên của mình. Đào tạo do tổ chức tài trợ là khoản đầu tư mà trong đó cả người lao động và tổ chức đều có được lợi ích. Người lao động được hưởng lợi thông qua tăng kỹ năng làm việc và có mức lương cao hơn. Các tổ chức được hưởng lợi thông qua tăng cường đổi mới và năng suất lao động. Các tổ chức luôn coi trọng việc đào tạo như một động lực thúc đẩy làm tăng nguồn vốn nhân lực và tăng năng suất lao động cho tổ chức. Từ đó, đề xuất giả thuyết:
H1: Đầu tư vốn nhân lực có tác động thuận chiều đến vốn nhân lực.
Theo Freund và Holling (2011), khi vốn nhân lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ,…) của nhân viên tăng lên sẽ khiến họ có nhiều khả năng nảy sinh ý định rời bỏ tổ chức hơn. Khi vốn nhân lực tăng lên thì nhân viên sẽ dễ dàng dịch chuyển sang các tổ chức khác vì có các lựa chọn việc làm thay thế và các chính sách hỗ trợ (Huang và cộng sự, 2016), giả thuyết đưa ra là:
H2, H3: Vốn nhân lực có tác động thuận chiều đến mong muốn dịch chuyển, dễ dàng dịch chuyển.
Becker (1964) cho rằng, những nhân viên có vốn nhân lực cao sẽ có nhu cầu cao hơn về điều kiện và môi trường làm việc, những nhân viên có chuyên môn cao thường có ý định rời bỏ tổ chức hơn. Victor Y. Haines và cộng sự (2010) cho rằng, bên cạnh điều kiện thị trường lao động, vốn nhân lực đặc biệt là kiến thức, kinh nghiệm và năng lực của người lao động sẽ quyết định sự dễ dàng dịch chuyển. Khi nhân viên có vốn nhân lực cao, họ sẽ trở nên “có giá” hơn. Do đó, nhiều tổ chức sẽ cố gắng tìm cách thu hút họ, điều này sẽ làm tăng dễ dàng dịch chuyển và ảnh hưởng đến ý định rời khỏi tổ chức. Wei (2015) cũng cho rằng, những nhân viên có vốn nhân lực cao sẽ có nhiều cơ hội việc làm bên ngoài hơn và do đó, dễ dẫn đến ý định rời bỏ tổ chức hơn. Theo hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, (Nguyen và Shao, 2019) cho rằng, nhân viên có kỹ năng cao sẽ có nhu cầu tâm lý cao hơn về lòng tự trọng và khả năng tự thể hiện bản thân, một khi kỳ vọng của họ không được đáp ứng, họ sẽ càng muốn rời bỏ tổ chức hơn. Từ các nhận định trên, đề xuất giả thuyết:
H4, H5: Mong muốn dịch chuyển, dễ dàng dịch chuyển có tác động thuận chiều đến ý định rời bỏ tổ chức.
Lý thuyết nhận thức sự hỗ trợ tổ chức đề cập đến mức độ mà nhân viên cảm nhận được sự hỗ trợ của tổ chức và đánh giá cao sự đóng góp của họ (Eisenberger và cộng sự, 1986). Nhận thức sự hỗ trợ tổ chức có liên quan đến thái độ và sự hài lòng công việc (Muneer và cộng sự, 2014), (Coyle-Shapiro và cộng sự, 2008). Ngoài ra, còn có bằng chứng cho thấy, mối quan hệ giữa nhận thức sự hỗ trợ tổ chức và ý định rời bỏ tổ chức được điều tiết bởi các biến thái độ, như: cam kết tổ chức hoặc sự hài lòng công việc (Allen và cộng sự, 2003; Loi và cộng sự, 2006; Maertz và cộng sự, 2007). Hơn nữa, khi nhân viên nhận thức được sự công bằng của tổ chức, sự hỗ trợ của giám sát và môi trường làm việc thân thiện, họ sẽ nhận thấy được hỗ trợ và đánh giá cao (Ahmed & Nawaz, 2015). Các nhà nghiên cứu đã xác định một loạt các tác động tích cực của nhận thức sự hỗ trợ tổ chức bao gồm gia tăng sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức, gắn kết công việc và thể hiện hành vi công dân của tổ chức (Sun, 2019). Ngoài ra, Kurtessis và cộng sự (2015) cũng giải thích rằng, nhân viên có nhận thức sự hỗ trợ tổ chức cao cảm thấy có trách nhiệm đóng góp vào các mục tiêu và chiến lược của tổ chức và sẽ ít thể hiện các hành vi dự báo về ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên.
H6, H7: Vai trò điều tiết của nhận thức sự hỗ trợ tổ chức: khi nhân viên cảm nhận sự hỗ trợ tổ chức thì sự mong muốn dịch chuyển, dễ dàng dịch chuyển sẽ không làm tăng ý định rời bỏ tổ chức.
3. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính nhằm khám phá và điều chỉnh các thang đo cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu. Từ kết quả khảo lược tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu nhằm tìm ra khoảng trống nghiên cứu, tác giả xác định các lý thuyết nền cho nghiên cứu, xác định các khái niệm nghiên cứu cũng như mối quan hệ giữa các khái niệm để đề xuất các giả thuyết và xây dựng mô hình nghiên cứu.
Nghiên cứu định lượng để kiểm định mô hình đo lường (thang đo) chính thức và phân tích mô hình cấu trúc. Dữ liệu được thu thập bằng bảng hỏi được gửi đến nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp vùng đồng bằng sông Cửu Long bằng hình thức khảo sát trực tiếp kết hợp với khảo sát thông qua các phương tiện truyền thông, như: qemail, zalo…
Phương pháp chọn mẫu được áp dụng theo phương pháp thuận tiện có chủ ý và bộ số liệu dự kiến khảo sát theo tính toán ban đầu là 550 phiếu, sau khi thực hiện khảo sát thu về được 530 phiếu, sau khi sàng lọc được 509 phiếu đưa vào phân tích dữ liệu. Mô hình đo lường và mô hình cấu trúc tuyến tính thông qua phần mềm PLS-SEM để phân tích đánh giá.
Mô hình hóa phương trình cấu trúc bình phương nhỏ nhất từng phần (PLS-SEM) được lựa chọn để kiểm tra theo khuyến nghị của (Joe F. Hair và cộng sự, 2017) và (Lowry và Gaskin, 2014). PLS-SEM được khuyên dùng khi dữ liệu không tuân theo phân phối chuẩn (phổ biến trong nghiên cứu khoa học xã hội và phân tích dữ liệu theo thang đo Likert), kể cả khi có vấn đề về đa cộng tuyến và khi mô hình chứa nhiều mối quan hệ trung gian (Joe F. Hair và cộng sự, 2014); (Ormrod và Henneberg, 2010). Điều này làm cho PLS-SEM phù hợp với các mô hình phức tạp, cũng như các nghiên cứu mang tính chất khám phá nhiều hơn. PLS-SEM cũng là một giải pháp thay thế phi tham số cho mô hình phương trình cấu trúc dựa trên hiệp phương sai và hồi quy bình phương nhỏ nhất thông thường (OLS) (Joe F. Hair và cộng sự, 2011). Kỹ thuật PLS Bootstrapping để kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu.
Phạm vi nghiên cứu: xác định lý thuyết nền cho nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và kiểm định các mối quan hệ giữa các biến trong mô hình, vai trò trung gian của vốn nhân lực, vai trò điều tiết của nhận thức sự hỗ trợ tổ chức tác động đến ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên.
Phạm vi về thời gian thực hiện nghiên cứu và khảo sát: dữ liệu sơ cấp trong nghiên cứu này được thu thập từ tháng 3/2024. Dữ liệu thứ cấp liên quan đến đề tài nghiên cứu được cập nhật đến cuối năm 2023.
Phạm vi về không gian: nghiên cứu khảo sát nhân viên tại các doanh nghiệp vùng đồng bằng sông Cửu Long.
4. Kết quả nghiên cứu
Thống kê mô tả đối tượng khảo sát: các thông tin nhân khẩu học, tỷ lệ giới tính là 61,1% đối với nam và 38,9% là nữ. Về độ tuổi, nhân viên dưới 25 tuổi, chiếm 25,1%; từ 25 – 30 tuổi: 46,0%; từ 31 – 40 tuổi: 19,1% và trên 45 tuổi: 9,8%. Tình trạng nhân viên độc thân, chiếm 58,0%; đã lập gia đình: 36,7%, ly hôn: 5,3%. Nhân viên có thời gian công tác tối thiểu 2 năm và dưới 5 năm là 19,6%; có thâm niên công tác từ 5 – 10 năm: 27,9%; thâm niên công tác từ 11 – 15 năm: 28,7%; thâm niên công tác trên 15 năm: 23,8%. Kết quả khảo sát cho thấy, nhân viên phân tán khá đồng đều ở các độ tuổi khác nhau. Mức thu nhập dưới 5 triệu đồng chiếm 12,6%; thu nhập từ 5 – 10 triệu: 33,0%; thu nhập từ 11 – 15 triệu: 34,4%; thu nhập trên 15 triệu: 20%. Kết quả này cho thấy, mức thu nhập phù hợp với độ tuổi và thâm niên công tác của nhân viên được khảo sát.
Phân tích đánh giá thang đo nghiên cứu. Kết quả thống kê bảng 1 cho thấy, các nhân tố có Cronbach’s alpha ≥ 0.6 và độ tin cậy tổng quát (CR) ≥ 0.7. Toàn bộ các giá trị độ tin cậy chỉ số (hay bình phương hệ số tải) đều lớn hơn 0.4 (giá trị bé nhất 0.700). Do đó, độ tin cậy của các chỉ số biến số đo lường các nhân tố trong mô hình nghiên cứu tác động của đầu tư vốn nhân lực đến ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vùng đồng bằng sông Cửu Long đều bảo đảm yêu cầu thống kê. Giá trị hội tụ được xác nhận khi AVE cho mỗi cấu trúc lớn hơn 0,5 (Wang, 2013). Các giá trị AVE cho từng yếu tố trong mô hình nghiên cứu cụ thể như sau: đầu tư vốn nhân lực (0.850), vốn nhân lực (0.550), mong muốn dịch chuyển (0.750), dễ dàng dịch chuyển (0.822), nhận thức sự hỗ trợ tổ chức (0.672), ý định rời bỏ tổ chức (0.803). Tất cả các nhân tố đều có AVE lớn hơn 0.5. Do đó, mỗi cấu trúc thể hiện giá trị hội tụ tốt.
Phân tích hệ số tải nhân tố (FL). Bảng 3 cũng thể hiện hệ số tải của thang đo các nhân tố đầu tư vốn nhân lực (4 biến quan sát); vốn nhân lực (8 biến), loại 4 biến quan sát do không hội tụ theo nhóm (CH7, HC8, CH9, CH11); mong muốn dịch chuyển (4 biến quan sát); dễ dàng dịch chuyển (4 biến quan sát); nhận thức sự hỗ trợ tổ chức (6 biến quan sát), loại 1 biến do không hội tụ theo nhóm (POS7); ý định rời bỏ tổ chức (3 biến quan sát), loại 1 biến do không hội tụ theo nhóm (IL3), các biến quan sát còn lại đều hội tụ theo nhóm và không hình thành nên các khái niệm khác so với định nghĩa thang đo trong mô hình cấu trúc đề xuất.
Đo lường giá trị phân biệt theo chỉ số Heterotrait Monotrait Ratio (HTMT). Kết quả bảng 4 cho thấy, giá trị phân biệt của cấu trúc đã đạt được bởi căn bậc 2 của AVE đường chéo in đậm cao hơn so với tương quan ngoài đường chéo. Theo Garson (2016) giá trị phân biệt giữa 2 biến quan sát liên quan được chứng minh khi chỉ số HTMT nhỏ hơn 1. Bên cạnh đó, Henseler và cộng sự (2014) chứng minh rằng, HTMT thấp hơn hoặc tương đương 0.9.
Kiểm định đa cộng tuyến. Theo Lowry & Gaskin (2014), các vấn đề về đa cộng tuyến tồn tại giữa biến ngoại sinh tương ứng biến nội sinh. Nếu giá trị hệ số phóng đại phương sai (VIF) nhỏ hơn 0.2 hoặc lớn hơn 5 (Wang, 2013) thì có các vấn đề về đa cộng tuyến với các biến tiềm ẩn. Kết quả hiển thị bảng 4 cho thấy, các biến quan sát đều có hệ số VIF lớn hơn 0.2 và nhỏ hơn 5, do đó, có thể kết luận 35 biến quan sát từ dữ liệu chính thức sau khi phân tích còn 29 biến đạt yêu cầu và các biến tiềm ẩn không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.
Đánh giá sự phù hợp của mô hình. Kiểm định các giả thuyết về các quan hệ nhân quả có phù hợp với dữ liệu thực nghiệm hay không. Theo Hair và cộng sự (2017) mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá thông qua việc thỏa mãn chỉ số SRMR < 0.085. Kết quả bảng 5, phân tích nghiên cứu cho thấy SRMR = 0.063 < 0.085, có thể kết luận mô hình nghiên cứu với các biến tiềm ẩn là phù hợp.
Phân tích hồi quy mô hình PLS-SEM. Việc đánh giá hệ số đường dẫn mô hình cấu trúc được thực hiện bằng phương pháp Bootstrapping, là một kỹ thuật lấy mẫu lặp lại để ước tính lỗi tiêu chuẩn mà không cần chuyển tiếp các giả định phân phối (Hair và cộng sự, 2017). Kết quả này gần đúng với tiêu chuẩn dữ liệu. Dựa trên những gì tìm thấy được trong phân tích PLS-SEM, các giả thuyết và mối liên hệ trong mô hình đã được hiển thị.
Kết quả nghiên cứu bảng 6 và hình 2 cho thấy, đầu tư vốn nhân lực tác động tích cực đến vốn nhân lực. Vốn nhân lực có vai trò trung gian quan trọng trong mối quan hệ giữa đầu tư vốn nhân lực và mong muốn dịch chuyển, dễ dàng dịch chuyển; vai trò điều tiết của nhận thức sự hỗ trợ tổ chức có tác động mạnh mẽ trong mối quan hệ giữa mong muốn dịch chuyển và ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vùng đồng bằng sông Cửu Long.
Các tổ chức luôn coi trọng việc đào tạo do tổ chức tài trợ như một động lực thúc đẩy làm tăng nguồn vốn nhân lực và tăng năng suất lao động cho tổ chức Dostie (2020). Kết quả nghiên cứu cho thấy, tổ chức nào càng quan tâm đầu tư vào vốn nhân lực thì vốn nhân lực sẽ càng tăng. Như vậy, giả thuyết H1: Đầu tư vốn nhân lực có tác động thuận chiều đến vốn nhân lực được chấp nhận.
Nhân viên được đào tạo có vốn nhân lực cao trong bối cảnh của thị trường nhân lực có tính cạnh tranh cao sẽ có nhiều cơ hội thay đổi công việc hơn so với những nhân viên ít được đào tạo. Do đó, vốn nhân lực càng tăng thì nhân viên càng có mong muốn dịch chuyển sang các tổ chức khác có điều kiện làm việc tốt hơn (Hulin và cộng sự, 1985; Gerhart, 1989). Nhân viên có vốn nhân lực cao có thể dễ dàng dịch chuyển giữa các tổ chức hơn so với những nhân viên có vốn nhân lực thấp vì họ nhận được nhiều lời mời làm việc từ những tổ chức khác so với những nhân viên có vốn nhân lực thấp (Gerhart, 1989). Như vậy, giả thuyết H2; H3 được chấp nhận cho thấy, vốn nhân lực của nhân viên càng tăng thì họ càng mong muốn dịch chuyển và dễ dàng dịch chuyển sang các tổ chức khác. Kết quả kiểm định giả thuyết này cũng phù hợp với các nghiên cứu trước đây của các học giả (Hulin và cộng sự, 1985; Gerhart, 1989).
Holtom và cộng sự (2008) cho rằng, các nhà quản lý cần có các giải pháp để duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của nhân viên và sự thúc đẩy của tổ chức để ngăn chặn ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên. Mong muốn dịch chuyển và dễ dàng dịch chuyển đã ảnh hưởng đến ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên (Long và cộng sự, 2012). Nghiên cứu của (Huang và cộng sự, 2016) xem xét các yếu tố liên quan đến sự dễ dàng dịch chuyển (tức là các lựa chọn việc làm thay thế và các chính sách hỗ trợ) để giải thích các điều kiện có thể tác động đến sự rời bỏ tổ chức của nhân viên. Nếu nhân viên hài lòng với công việc hiện tại, hoặc họ thấy rằng, có rất ít các lựa chọn việc làm thay thế trên thị trường lao động thì họ sẽ có xu hướng ít dịch chuyển.
Như vậy, giả thuyết H4, H5 được chấp nhận cho thấy, mong muốn dịch chuyển và dễ dàng dịch chuyển của nhân viên sẽ thúc đẩy họ nảy sinh ý định rời bỏ tổ chức hơn. Kết quả kiểm định giả thuyết này cũng phù hợp với các nghiên cứu của các học giả trước đây (Griffeth và cộng sự, 2000); (Trevor, 2001); (Huang và cộng sự, 2016).
Kết quả nghiên cứu cho thấy, nhận thức sự hỗ trợ tổ chức điều tiết mối quan hệ giữa mong muốn dịch chuyển và ý định rời bỏ tổ chức. Nhân viên có nhận thức sự hỗ trợ tổ chức cao thì sự mong muốn dịch chuyển sẽ không làm gia tăng ý định rời bỏ tổ chức. Kết quả nghiên cứu ủng hộ tầm quan trọng của việc giữ chân nhân viên sau khi tổ chức đầu tư vốn nhân lực bằng cách thực hiện các phương pháp tiếp cận và chiến lược nguồn nhân lực. Các tổ chức cần nỗ lực giám sát công tác sau đầu tư vốn nhân lực nhằm ngăn chặn tình trạng rời bỏ tổ chức của nhân viên, một trong những phương thức đó là sự hỗ trợ của tổ chức cho nhân viên cả về mặt vật chất và tinh thần. Như vậy, đầu tư vốn nhân lực sẽ làm tăng vốn nhân lực và thúc đẩy nhân viên có mong muốn dịch chuyển, dễ dàng dịch chuyển và có ý định rời bỏ tổ chức. Khi nhân viên có nhận thức sự hỗ trợ của tổ chức cao thì sự mong muốn dịch chuyển của nhân viên sẽ không làm tăng ý định rời bỏ tổ chức. Kết quả kiểm định cho thấy tầm quan trọng của nhận thức sự hỗ trợ tổ chức đã được khẳng định bởi các nghiên cứu trước đây (Harris và cộng sự, 2013; Kurtessis và cộng sự, 2015). Trái lại với giả thuyết H6, giả thuyết H7 bị bác bỏ cho thấy, cảm nhận sự hỗ trợ tổ chức không có tác động điều tiết mối quan hệ giữa dễ dàng dịch chuyển và ý định rời bỏ tổ chức, điều này cho thấy, nhận thức sự hỗ trợ tổ chức không có ý nghĩa thống kê đối với mối quan hệ giữa dễ dàng dịch chuyển và ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên.
5. Một số đề xuất
Một là, việc tổ chức đầu tư vào vốn nhân lực sẽ nâng cao vốn nhân lực cho nhân viên vì vốn nhân lực là một trong những nguồn vốn quan trọng của tổ chức. Việc nâng cao vốn nhân lực cho nhân viên không những tăng cường khả năng cạnh tranh của tổ chức mà còn giúp giữ chân nhân viên có năng lực làm việc và cống hiến lâu dài cho tổ chức. Đồng thời, giúp cho tổ chức thu hút được đội ngũ nhân viên tài năng từ các tổ chức khác về làm việc.
Hai là, nhân viên có vốn nhân lực càng cao càng có mong muốn dịch chuyển và cũng dễ dàng dịch chuyển sang các tổ chức khác để có môi trường làm việc tốt hơn, thu nhập cao hơn, có cơ hội được đào tạo, phát triển và thăng tiến… Do đó, bên cạnh việc tổ chức đầu tư vào vốn nhân lực để gia tăng nguồn vốn nhân lực thì tổ chức cần có các giải pháp quản trị phù hợp, như: tạo sự gắn kết nhân viên, tăng cường sự hỗ trợ của tổ chức giúp nhân viên cảm nhận mình được sự quan tâm của tổ chức nên họ sẽ trung thành hơn.
Ba là, tổ chức không thể bỏ qua vai trò điều tiết của nhận thức được sự hỗ trợ tổ chức. Mặc dù nhân viên có mong muốn dịch chuyển do có vốn nhân lực cao nhưng chính vì nhận thức có sự hỗ trợ của tổ chức sẽ làm giảm sự mong muốn dịch chuyển của họ. Cho nên giải pháp hỗ trợ nhân viên sau khi tổ chức đầu tư vốn nhân lực là thiết yếu nhằm hạn chế được tình trạng nhân viên rời bỏ tổ chức sau khi được đào tạo.
Bốn là, để tăng cường sự cạnh tranh trên thương trường, các nhà quản trị doanh nghiệp vùng đồng bằng sông Cửu Long cần nâng cao nhận thức cho nhân viên về sự đổi mới tư duy, nhạy bén trong công việc, khuyến khích nhân viên có ý tưởng mới, đột phá, tạo điều kiện cho nhân viên tham gia tích cực đóng góp cho tổ chức. Cần thường xuyên đối thoại với nhân viên để ghi nhận ý kiến và giải pháp phát triển vốn nhân lực trên cơ sở gắn liền với lợi ích của họ. Bên cạnh sự nâng cao vốn nhân lực cho đội ngũ nhân viên, các nhà quản trị cần có các giải pháp quản trị phù hợp, như: phân công, đề bạt những nhân viên có vốn nhân lực cao vào các vị trí phù hợp, khen thưởng những nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Các nhà quản trị cũng có thể phát triển khái niệm “môi trường học tập liên tục”, bao gồm hệ thống quản lý tri thức, chương trình đào tạo cho nhân viên và cho cả nhà quản trị. Các nhà quản trị có thể khuyến khích nhân viên học tập, áp dụng những gì họ đã học vào công việc hằng ngày và chia sẻ kiến thức của họ với nhau.
Tài liệu tham khảo:
1. Bộ Kế hoạch và Đầu tư (2022). Sách trắng doanh nghiệp Việt Nam. H. NXB Thống kê.
2. Huỳnh Trường Huy, Lê Thị Chúc Mai, Nguyễn Phú Son (2022). Di cư lao động có đóng góp đa dạng hoá thu nhập của hộ gia đình? Trường hợp của đồng bằng sông Cửu Long. Tạp chí Kinh tế & Phát triển, 298, 92 – 100.
3. Dương Đăng Khoa (2015). Đào tạo nhân lực ở đồng bằng sông Cửu Long: Thực trạng và giải pháp. Tạp chí Kinh tế & Phát triển, 21(31), 78 – 81.
4. Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Percieve Organisational Support. In Journal of Applied Psychology (Vol. 71, Issue 3, pp. 500 – 507).
5. Kurtessis, J. N., Eisenberger, Robert, Ford, M. T., Buffardi, L. C., Stewart, K. A., & Adis, C. S. (2015). Perceived Organizational Support: A Meta-Analytic Evaluation of Organizational Support Theory. In Journal of Management (pp. 1-31).
6. Kwon, K., & E.rupp, D. (2012). Hight-performer turnover and firm performance: The moderating role of human capital investment and firm reputation. Journal of Organizational Behavior, J. Organiz. Behav., 1–22. https://doi.org/DOI: 10.1002/job.1804
7. Priyashantha, K. G. (2011). The Impact of Job Satisfaction on Perceived Desirability of Leaving: A Study in Cable Manufacturing Organizations in Sri Lanka.
8. Rosin, H. M., & Korabik, K. (1991). Workplace variables, affective responses, and intention to leave among women managers. Journal Of Occupationa1 Psychology, 64, 317-330.
9. Trevor, C. O. (2001). Interactions among actual Ease-of-Movement determinants and job satisfaction in the prediction of voluntary turnover. Academy of Management Journa, 44(4), 621–628.
10. Vidotto, J. D. F., Ferenhof, H. A., Selig, P. M., & Bastos, R. C. (2017). A human capital measurement scale. Journal of Intellectual Capital, 18(2), 1-25. http://dx.doi.org/10.1108/JIC-08-2016-0085
11. Weng, Q., & McElroy, J. C. (2012). Organizational career growth, affective occupational commitment and turnover intentions. Journal of Vocational Behavior, 80, 256–265.
