ThS. Huỳnh Thái Ngọc
Sở Tài nguyên và Môi trường TP. Hồ Chí Minh
(Quanlynhanuoc.vn) – Hiệu suất tổ chức là vấn đề rất quan trọng trong quản lý và phát triển các tổ chức và đặc biệt là ở Việt Nam vì đây là quốc gia đang trong quá trình phát triển kinh tế – xã hội. Mặc dù đã có nhiều cải tiến và cố gắng nỗ lực, tuy nhiên, vẫn còn nhiều hạn chế trong nâng cao hiệu suất tổ chức tại Việt Nam. Bài viết nghiên cứu ảnh hưởng của hành vị lãnh đạo và đặc thù chuyên môn hành chính đến hiệu suất của tổ chức.
Từ khóa: Hành vi lãnh đạo, đặc thù chuyên môn, hiệu suất của tổ chức, doanh nghiệp vừa và nhỏ.
1. Đặt vấn đề
Tác động của hành vi lãnh đạo của người đứng đầu một đơn vị, cơ quan hoặc tổ chức đến hiệu suất tổ chức là trọng tâm quản lý trong tổ chức cũng như là trong doanh nghiệp. Kotter và Cohen (2002) chỉ ra rằng, lãnh đạo rất quan trọng để khẳng định sự thống trị trong thế kỷ 21 và sự thay đổi sáng tạo là chìa khóa cho các tổ chức để thích ứng với môi trường thay đổi nhanh chóng. Môi trường càng hỗn loạn, không chắc chắn, càng đối mặt với nhiều thách thức thì nhu cầu thay đổi càng lớn và tầm quan trọng của lãnh đạo hiệu quả được nâng lên.
Lãnh đạo và hiệu suất là hai vấn đề liên quan chặt chẽ đến quản lý hoạt động của tổ chức, cơ quan, doanh nghiệp, các tổ chức chính phủ hoặc các tổ chức phi lợi nhuận. Theo Van Wart (2005), phát triển mô hình tích hợp là xu hướng nghiên cứu trong tương lai. Do đó, nghiên cứu sự kết hợp giữa hành vi lãnh đạo của các nhà lãnh đạo cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp và quản lý hiệu suất tổ chức để phân tích sâu hơn về mối quan hệ có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn.
Cortellazzo và cộng sự (2019) cho rằng, trong thời đại thay đổi nhanh chóng, tầm quan trọng của lãnh đạo là không thể phủ nhận. Trong mười năm gần đây, với sự phát triển của công nghệ và mạng thông tin cùng với tác động của cấu trúc dân số và đa dạng văn hóa làm cho môi trường bên ngoài của tổ chức thay đổi đột ngột, khiến cho việc quản lý kinh doanh trở nên rất không chắc chắn và không thể dự đoán được. Trong tình hình này, không có doanh nghiệp hoặc tổ chức nào có thể dựa vào kinh nghiệm quá khứ, thực hiện theo kế hoạch một cách có trật tự và kiểm soát được như trước đây.
Đối với hành vi lãnh đạo của tổ chức, các lý thuyết lãnh đạo trước đây, như: lãnh đạo theo đặc tính (Stogdill, 1948; Gibson, 1977; Ghiselli, 1963), lãnh đạo theo hành vi (Fleishman, 1953; Blake và Mouton, 1964), lãnh đạo theo tình huống (Fiedler, 1964; House, 1977; Vroom và Yetton, 1973; Hersey và Blanchard, 1977) và lãnh đạo theo sức hấp dẫn (Conger và Kanungo, 1988; Bass, 1985; Sashkin, 1988; Robbins, 1994) đã không đủ để đáp ứng. Và hành động hiệu quả trước đây không chắc chắn sẽ có tác dụng tương tự trong tương lai.
Ở một phương diện khác, theo sự phát triển dần dần của nghiên cứu quản lý hiệu suất tổ chức theo thời gian trong quá khứ, quản lý và đo lường hiệu suất doanh nghiệp đã được coi là một lĩnh vực nghiên cứu quan trọng. Các nguồn lực lớn đã được đầu tư để nghiên cứu đo lường hiệu suất sử dụng các phương pháp quản lý khác nhau, chẳng hạn như: giá trị cổ đông (Rappaport, 1986), chi phí dựa trên hoạt động (Kaplan và Cooper, 1997), thẻ điểm cân bằng (BSC; Kaplan và Norton, 1992; 1996), cấu trúc hiệu suất (Lynch và Cross, 1990), mô hình đa phương thức (Brown, 1996), thẻ điểm kinh doanh (Kanji và Sa, 2002), kim tự tháp hiệu suất (Neely et al., 2002) và các mô hình liên quan khác đã cung cấp một cái nhìn toàn cảnh để chúng ta hiểu tổng quát về các lý thuyết liên quan đến hiệu suất tổ chức.
Đặc biệt, thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi trong thập kỷ qua nhưng một số học giả vẫn cho rằng nó quá khép kín (Mio và cộng sự, 2022) và quan điểm cân bằng sẽ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố môi trường, yếu tố cấu trúc và tương tác của các biến số về hiệu suất. Do đó, cách tích hợp thẻ điểm cân bằng với các công cụ quản lý hoặc đánh giá hiệu suất khác để hình thành một chuỗi giá trị cho việc quản lý hiệu suất tổ chức là một vấn đề khác mà nghiên cứu này muốn hiểu rõ.
Nghiên cứu về lãnh đạo và quản lý hiệu suất tổ chức đã phát triển theo thời gian và đi theo các lý thuyết tổ chức, lãnh đạo khác nhau. Tuy nhiên, những nghiên cứu này vẫn còn nhiều hạn chế và cần được phát triển thêm. Ví dụ, trong lĩnh vực nghiên cứu về lãnh đạo, vẫn còn nhiều tranh luận về vai trò của người lãnh đạo và sức ảnh hưởng của họ đối với tổ chức. Trong lĩnh vực quản lý hiệu suất cần phải tìm ra các phương pháp đánh giá hiệu suất phù hợp và xác định một hệ thống quản lý hiệu suất tổ chức toàn diện. Vì vậy, để nghiên cứu về lãnh đạo và quản lý hiệu suất tổ chức trở nên hiệu quả hơn, cần tiếp tục tìm hiểu các lý thuyết mới nhất, phát triển các phương pháp nghiên cứu và tìm ra các ứng dụng thực tiễn để giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực này.
Dựa trên nội dung các nghiên cứu lý thuyết có liên quan, hầu hết các nghiên cứu tập trung vào lý thuyết về lãnh đạo hoặc phương pháp đánh giá và quản lý hiệu suất, ít có nghiên cứu kết hợp giữa lãnh đạo và quản lý hiệu suất để áp dụng vào quản lý tổ chức. Các nghiên cứu trước đây tập trung vào tính cách, phong cách và sức hút của lãnh đạo, trong khi nghiên cứu về quản lý hiệu suất tập trung vào phương pháp đánh giá và áp dụng. Đặc biệt, trong những năm gần đây, nhiều nhà nghiên cứu đã áp dụng khái niệm của Bảng điểm cân đối để nghiên cứu về đánh giá hiệu suất (khoảng hơn 600 bài báo), nhưng ít có nghiên cứu kết hợp lãnh đạo và quản lý hiệu suất trong các doanh nghiệp tại Việt Nam. Vì vậy, nghiên cứu kết hợp lãnh đạo và hệ thống quản lý hiệu suất tổ chức nhằm tìm ra một mô hình áp dụng chung cho lãnh đạo và quản lý hiệu suất trong quản lý hành chính tổ chức rất có ý nghĩa khoa học lý luận và thực tiễn.
2. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nghiên cứu đề xuất mô hình nghiên cứu này tập trung vào sự tác động của hành vi lãnh đạo, đặc tính chuyên môn hành chính và sự tin tưởng vào nhà lãnh đạo đối với quản lý hiệu suất tổ chức. Việc nghiên cứu các yếu tố này trong ngữ cảnh tổ chức ở Việt Nam có thể cung cấp thông tin quan trọng về tầm quan trọng của lãnh đạo hiệu quả và sự tin tưởng trong việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và tăng cường hiệu suất tổ chức.
3. Sự ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo
Tổng hợp các yêu cầu lãnh đạo, đặc tính của người lãnh đạo bao gồm sở thích, đặc điểm, khả năng, hành vi, phong cách, động lực, trình độ chuyên môn và tính cách,… Các yếu tố này chủ yếu có thể được phân loại thành ba loại chính: người lãnh đạo là ai (giá trị, động lực, đặc điểm cá nhân, tính cách); người lãnh đạo biết gì (chuyên môn, kiến thức); và người lãnh đạo làm gì (hành vi, khả năng). Ulrich và cộng sự (1999) đã tổng hợp các nghiên cứu liên quan đến lãnh đạo và đề xuất một mô hình đặc tính lãnh đạo trong cuốn sách Results-Based Leadership.
Các yếu tố chính của đặc tính lãnh đạo bao gồm tính cách cá nhân, kiến thức và hành vi, tức là người lãnh đạo phải làm được gì, biết gì và trở thành người như thế nào. Urich và đồng nghiệp cho rằng đa phần các yêu cầu lãnh đạo không thể tách rời thành bốn lĩnh vực: thể hiện phong cách cá nhân, xác định hướng đi, truyền cảm hứng cho nhân viên và thúc đẩy tổ chức.
+ Thể hiện phong cách cá nhân.
Bennis (1989) đã từng nói: Có lẽ đây là quan điểm cá nhân của tôi nhưng lãnh đạo thực sự là vấn đề tính cách; quá trình trở thành một nhà lãnh đạo giống như quá trình trở thành một cá nhân hoàn thiện và kiện toàn, hai điều này thực chất là giống nhau. Đối với người được lãnh đạo, họ cần một nhà lãnh đạo đáng tin cậy, có thể giao tiếp và tự tin. Kouzes và Posner (2003) đã gọi đó là yếu tố “đáng tin cậy”, đồng thời định nghĩa trung thực, khả năng thúc đẩy, công bằng và hỗ trợ là những thuộc tính quan trọng.
Nhà lãnh đạo có tính cách thường sẽ lãnh đạo bằng cách lấy mình làm gương, tạo ra hình ảnh tự tin và tích cực cho chính họ và người khác; đồng thời thể hiện khả năng nhận thức cao và sức hút cá nhân. Nhà lãnh đạo lấy mình làm gương thường tuân thủ giá trị của mình, thiết lập các mô hình xuất sắc, làm tấm gương cho người theo sau. Nhà lãnh đạo sẽ tạo ra hình ảnh tích cực về bản thân, tự tin, khiêm tốn, thể hiện khả năng nhận thức và tầm nhìn vượt trội, có sức mạnh vượt qua con người thông thường. Nhà lãnh đạo thể hiện khả năng nhận thức và sức hút cá nhân cao, thường có tâm hồn mở rộng và tầm nhìn xa, có khả năng tự học, trải nghiệm những điều mới và có độ tiếp nhận thông tin bên ngoài cao, không sợ thách thức trong xử lý các vấn đề phức tạp, mơ hồ và mâu thuẫn.
+ Xác lập phương hướng.
Nhà lãnh đạo phải tìm ra vị trí tương lai của tổ chức, mang lại hy vọng cho nhân viên và tạo ra giá trị cho dịch vụ khách hàng. Trong quá trình tìm vị trí tương lai, nhà lãnh đạo phải đề xuất sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu, giá trị rõ ràng và cụ thể, kích thích sự tham gia của nhân viên (Friedman và Langbert, 2000). Để quyết định hướng đi trong tương lai, nhà lãnh đạo phải biết và thực hiện ba điều: hiểu biết môi trường bên ngoài, tập trung vào tương lai và biến tầm nhìn thành hành động cụ thể.
Trong việc hiểu biết môi trường bên ngoài, nhà lãnh đạo phải hiểu biết chính xác về môi trường quốc tế, chính trị, kinh tế và xã hội, hiểu nhu cầu của khách hàng và nguồn tài nguyên có lợi cho tổ chức. Trong việc tập trung vào tương lai, nhà lãnh đạo phải thể hiện niềm tin tạo ra tầm nhìn và thông qua truyền thông giao tiếp để phát triển tổ chức, cùng nhân viên xây dựng tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược và giá trị của tổ chức như là tiêu chuẩn chung để cùng nhau nỗ lực và tuân thủ. Trong việc biến tầm nhìn thành hành động, chuyển đổi tầm nhìn thành kế hoạch kinh doanh (thực hiện) cụ thể và quy định, đặt mục tiêu hiệu quả thực hiện trong năm, xây dựng môi trường kinh doanh hoàn thiện (Cortellazzo và cộng sự, 2019).
+ Cổ vũ nhân viên.
Trong việc thiết lập mối quan hệ tương tác với nhân viên, nhà lãnh đạo nên sử dụng khuyến khích, hỗ trợ và động viên thay vì phán xét, chỉ trích và đánh giá để xây dựng sự tín nhiệm, nuôi dưỡng quan điểm cộng đồng sinh hoạt của tổ chức; trong việc chia sẻ quyền lợi và vinh quang, nhà lãnh đạo phải có sự đồng cảm và khả năng linh hoạt, sử dụng quyền lực một cách đúng mực, ủy quyền cho nhân viên càng nhiều càng tốt, khuyến khích nhân viên tham gia vào quyết định, sử dụng việc chia sẻ quyền lực và thông tin để tạo sức mạnh cho nhân viên, tạo cơ hội cho nhân viên đóng góp tài năng tốt nhất cho tổ chức; nhà lãnh đạo cũng có thể ảnh hưởng đến sự thay đổi tư tưởng và thái độ của thành viên tổ chức thông qua việc kích thích tiềm năng và các hoạt động tôn vinh (Mostafa và cộng sự, 2021).
+ Thúc đẩy tổ chức.
Đối với việc xây dựng cơ sở hạ tầng tổ chức, người lãnh đạo phải thể hiện khả năng lãnh đạo chính thức để tích hợp, phân bổ tài nguyên và chỉ đạo các kế hoạch và hoạt động khác nhau. Họ phải chủ động truyền thông thông tin về thực hiện kế hoạch cho nhân viên và cung cấp sự khích lệ và tài nguyên cần thiết để liên tục cải tiến, tạo nên sự hỗ trợ nhiệt tình cho mục tiêu của tổ chức. Đối với việc tận dụng đa dạng tổ chức, người lãnh đạo phải có khả năng bao dung với sự phát triển văn hóa đa dạng về giới tính, dân tộc hoặc tầng lớp, sử dụng kỹ năng quan hệ giữa các cá nhân để giải quyết mâu thuẫn, khuyến khích sự hợp tác giữa các phòng ban hoặc nhóm. Đối với việc sử dụng đội ngũ, người lãnh đạo nên khuyến khích hình thành các nhóm phi chính thức để giải quyết các vấn đề bộ phận hoặc khẩn cấp và cung cấp sự khích lệ và phản hồi thích đáng cho nhóm xuất sắc.
Đối với việc thiết kế hệ thống nguồn nhân lực, người lãnh đạo nên xây dựng một môi trường công bằng và cạnh tranh cho việc thăng tiến của nhân viên, thiết lập hệ thống đánh giá hiệu suất của nhân viên và tạo ra một văn hóa học tập cho tổ chức và các nhân viên để khuyến khích nhân viên liên tục nâng cao năng lực cạnh tranh. Đối với việc tạo ra sự thay đổi, người lãnh đạo nên đóng vai trò là người kích thích và quản lý thay đổi chiến lược, khuyến khích nhân viên đặt câu hỏi và thách thức hiện trạng, không ngừng tìm kiếm cách cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn cho khách hàng bằng cách nhanh chóng và thuận tiện hơn, sử dụng các ý kiến từ bên ngoài và từ nhân viên làm động lực cho sự thay đổi của tổ chức.
Ulrich và cộng sự (1999) cho rằng, những gì mà nhà lãnh đạo cần trong công việc của họ không chỉ là tính cách, kiến thức và hành động mà còn cần chú trọng đến hiệu quả, phải liên kết thuộc tính lãnh đạo với hiệu quả, có nghĩa là phải rõ ràng đặt mục tiêu vào hiệu quả cần đạt được, sau đó tìm ra những thuộc tính cụ thể liên quan đến hiệu quả. Tập trung vào hiệu quả lãnh đạo có thể cải thiện chất lượng và hiệu suất tổng thể của nhà lãnh đạo và trong trường hợp này, các thuộc tính lãnh đạo được tập trung sẽ bảo đảm mang lại giá trị.
Nhà lãnh đạo cần phải đồng thời xem xét cả việc hoàn thành những gì (hiệu quả) và cách thức hoàn thành (thuộc tính). Nếu không chú trọng đến hiệu quả, bất kể nhà lãnh đạo có bao nhiêu thuộc tính thì cuối cùng cũng sẽ không đóng góp được gì trong thời gian giữ chức vụ. Những nhà lãnh đạo có thuộc tính nhưng không thể đạt được hiệu quả giống như những người đầy ý tưởng nhưng không thực hiện, chỉ dạy những điều mà họ chưa làm được hoặc mô tả những tầm nhìn đẹp nhưng không thể hoàn thành, điều này chỉ thể hiện được thuộc tính cá nhân của nhà lãnh đạo. Mặc dù nhà lãnh đạo có thể được yêu thích vì sức hút cá nhân nhưng họ không thể mãi mãi ở trong ký ức của nhân viên, bởi vì nhà lãnh đạo quá chú trọng đến họ là ai và biết gì, thay vì có thể hoàn thành được gì.
Ngược lại, những nhà lãnh đạo không có thuộc tính nhưng có thể đạt được hiệu quả, thường sẽ thấy rằng thành công của họ chỉ là tạm thời, bởi vì những nhà lãnh đạo này chỉ biết làm những điều đúng mà không biết tại sao phải làm như vậy. Vì vậy họ không thể học hỏi và cải thiện từ những thành công của mình; với họ, để đạt được mục đích, họ có thể sử dụng bất kỳ cách nào, vì vậy thành công chỉ như là thành quả trong thời gian ngắn thôi. Những nhà lãnh đạo không có thuộc tính có thể mang lại giá trị đặc biệt, nhưng các khuyết điểm về tính cách đã cản trở khả năng lãnh đạo của họ và họ có thể bóc lột, chèn ép nhân viên hoặc phạm phải lỗi lầm nghiêm trọng. Vì vậy, nhà lãnh đạo thành công phải chặt chẽ kết nối thuộc tính với kết quả mong muốn để đạt được hiệu quả bền vững.
Mô hình thuộc tính lãnh đạo của Ulrich và cộng sự (1999) và năm yêu cầu lãnh đạo thực tiễn của Kouzes và Posner (2003) đều cho thấy, các thuộc tính cụ thể của lãnh đạo để đạt được hiệu quả cao khá tương đồng nhau và cả hai đều cho rằng, thuộc tính lãnh đạo phải liên quan đến hiệu suất tổ chức.
Bảng 1: So sánh nội dung của các thuộc tính lãnh đạo
| Các loại thuộc tính | Nhân tố | Ulrich, Zenger and Smallwood (1999) – Mô thức các thuộc tính lãnh đạo | Kouzes and Posner (2003) – Yếu Tố Lãnh Đạo Thực Tiễn |
| Lãnh đạo là người như thế nào | Giá trị, Động cơ, Tính cách | Thể hiện phong cách cá nhân | Làm gương mẫu |
| Người lãnh đạo biết gì | Kỹ thuật, Tri thức, Năng lực | Định vị phương hướng; Khích lệ nhân viên; Thúc đẩy tổ chức | Đóng góp tầm nhìn chung; Khích lệ nhân viên; Thách thức thói quen cũ; Thúc đẩy người khác làm việc |
| Người lãnh đạo làm những gì | Hành vi, Năng lực, Kỹ thuật |
Dựa trên các thuộc tính lãnh đạo, biến số hành vi lãnh đạo được sử dụng theo quan điểm của các nhà thực hành. Ngoài giả định rằng môi trường làm việc của một tổ chức và nhà lãnh đạo là khó thay đổi, các nhà thực hành cho rằng các thuộc tính lãnh đạo mà nhà lãnh đạo nên có đã được nghiên cứu bằng phương pháp chứng minh thực tiễn.
Đặc biệt, trong các nghiên cứu về các nhà thực hành, Kouzes và Posner (2003) đưa ra năm yêu cầu lãnh đạo bao gồm: làm gương mẫu, gợi mở tầm nhìn chung, thách thức những thói quen cũ, thúc đẩy hành động của người khác và truyền cảm hứng, được chứng minh thông qua các nghiên cứu lớn, phạm vi nghiên cứu bao gồm tổ chức chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận và doanh nghiệp ở nhiều bối cảnh xã hội khác nhau. Với hơn hai mươi năm nhiều lần khảo sát, đến nay, hiệu quả và độ tin cậy của kết quả nghiên cứu vẫn rất ổn định và chính xác.
4. Sự ảnh hưởng của đặc thù chuyên môn
Đặc thù chuyên môn hành chính là các cấu trúc tổ chức, chế độ, quy định hoặc tiêu chuẩn hành vi duy nhất của họ để thích nghi với môi trường và có được các nguồn tài nguyên. Các đơn vị hành chính tuân theo hệ thống trong tổ chức theo lý thuyết của Weber và sử dụng hệ thống quản lý khoa học của Taylor. Trong khi đó, vào thời đại sáng tạo quản lý của thế kỷ 21, các đơn vị hành chính sẽ có những thay đổi như thế nào. Lý thuyết cơ chế (institutional theory) cho rằng, các tổ chức nên tuân theo các quy tắc giá trị xã hội hoặc các luật lệ được cộng đồng chấp nhận rộng rãi để đạt được tính hợp pháp và thu được tài nguyên đầy đủ. Đây là một trong những lĩnh vực nghiên cứu về sinh thái tổ chức. Tuy nhiên, khác với lý thuyết phụ thuộc tài nguyên và chi phí giao dịch, lý thuyết phụ thuộc tài nguyên và chi phí giao dịch tập trung vào môi trường kỹ thuật và nhiệm vụ, tập trung vào mặt kinh tế. Trong khi đó, lý thuyết cơ chế tập trung vào nghiên cứu tác động của môi trường tổng thể đối với tổ chức.
Lý thuyết cơ chế có thể được các học giả (Scott; 1987) phân thành bốn loại theo nội hàm xã hội học, như sau:
Bảng 2: Bảng phân tích so sánh nội dung của các lý thuyết cơ chế
| Loại | Lý thuyết truyền dẫn giá trị | Lý thuyết quá trình xã hội hóa | Lý thuyết tập hợp niềm tin | Lý thuyết sự đa dạng tổ chức |
| Học giả | Selznick (1957) | ． Berger and Luckmann (1967) ． Zucker (1977) ． Meyer and Rowan (1977) | Mayer and Rowan (1977) | ． Huges (1939) ． Hertzler (1961) ． Friedland andAlford (1987) ． Swidler (1986) |
| Nội dung chính | Thể chế hóa là một quá trình thấm nhuần giá trị một cách từ từ, người ta tin rằng cấu trúc của tổ chức là một quá trình điều chỉnh phản ánh đặc điểm của những người tham gia và ảnh hưởng của môi trường bên ngoài. | Thể chế hóa là quá trình tạo ra thực tiễn, tạo ra sự đồng thuận của nhóm thông qua quá trình xã hội hóa và phát sinh các hành vi phù hợp. | Một hệ thống thể chế là một nhóm các yếu tố nhấn mạnh các yếu tố cụ thể của cơ cấu tổ chức, và chịu ảnh hưởng của các quá trình hình thành cũng như các huyền thoại và niềm tin hợp lý. | Thể chế hóa như một phức hợp của các lĩnh vực xã hội khác nhau, nhấn mạnh vào các hệ thống niềm tin đa dạng. |
| Đánh giá | Quá trình thể chế hóa được coi là một thiết kế có ý thức, nhưng Selznick chỉ đưa ra định nghĩa về quá trình thể chế hóa mà không giải thích thêm về quá trình này diễn ra như thế nào. | Tập trung vào quá trình tạo sự đồng thuận giữa các nhóm hoặc nhân viên, không thảo luận thêm về việc hình thành cơ cấu và hệ thống tổ chức. | Tập trung vào các hành động lý thuyết của nhà lãnh đạo và niềm tin giá trị tổ chức, nhưng sự khác biệt giữa các loại hình tổ chức khác nhau không được giải thích rõ ràng. | Cấu trúc, hệ thống và giá trị của các loại tổ chức khác nhau là khác nhau, và tổ chức thích nghi với sự tồn tại của môi trường sinh thái và các giá trị bên trong. |
Cơ chế hóa là quá trình tạo ra thực tế (Berger và Luckmann, 1967). Theo họ, cơ chế hóa là quá trình tạo ra ý nghĩa chung giữa các cá nhân sau khi thực hiện hành động lặp đi lặp lại với nhau. Trong trường phái này còn có các nhà nghiên cứu như Zucker (1987) và Meyer và Rowan (1977) đồng quan điểm khi cho rằng, cơ chế hóa cũng là quá trình xã hội hóa, tạo ra sự đồng tình của nhóm và tạo ra hành vi phù hợp, cơ bản và có ý nghĩa.
Hệ thống cơ chế hóa được coi là một lớp các yếu tố (Meyer và Rowan, 1977). Họ nhấn mạnh, hệ thống cơ chế hóa xây dựng một nhóm các yếu tố đặc biệt đủ để tạo thành cấu trúc tổ chức và thúc đẩy sự tồn tại của tổ chức. Họ cho rằng, hình thức của tổ chức không những bị ảnh hưởng bởi mạng lưới quan hệ phức tạp và quá trình trao đổi mà còn bị ảnh hưởng bởi các hệ thống niềm tin và quan niệm chung.
Cơ chế hóa là tổng thể các lĩnh vực xã hội khác nhau, với các nhà nghiên cứu chính bao gồm Huges (1939), Hertzler (1961), Friedland và Alford (1987), Swidler (1986) và nhấn mạnh đến các hệ thống quan niệm đa dạng, bao gồm quan điểm về tôn giáo, công việc, gia đình và chính trị.
Lý thuyết cơ chế hóa cho rằng, một tổ chức thực hiện một biện pháp hoặc thiết kế một cấu trúc tổ chức chủ yếu nhằm mục đích đạt được tư cách hợp pháp và thu được nguồn lực để tồn tại (Zucker, 1987). Lý thuyết cơ chế hóa nhấn mạnh tác động của môi trường đến các khía cạnh xã hội và chính trị của tổ chức và cho rằng quá trình thay đổi của tổ chức là quá trình cơ chế hóa để đạt được sự chấp nhận và hỗ trợ từ xã hội. Mặc dù lý thuyết này cho rằng, sự tồn tại của tổ chức phụ thuộc vào việc đáp ứng nhu cầu của môi trường kỹ thuật hoặc nhiệm vụ nhưng điểm tập trung của lý thuyết này là tất cả các tổ chức đều được nhúng trong môi trường cơ chế và các yếu tố trong môi trường cơ chế sẽ ảnh hưởng đến hành động và phương hướng của sự thay đổi trong tổ chức. Tức là, hành động và phương hướng của sự thay đổi trong tổ chức không hoàn toàn xuất phát từ xu hướng phát triển kinh tế của môi trường kỹ thuật hoặc nhiệm vụ mà các nguồn lực trong môi trường cũng là một phần trong các yếu tố cần thiết cho sự tồn tại của tổ chức. Tổ chức phải thực hiện sự thay đổi trong phạm vi của các chế định, quy tắc và sự thay đổi tổ chức bị giới hạn bởi môi trường cơ chế.
Cơ chế môi trường giới hạn các quy tắc hoặc hệ thống trao đổi tài nguyên và hành động thay đổi tổ chức. Bất kỳ lịch sử phát triển, văn hóa, hoặc mạng lưới quan hệ giữa các tổ chức đã tồn tại trong quá khứ đều thuộc phạm vi của cơ chế môi trường.
Mặc dù lý thuyết cơ chế cho rằng sự sống còn của tổ chức phụ thuộc vào việc phản ánh nhu cầu bên ngoài, nhưng phương hướng và kết quả của sự biến đổi tổ chức lại chịu ảnh hưởng sâu sắc từ cơ chế môi trường. Do đó, dù tổ chức sử dụng cách thức nắm giữ hay tuân thủ các cơ chế và quy tắc xã hội, là cách thức biến đổi cơ bản của tổ chức (Zuker, 1987); và chỉ khi tổ chức thực sự hiểu được ảnh hưởng của mình trong cơ chế môi trường, phân biệt nguồn gốc và sức ảnh hưởng của các cơ chế, tổ chức mới có thể thực sự nắm bắt cơ chế và hạn chế của sự biến đổi tổ chức, cũng như phương hướng và kết quả của sự biến đổi.
Lý thuyết cơ chế rất coi trọng vị trí hợp pháp của tổ chức, chỉ cần tổ chức tiếp tục tuân thủ các cơ chế và quy tắc xã hội, thậm chí nếu không hoạt động hiệu quả theo cách kỹ thuật cũng có thể tránh được sự loại bỏ vì đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của xã hội, do đó, động lực của sự biến đổi tổ chức có thể không phải là áp lực cạnh tranh hoặc nhu cầu tăng năng suất mà là nhu cầu về tính hợp pháp của tổ chức. Ngay cả khi tổ chức trải qua sự chuyển đổi, nó sẽ dần chuyển đến các loại hình tổ chức được đặt ra hoặc được xác nhận bởi các cơ chế và quy tắc xã hội.
Chuẩn mực thể chế để chỉ các áp lực thể chế từ bên ngoài tổ chức, được thiết lập thông qua các hệ thống có cấu trúc chính thức như quy định pháp luật, các quy định hành chính và các quy chuẩn xã hội khác (Zuker, 1987). Vì nguồn gốc của quy định thể chế có quyền lực lớn, các tổ chức phải tuân thủ những luật lệ và quy định này. Các quy định thể chế đại diện cho nhiều nhất của xã hội hiện đại được thiết lập và thực thi bởi các cơ quan chính phủ thông qua các quy định pháp luật. Tổ chức phải bao gồm các quy định thể chế này trong thủ tục hành chính của mình và tuân thủ chính sách tổ chức khi thực hiện các chỉ thị hành chính.
Chuẩn mực chuyên môn nghề nghiệp là bộ giá trị và tiêu chuẩn hành vi được hình thành trong quá trình chuyên môn hóa của tổ chức, đại diện cho sự thống nhất của tổ chức hoặc thành viên trong tổ chức về các quy định chuyên môn mà họ đồng ý lãnh đạo. Đó là các phương pháp làm việc được tổ chức định nghĩa chung, một cách nhận thức và chính đáng độc đáo. Ví dụ, đối với các cơ quan hành chính như cơ quan nội vụ, quốc phòng, tài chính, ngoại giao, giáo dục, bảo vệ môi trường và y tế, mỗi cơ quan đều có các quy định chuyên môn riêng của mình, mỗi bộ phận cũng có một tập hợp các tiêu chuẩn và quy tắc làm việc của riêng mình. Nhân viên tại các cơ quan này có nhận thức và quan niệm giá trị khác nhau, và đây là nét văn hóa chuyên môn đặc trưng mà tổ chức phát triển trong thời gian dài.
Chuẩn mực xã hội là các quy tắc được công chúng trong xã hội trực tiếp hoặc gián tiếp liên quan đến hoạt động của tổ chức. Theo Scott (1987), các quy tắc hoạt động được công chúng chấp nhận và ủng hộ có thể trở thành một nguồn tài nguyên, và các tổ chức phải tuân thủ các quy tắc này để có được sự chính đáng. Vì vậy, những người hoặc tổ chức có ảnh hưởng đến việc thiết lập các quy tắc hoạt động này cũng sở hữu một số quyền lực có giá trị. Theo Zuker (1987), do các tổ chức thường không thể có được thông tin về sự thay đổi môi trường có tính chất định lượng, và những người ra quyết định bị hạn chế trong việc lựa chọn chiến lược. Vì vậy, khi đối mặt với sự thay đổi môi trường đột ngột, các tổ chức thường sẽ bắt chước các chiến lược thích hợp của các tổ chức cùng ngành để giảm thiểu nguy cơ bị loại khỏi môi trường.
Tổng hợp ba mức độ của lý thuyết cơ chế cho thấy, các chuẩn mực thể chế và chuẩn mực chuyên môn là những yếu tố chủ đạo thể hiện đặc trưng chuyên môn của một tổ chức và tính ổn định và bền vững của đặc trưng này cũng cao hơn. Trong khi đó, chuẩn mực xã hội thường bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi của môi trường bên ngoài nên tính biến động của nó là lớn hơn. Đây là lý do các chuẩn mực thể chế và chuẩn mực chuyên môn được đề xuất trong lý thuyết cơ chế như là khái niệm về đặc trưng chuyên môn của các bộ phận hành chính trong tổ chức.
5. Ảnh hưởng của lãnh đạo quản lý hiệu suất
Hiệu suất tổ chức trong tổ chức đề cập đến kết quả của các hoạt động tổ chức và nhân sự (de Waal, 2001b), trong khi quản lý hiệu suất tổ chức liên quan đến việc tích hợp các hoạt động như văn hóa tổ chức, quy trình, thủ tục, quản lý nhân viên, tạo ra cơ hội học tập và cải tiến liên tục và nhiều hoạt động khác (Saltmarshe và cộng sự, 2003). Nói cách khác, khái niệm hiệu suất tổ chức bao gồm hai phần: phương thức để nâng cao hiệu suất tổ chức và mục tiêu để đạt được hiệu quả của tổ chức (Taylor và Sumariwalla, 1993). Các tổ chức thường thiết lập các mục tiêu muốn đạt được, sử dụng các chỉ số hiệu suất cụ thể như số liệu hoàn thành hoặc dịch vụ cung cấp để đo lường việc đạt được hay chưa đạt được mục tiêu. Thực tế là, việc đạt được mục tiêu hiệu suất có nhiều yếu tố ảnh hưởng liên quan, và xem xét theo chuỗi giá trị hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ, các giá trị sản xuất này là tổng hợp của hiệu suất tổ chức.
Các tổ chức đều có sứ mệnh hoặc nhiệm vụ của mình, đó là cung cấp các dịch vụ đặc biệt cho khách hàng mục tiêu của họ. Do đó, nhu cầu của khách hàng và sự hài lòng của họ đối với dịch vụ cung cấp là trọng tâm của hiệu suất tổ chức. Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO) đã đưa ra mô hình ISO 9000: 2000 như hình 2 để thể hiện quá trình hoạt động của tổ chức. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tổ chức phải đầu tư các nguồn lực liên quan, thông qua các hoạt động đánh giá, phân tích, quản lý tài nguyên và sản xuất ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trong quá trình vận hành hệ thống, tiếp tục cải tiến chất lượng sản phẩm, điều này cho thấy tính động của hiệu suất tổ chức (Najmi và cộng sự, 2005).
Từ góc độ quản lý hiệu suất, chúng ta có thể định nghĩa nội dung của hiệu suất tổ chức là kết quả của một hoạt động nhiều mặt trong quản lý tổ chức. Do đó, quản lý hiệu suất bao gồm đánh giá hiệu suất, chính sách và quy trình, các vấn đề liên quan đến quản lý nhân viên và quy trình hoạt động, bao gồm lãnh đạo, ra quyết định, ảnh hưởng người khác, khuyến khích sáng tạo và quản lý rủi ro để cải thiện các vấn đề liên quan đến hiệu suất của tổ chức.
Harte định nghĩa quản lý hiệu suất là một hệ thống quản lý có hệ thống được sử dụng để thiết lập mục tiêu cho tổ chức và cá nhân cùng với sự thỏa thuận về cách đạt được mục tiêu đó, sau đó sử dụng các phương pháp quản lý hiệu quả để tăng khả năng đạt được mục tiêu. Adnum (1993) cho rằng, trọng tâm của quản lý hiệu suất là kế hoạch chiến lược, kiểm soát quản lý và kiểm soát hoạt động. Saltmarshe, Ireland và Mc Gregor (2003) đưa ra ba khung chính của hiệu suất bao gồm mục tiêu, đánh giá hiệu suất và quản lý hiệu suất. Những quan điểm này khẳng định nội dung của quản lý hiệu suất tổ chức, bao gồm: kế hoạch chiến lược, thiết lập mục tiêu, thực thi hoạt động và đánh giá hiệu suất.
Các lý thuyết về hiệu quả tổ chức đã phát triển theo thời gian dựa trên các công cụ quản lý được sử dụng bởi các tổ chức ở các thời kỳ khác nhau, cũng như các khía cạnh của hiệu quả được nghiên cứu bởi các học giả khác nhau. Các lý thuyết về quản lý hiệu quả chiến lược được đưa ra bởi các học giả khác nhau, được tổng hợp trong bảng 3 dưới đây.
Bảng 3: Bảng so sánh các lý thuyết quản lý hiệu suất
| Loại | Đánh giá hiệu suất | Quản lý hiệu suất | Quản lý hiệu suất chiến lược |
| Định nghĩa | Đánh giá hiệu suất đề cập đến quá trình và kết quả của mục tiêu cho các chỉ số hiệu suất phù hợp cho mục đích đặc biệt của một tổ chức. | chức năng của quản lý hiệu suất là để giúp tổ chức thực hiện các hoạt động có lợi cho hiệu suất của mình, thực hiện một hệ thống quản lý có hệ thống để đạt được mục tiêu hiệu suất tổng thể của tổ chức. Các hoạt động quản lý hiệu suất của tổ chức bao gồm thiết lập mục tiêu, quản lý quy trình làm việc, khuyến khích và giao tiếp, khuyến khích sáng tạo và học hỏi, xây dựng tiêu chuẩn hiệu suất và đánh giá hiệu suất. | Đúng với khái niệm chung về hiệu quả hoạt động của tổ chức, quản lý hiệu quả chiến lược (Strategic Performance Management) nhấn mạnh vào việc tổ chức tập trung vào chiến lược và đặt ra các mục tiêu cụ thể để bảo đảm đạt được những kết quả tối ưu. Quản lý hiệu quả chiến lược thường bao gồm các hoạt động như: lập kế hoạch chiến lược, thiết lập các mục tiêu chiến lược, quản lý quá trình hoạt động, xây dựng hệ thống hỗ trợ, thiết lập cơ chế kích thích và thưởng cho nhân viên, khuyến khích sự sáng tạo và học tập của tổ chức, thiết lập các tiêu chuẩn hiệu quả và đánh giá hiệu quả, cũng như quản lý rủi ro. |
| Niên đại | Thập niên 1970 | Sau thập niên 1980 | Sau thập niên 1990 |
| Học giả tiêu biểu | ‧ Drucker (1973) ‧ OECD (1994) ‧ Robbins (1990) ‧ Berman (2006) | ‧ Harte (1994) ‧ Adnum (1993) ‧ Saltmarshe, Ireland (2003) | ‧ Kaplan＆ Norton(1992) ‧ Thompson＆ Strickland(2001) ‧ Verweire＆ Berghe(2004) |
| Lý thuyết quan trọng | Mô hình 3E | ‧ Hoạt động hệ thống quản lý ‧ Đặc trưng quản lý hiệu suất | ‧ Thẻ điểm cân bằng ‧ 5 nhiệm vụ lớn của quản lý chiến lược ‧ Quản lý hiệu suất tích hợp |
| Nội dung chính | ‧ Dựa vào đánh giá để đưa ra chiến lược và sản xuất ‧ Nhấn mạnh định hướng kết quả | ‧ Tập trung vào lập mục tiêu, quản lý các hoạt động quy trình trong hệ thống ‧ Nhấn mạnh quá trình và kết quả đều quan trọng | ‧ Tập trung vào tầm nhìn và chiến lược, kết hợp kết hoạch và thực hiện. ‧ Chú trọng mục tiêu dài hạn và kết quả đa dạng ‧ Kết hợp quản lý chiến lược, nguồn lực và quy trình. |
| Đánh giá | ‧ Quá tập trung vào kết quả cuối cùng của hiệu suất, dễ dẫn đến chỉ chú trọng vào hiệu suất ngắn hạn và bỏ qua sự phát triển lâu dài của tổ chức. ‧ Hiệu suất là việc được lập kế hoạch và thực hiện, không phải được đánh giá ra. | ‧ Thiếu tính toàn diện trong quản lý quá trình hoạt động đánh giá hiệu quả. ‧ Với các nguồn lực hạn chế tài, tổ chức cần phải có tầm nhìn và chiến lược để điều chỉnh phương hướng. | Là xu hướng được vận dụng rộng rãi trong việc quản lý hiệu suất và đánh giá hiệu suất. |
Theo Robbins (1998), lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Sự thành công hay thất bại của một tổ chức phụ thuộc vào chất lượng của lãnh đạo. Day và Lord (1988) đã nghiên cứu các tài liệu liên quan đến lãnh đạo và cho biết khoảng 20% đến 45% sự khác biệt trong hiệu suất của tổ chức xuất phát từ lãnh đạo. Tại sao lãnh đạo lại quan trọng đến vậy đối với hiệu suất của tổ chức? Lãnh đạo không chỉ có thể tổng hợp các hoạt động công việc khác nhau, điều hòa và giao tiếp giữa các bộ phận trong tổ chức mà còn có thể giám sát và kiểm soát hầu hết các hoạt động trong tổ chức để bảo đảm chúng không chệch khỏi tiêu chuẩn. Hơn nữa, không có số lượng quy định và quy chế nào có thể thay thế cho một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm, có thể đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác.
Viện Quản lý chất lượng châu Âu (EFQM; 2003) đã đưa ra một mô hình xuất sắc, trong đó lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong tổ chức và trong quá trình quản lý của tổ chức.
Trong quá trình hoạt động lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải đưa ra sự tự tin và tôn trọng cho người theo đuổi, truyền đạt rõ ràng các mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức, thể hiện sự quan tâm và chỉ đạo cho người theo đuổi, nâng cao trí tuệ của họ, chuyển đổi lợi ích cá nhân của họ, theo đuổi tầm nhìn lý tưởng của tổ chức (Bass, 1985). Từ phân tích nhiệm vụ lãnh đạo trên, các hoạt động và hành vi của nhà lãnh đạo bao gồm việc thiết lập mục tiêu cho chuỗi giá trị hiệu quả chiến lược, quy trình hoạt động, hoạt động hỗ trợ, đánh giá và kiểm soát và hành vi tổ chức.
Đối với lãnh đạo và quản lý, mục đích cuối cùng là đạt được tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức, tức là hiệu quả thành tích của tổ chức. Theo mô hình xuất sắc của EFQM (2003), hiệu quả của tổ chức để đạt được kết quả cuối cùng bao gồm bốn khía cạnh chính là hiệu quả nhân viên, hiệu quả khách hàng, hiệu quả xã hội và hiệu quả tổng thể của tổ chức.
Bảng 4: Bảng hiệu suất tổ chức và các chỉ tiêu quan trọng
| Khía cạnh | Nhân tố thành công quan trọng | Chỉ tiêu hiệu suất quan trọng |
| Hiệu quả nhân viên | ‧ Tuyển dụng, lựa chọn đề bạt và giữ chân ‧ Đào tạo, giáo dục ‧ Văn hóa tổ chức ‧ Sự hài lòng của nhân viên | Tuyển dụng và thủ tục tuyển chọn hiệu quả; cung cấp các chiến lược giữ chân người tài; xây dựng các kế hoạch đào tạo nghề nghiệp, trung và dài hạn; quản lý và đào tạo tài năng kỹ thuật; tin tưởng lẫn nhau và các mối quan hệ hài hòa; tầm nhìn và sáng tạo của các nhà lãnh đạo; hợp tác và phối hợp giữa các bộ phận; đổi mới và ủy quyền; văn hóa học tập; tiền lương và động lực; tăng trưởng nghề nghiệp; bản sắc tổ chức |
| Hiệu quả khách hàng | ‧ Sự hài lòng của khách hàng ‧ Có được khách hàng ‧ Quan hệ với khách hàng | ‧ Đáp ứng nhu cầu của khách hàng; ‧ Lợi ích thực tế của khách hàng; ‧ Tăng tỷ lệ sử dụng sản phẩm của khách hàng; ‧ Sự nhận thức và hỗ trợ của khách hàng; ‧ Tương tác giữa tổ chức và khách hàng. |
| Hiệu quả xã hội | Hình tượng xã hội | ‧ Đánh giá quốc tế ‧ Đánh giá của khách hàng ‧ Đóng góp cho xã hội ‧ Đánh giá của truyền thông. |
| Hiệu quả cốt lõi của tổ chức | ‧ Sự hài lòng của khách hàng. ‧ Quy trình làm việc nội bộ ‧ Chất lượng dịch vụ hoặc sản phẩm ‧ Hiệu quả cải tiến liên tục ‧ Phản hồi từ công chúng và đánh giá xã hội ‧ Hiệu quả tài chính ‧ Thuế; hiệu quả chi phí | ‧ Sự hài lòng của nhân viên nội bộ và khách hàng bên ngoài ‧ Quy trình hoạt động hiệu quả ‧ Sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng; tốc độ; Chất lượng dịch vụ ‧ Sáng tạo và cải tiến; cải thiện hiệu quả dịch vụ ‧ Sự công nhận của cộng đồng; đánh giá của truyền thông |
Đối với hiệu quả nhân viên, theo Sureshchandar và Rainer Leisten (2005) cho rằng, yếu tố thành công chính của hiệu quả nhân viên, bao gồm: tuyển dụng, lựa chọn và giữ chân nhân viên, đào tạo, văn hóa tổ chức và sự hài lòng của nhân viên. Nhân viên là tài sản quan trọng của tổ chức, nhà lãnh đạo nên giúp tổ chức tuyển dụng những tài năng xuất sắc, cung cấp đào tạo có kế hoạch, cung cấp môi trường làm việc chất lượng, lương thưởng và khuyến khích hợp lý để nhân viên đồng ý với tổ chức, sẵn sàng cống hiến và phục vụ trong tổ chức.
Hiệu quả khách hàng, bao gồm: sự hài lòng của khách hàng, sự đạt được của khách hàng và quan hệ khách hàng. Tồn tại của tổ chức là để cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ đặc biệt cho khách hàng mục tiêu, nhà lãnh đạo nên dẫn đầu đơn vị để cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ tốt nhất, đáp ứng nhu cầu của khách hàng để khách hàng thực sự có lợi từ sản phẩm hoặc dịch vụ, ủng hộ hoặc tán thành tổ chức đó, sẵn sàng tương tác với tổ chức và tiếp tục sử dụng hoặc mua sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức.
Hiệu quả xã hội bao gồm hình ảnh chính trị và hình ảnh xã hội, sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển lâu dài của tổ chức. Những nhà lãnh đạo phải đưa ra tầm nhìn và kế hoạch phát triển cụ thể, nhận được đánh giá cao về chất lượng trên quốc tế và kế hoạch phát triển của tổ chức có thể được đánh giá cao bởi xã hội và công chúng, được xem là đóng góp quan trọng cho sự phát triển của quốc gia và xã hội. Nghiên cứu của Curtright, Stolp-Smith và Edell (2000) về hiệu suất tổ chức của các nhà lãnh đạo khác nhau cho thấy, các yếu tố quan trọng trong việc đo lường hiệu suất tổ chức bao gồm: sự hài lòng của khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, hiệu quả cải tiến liên tục, phản hồi của công chúng và đánh giá xã hội và hiệu suất tài chính (Bushick, 1996).
Đánh giá tổng quan cho thấy, các yếu tố thành công quan trọng để đạt được hiệu suất tổ chức và thành tựu hiệu quả của tổ chức có mối tương quan và ảnh hưởng lẫn nhau. Các chỉ số hiệu quả chính được sử dụng cũng có tính liên quan, từ đó, phân tích mô hình EFQM cho thấy, cách thức thúc đẩy hiệu suất tổ chức và đạt được hiệu suất tổ chức là một chuỗi hoạt động quản lý hiệu suất tổ chức.
Hành vi lãnh đạo nhấn mạnh vào những gì người lãnh đạo nên làm, áp dụng chiến lược nào để dẫn dắt phát triển tổ chức; trong khi đó, quản lý hiệu suất tổ chức tập trung vào cách xây dựng một hệ thống quản lý hiệu suất hiệu quả, tạo ra giá trị cho tổ chức. Elenkov và các đồng nghiệp (2005) cho rằng, các chiến lược lãnh đạo có một số phương pháp ảnh hưởng đến quá trình sáng tạo trong tổ chức (Elenkov và cộng sự, 2005), chẳng hạn như người lãnh đạo có khả năng nhìn thấy các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến tương lai của tổ chức và cung cấp phương pháp giao tiếp hiệu quả, đưa tổ chức lên một tầm cao mới của sáng tạo; thông qua việc tạo ra tầm nhìn và xử lý hoạt động sáng tạo thành công, có tác động tích cực đến sự sáng tạo của tổ chức; thông qua việc tuyển chọn nhân tài, thưởng và liên tục hỗ trợ các thay đổi ảnh hưởng đến sự sáng tạo của tổ chức (Kanter, 1985); tạo ra một văn hóa tổ chức làm việc có năng suất, nhân viên làm việc có năng suất có thể nhận được phần thưởng (Shamir và cộng sự, 1993), những phương pháp này đều liên quan đến hiệu suất tổ chức.
Theo các nhà nghiên cứu liên quan đến lãnh đạo, người lãnh đạo cần phải có khả năng quản lý mục tiêu, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng kích thích, đánh giá hiệu suất, khả năng ra quyết định, kỹ năng chuyên môn, ủy quyền, ứng phó khẩn cấp, quan tâm đến nhân viên và quản lý thời gian. Nhìn chung, trách nhiệm của người lãnh đạo là xây dựng một hệ thống quản lý hiệu suất hoàn thiện, áp dụng phương pháp quản lý hiệu quả, dẫn dắt tổ chức tạo ra hiệu suất tốt nhất.
Các giả thuyết nghiên cứu được đề xuất liên quan đến mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và quản lý hiệu suất tổ chức. Cụ thể, nhà lãnh đạo phải làm rõ giá trị đạo đức của chính mình, thúc đẩy sự sáng tạo và học hỏi của nhân viên, thúc đẩy sự hợp tác nhóm và tôn vinh hiệu suất xuất sắc của nhân viên. Theo phân tích ở trên, những yêu cầu này đều liên quan chặt chẽ đến các hoạt động quan trọng trong chuỗi giá trị hiệu suất tổ chức như giá trị chính sách, thiết lập mục tiêu, sáng tạo quy trình, hỗ trợ hoạt động và hoạt động hành vi tổ chức. Do đó, nội dung của các giả thuyết nghiên cứu được đề xuất liên quan đến:
H1, H2, H3: Hành vi lãnh đạo (đóng góp vào tầm nhìn chung, thách thức thói quen cũ, khích lệ tinh thần) của nhà quản lý ảnh hưởng tích cực đến quản lý hiệu suất tổ chức.
Ingraham (2006) cho rằng, do các yếu tố như mục đích, quyền lực và lợi ích của các bên liên quan khác nhau, mỗi loại tổ chức đều có những đặc trưng chuyên môn riêng, bao gồm các yếu tố về chế độ tổ chức, tính chất chuyên môn và các yếu tố môi trường bên ngoài, sẽ ảnh hưởng đến phương pháp lãnh đạo và hiệu quả của các nhà lãnh đạo.
Dựa trên phân tích tài liệu ở chương trước, các tổ chức đều có những đặc trưng như sự kiểm soát theo thang bậc, hệ thống điều lệ và quy định, phân công chuyên môn, tuân thủ pháp luật, và văn hóa của công ty. Về chuẩn mực chuyên môn, các bộ phận hành chính phải tuân thủ các quy chuẩn của hệ thống, chuẩn mực chuyên môn và xã hội. Về chuẩn mực thể chế, điều lệ của tổ chức giới hạn quyền lực của các nhà quản lý và lãnh đạo trong việc thực hiện biến đổi tổ chức, linh hoạt trong việc sử dụng nguồn nhân lực và cải tiến kinh doanh. Với cấu trúc tổ chức và tất cả các vấn đề đều phải tuân theo các quy chế đặt ra, việc thực hiện cải tiến nhanh chóng của các nhà lãnh đạo không phải là điều dễ dàng.
Thêm vào đó, về chuẩn mực chuyên môn, các bộ phận hành chính đã xây dựng các thói quen làm việc riêng biệt của mình trong một thời gian dài. Hơn nữa, các bộ phận hành chính phải thực hiện công việc theo quy chế, mỗi tài liệu phải được xử lý theo đúng chuẩn mực, quyền lợi và trách nhiệm giữa các bộ phận hoặc đơn vị rõ ràng. Để phá vỡ những thói quen, nhà lãnh đạo cần có sự kiên định và quyết tâm. Về chuẩn mực xã hội, các tổ chức phải chấp nhận sự giám sát từ cộng đồng, công chúng và truyền thông, phải đáp ứng các mong đợi của khách hàng và xã hội, và chỉ khi đó mới có được sự hỗ trợ của cộng đồng. Tuy nhiên, nguồn lực và năng lực của nhà lãnh đạo là có hạn, trong các hạn chế nguồn lực và kiểm soát quy chế, nhà lãnh đạo thường cảm thấy rằng mình không đủ khả năng để hoàn toàn đáp ứng nhu cầu của xã hội hiện tại, dẫn đến sự suy giảm của hiệu suất tổ chức.
Có thể thấy, các tổ chức có nền văn hóa đặc trưng chuyên môn khác biệt nhau và với đặc tính tổ chức chuyên môn riêng biệt của mình, các tổ chức cũng có điều kiện thuận lợi để cải cách và đổi mới. Ví dụ, điều lệ rõ ràng sẽ dẫn đến chỉ thị dễ dàng thực hiện; Hệ thống thăng tiến và hệ thống lương bổng, đãi ngộ được quy định chi tiết cũng có lợi cho việc sử dụng các chính sách kích lệ động viên, phát triển tiềm năng của nhân viên. Ngoài ra, các nhân viên cốt cán trong tổ chức thông thường có đủ thâm niên và kinh nghiệm. Họ cũng có kiến thức và năng lực để đạt được mục tiêu cao hơn. Do đó, nếu nhà lãnh đạo có thể tận dụng tốt vị trí lãnh đạo và nguồn lực sẵn có, và chủ động dẫn dắt nhân viên trong việc học tập và cải tiến tổ chức, ủy quyền và động viên kịp thời thì có thể loại bỏ đi các yếu tố môi trường bất lợi. Thông thường, cơ cấu tổ chức tương đối ổn định, giúp xây dựng văn hóa làm việc nhóm. Nếu nhà lãnh đạo có thể dẫn dắt nhân viên xây dựng tầm nhìn, chiến lược và mục tiêu tổ chức, động viên nhân viên tham gia tích cực vào hoạt động tổ chức, sẽ giúp nâng cao hiệu suất toàn bộ tổ chức. Vì vậy, giả thuyết nghiên cứu 4 được đưa ra với nội dung như sau:
H4: Các đặc tính chuyên môn hành chính tác động tích cực đến mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và quản lý hiệu suất tổ chức.
Ngoài ra,theo Barney và Hansen (1994), sự tin tưởng là yếu tố chủ chốt trong mối quan hệ giữa con người, nếu có sự tin tưởng lẫn nhau, có thể chia sẻ ý tưởng và hành động cùng nhau. Đồng thời, sự tin tưởng cũng là nguồn gốc chính của lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Nếu có một bầu không khí tin tưởng giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới, điều này có thể dẫn đến tạo ra hiệu suất của tổ chức, giảm thiểu xung đột trong tổ chức và tăng cường mối quan hệ hợp tác giữa các thành viên. Sự tin tưởng của cá nhân xuất phát từ các quy tắc mạng lưới được hình thành giữa các thành viên của tổ chức, hạn chế sự lạm dụng quyền lực cá nhân để trao cho thành viên lợi ích bên ngoài. Sự tin tưởng là giá trị cốt lõi của nhà lãnh đạo, ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi lãnh đạo trong quá trình lãnh đạo và mối quan hệ tương tác với cấp dưới; đồng thời, nó cũng ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức mà lãnh đạo muốn đạt được thông qua hành vi của mình.
Nếu nhà lãnh đạo và nhân viên có thể trung thực với nhau, nhân viên tin tưởng vào những cam kết mà nhà lãnh đạo đã đưa ra cho họ, thì bất kỳ biện pháp khích lệ nào mà nhà lãnh đạo thực hiện cũng sẽ có tác dụng cổ vũ đến nhân viên; khi ý tưởng và giá trị của nhà lãnh đạo liên tục nhất quán và truyền đạt được rõ ràng giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, thì đó sẽ thúc đẩy nhân viên đưa ra quyết định tích cực và dám chịu trách nhiệm. Khi nhân viên tin tưởng vào khả năng lãnh đạo và chuyên môn giữa cá nhân nhà lãnh đạo, nhà lãnh đạo sẵn lòng ủy quyền và khuyến khích nhân viên thử thách tình trạng hiện tại và sẵn sàng chia sẻ trách nhiệm thành công hoặc thất bại với nhân viên. Điều này sẽ giúp cho tổ chức cải cách và đổi mới. Vì vậy, giả thiết nghiên cứu 3 được đưa ra như sau:
H5: Khi sự tin tưởng vào nhà lãnh đạo hành chính tăng cao, tác động tích cực của hành vi lãnh đạo mà họ thực hiện đối với quản lý hiệu suất tổ chức sẽ trở nên rõ rệt hơn.
6. Kết luận và khuyến nghị
Thứ nhất, nghiên cứu nhằm phát triển một mô hình tổng hợp dự đoán hiệu suất tổ chức dựa trên hai lý thuyết nền là lý thuyết thể chế và lý thuyết vốn xã hội. Trước đây, các học giả chỉ đơn thuần sử dụng những lý thuyết đơn lẻ hoặc kết hợp các lý thuyết với nhau dựa trên các lý thuyết hành vi tổ chức hoặc tâm lý tổ chức. Các lý thuyết đơn lẻ tuy cũng có sức giải thích nhất định cho vấn đề nhưng không tránh khỏi những thiếu sót do chỉ cung cấp một cái nhìn ở một góc độ tiếp cận nhỏ.
Các nghiên cứu trước đây tuy đã giải quyết được vấn đề từ góc nhìn hẹp nhưng vẫn quá tập trung vào các nhân tố tâm lý hành vi hoặc nhận thức mà không đề cập đến các nhân tố về thể chế hoặc xã hội khác như hành vi lãnh đạo, đặc trưng chuyên môn hành chính và sự tin tưởng. Mặt khác, việc khảo sát về hiệu suất tổ chức lại quá chung chung, mơ hồ mà không đi vào chi tiết cụ thể. Do đó, nghiên cứu đã đưa một góc độ tiếp cận mới hơn cho vấn đề và bổ sung được các thiếu sót trong các nghiên cứu trước.
Thứ hai, các nghiên cứu trước đây chủ yếu khảo sát các nhân tố ảnh hưởng hiệu suất trong tổ chức, đặc biệt là các tổ chức, doanh nghiệp ở các nước phát triển, đặc biệt tại các nước châu Âu, châu Mỹ. Việc mở rộng nghiên cứu hơn ra các quốc gia đang phát triển như Việt Nam nhằm tìm hiểu tính đặc thù và cũng nhằm phát hiện ra những nhân tố ảnh hưởng đặc biệt mà chưa có nghiên cứu nào tìm thấy.
Thứ ba, nghiên cứu trước đây đưa ra các góc độ tiếp cận khác nhau, như: góc độ kinh tế, tâm lý hành vi tổ chức. Các góc độ tiếp cận này tuy có những đóng góp đáng kể nhưng vẫn quá tập trung vào những nhân tố tâm lý hoặc kinh tế và đặt chủ thể hoặc đối tượng nghiên cứu trong một mạng lưới kinh tế hoặc tâm lý để khảo sát vấn đề. Trong khi đó, các quy định thể chế như đặc trưng chuyên môn hành chính hay quan hệ giữa cá nhân người lãnh đạo và hiệu suất tổ chức lại không được quan tâm. Chính vì vậy, nghiên cứu này đặt chủ thể vào trong hai trục quan hệ là trục quan hệ giữa cá nhân với thể chế và trục quan hệ cá nhân lãnh đạo với cá nhân cấp dưới nhằm thiết lập một góc độ quan sát mới cho vấn đề.
Kết quả, nghiên cứu đã cung cấp cái nhìn sâu sắc về vai trò của hành vi lãnh đạo và các cơ chế tác động tích cực mà nhà quản lý có thể sử dụng để nâng cao hiệu suất tổ chức. Bằng cách xác định các yếu tố, như: tầm nhìn chung, thách thức thói quen cũ và khích lệ tinh thần, nghiên cứu này giúp hiểu rõ hơn về cách nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất tổ chức.
(1) Việc xác định một tầm nhìn chung rõ ràng giúp nhà lãnh đạo tạo ra một hướng đi chung và tập trung nguồn lực để đạt được mục tiêu tổ chức. Việc chia sẻ tầm nhìn này với nhân viên tạo ra sự hướng dẫn và định hình mục tiêu chung cho toàn bộ tổ chức, khích lệ sự hợp tác và tạo nên một tinh thần đồng đội mạnh mẽ.
(2) Nhà lãnh đạo có thể khuyến khích nhân viên nghĩ đột phá, đề xuất các ý tưởng mới và không ngừng tìm kiếm cách cải tiến và phát triển tổ chức. Bằng cách khơi dậy sự sáng tạo và khám phá, nhà lãnh đạo có thể thúc đẩy sự tiến bộ và nâng cao hiệu suất tổ chức.
(3) Nhà lãnh đạo có thể tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự phát triển cá nhân, tôn trọng và công nhận thành tựu của nhân viên. Qua việc khích lệ tinh thần, nhà lãnh đạo có thể tạo ra một môi trường làm việc động lực, nâng cao động lực và sự cam kết của nhân viên đối với mục tiêu tổ chức. Từ đó, làm căn cứ cho việc phát triển cũng như là triển khai các chương trình đào tạo nhằm cung cấp cho nhà quản lý và lãnh đạo các kỹ năng và công cụ cần thiết để tác động tích cực đến hiệu suất tổ chức.
Nghiên cứu nhấn mạnh vai trò quan trọng của đặc tính chuyên môn hành chính và sự tin tưởng đối với lãnh đạo trong quản lý hiệu suất tổ chức. Về phương diện chuyên môn hành chính, bằng cách sử dụng kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của mình, nhà quản lý có thể tạo điều kiện tốt hơn để hành vi lãnh đạo có tác động tích cực đến hiệu suất tổ chức. Điều này giúp nhận ra tầm quan trọng của việc phát triển và khuyến khích sự chuyên môn hành chính của nhà quản lý. Ngoài ra, sự tin tưởng vào nhà lãnh đạo cũng là yếu tố quan trọng để tăng cường tác động tích cực của hành vi lãnh đạo đối với hiệu suất tổ chức. Với việc tạo ra một môi trường tin cậy và tương tác tích cực, sự tin tưởng giữa nhà lãnh đạo và nhân viên sẽ khuyến khích nhân viên đạt được hiệu suất cao hơn. Từ đó, chúng ta có thể vai trò quan trọng của việc xây dựng và duy trì một môi trường tin cậy và tạo niềm tin trong tổ chức.
Với mô hình đề xuất, nghiên cứu cung cấp góc nhìn vấn đề từ một khía cạnh khác với các nhân tố liên quan mà ít được khám phá trong các nghiên cứu trước đây về hiệu suất tổ chức. Tính lý luận và thực tiễn của nghiên cứu sẽ góp phần vào sự phát triển và mở rộng lý thuyết và thực tiễn quản lý và lãnh đạo, cung cấp tri thức quan trọng cho cộng đồng nghiên cứu và những người tham gia trong lĩnh vực này.
Tài liệu tham khảo:
1. Adnum, D. (1993). Establishing the Way Forward for Quality. Management Accounting, 71 (6): 40.
2. Barney, J.B. and Hansen, M.H. (1994). Trustworthiness as A Source of Competitive Advantage. Strategic Management Journal, 15:175-190.
3. Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press.
4. Bennis,W. (1989). Why Leaders Can’t Lead. San Francisco: Jossey – Bass.
5. Brown, M.G. (1996). Keeping Score Using the Right Metrics to Drive World-class Performance. New York: Quality Resources.
6. Buhner, S. H. (1997). One Spirit Many Peoples: A Manifesto for Earth Spirituality. Colorado: Roberts Rinehart Publishers, Niwot.
7. Conger, J.A. and Kanungo, R.N. (1988). Behavioural dimensions of charismatic leadership. In J.A.Conger and R.N.Kanungo (Eds.), Charismatic leadership. San Francisco: Jossey – Bass.
8. Cortellazzo, L., Bruni, E., & Zampieri, R. (2019). The role of leadership in a digitalized world: A review. Frontiers in psychology, 10, 1938.
9. Curtright, J.W., Stolp-Smith, S.C. and Edell, E.S. (2000). Strategic Performance Management: Development of a Performance Measurement System at the Mayo Clinic. Journal of Healthcare Management, 45 (1): 58.
10. Day, D.V. and Lord, R.G. (1988). Executive Leadership and Organizational Performance: Suggestions for a New Theory and Methodology. Journal of Management, 14, 453-464.
11. De Waal, A.A. (2001b). Power of Performance Management, How Leading Companies Create Sustained Value. New York: John Wiley and Sons.
12. Fleishman, E.A. (1953). Leadership Climate and Human Relations Training. Personnel Psychology, 6: 205-222.
13. Ghiselli, E.E. (1963). Managerial Talent. American Psychologist, 10 (18): 631-641.
14. Hersey, P. and Blanchard, K.H. (1977). Measurement of Organizational Behavior (3thed). Englewood Ciffs, NJ: Prentice Hall.
15. Kaplan, R.S. and Cooper, L. (1997). Cost and Effect. Harvard Businesses School Press, Boston, MA.
16. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992). The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance. Harvard Businesses Review, 70: 71-79.
17. Lynch, R.L. and Cross K.F. (1990). Measure Up!Yardstick for Continuous Improvement. Blackwell, Cambridge, MA.
18. Mio, C., Costantini, A., & Panfilo, S. (2022). Performance measurement tools for sustainable business: A systematic literature review on the sustainability balanced scorecard use. Corporate social responsibility and environmental management, 29 (2), 367-384.
19. Mostafa, A. M. S., Farley, S., & Zaharie, M. (2021). Examining the boundaries of ethical leadership: The harmful effect of co-worker social undermining on disengagement and employee attitudes. Journal of Business Ethics, 174, 355-368.
20. Najmi, M., Rigas, J. and Fan, I.S. (2005). A Framework to Review Performance Measurement Systems. Business Process Management Journal, 11(2): 109-122.
21. OECD (1994). The OECD Jobs Study: Evidence and Explanations.
22. Rabin, J. (1984). Professionalism in Public Administration Definition, Character and Values a Symposium. American Review of Public Administration (pp.303-412).
23. Sashkin, M. (1988). The Visionary Leader. In J.A.Conger ＆ R.N.Kanungo.
24. Scott, W.R. (1987). The Adolescence of Institutional Theory. Administrative Science Quarterly, 32: 493-511.
25. Taylor, M.E. and Sumariwalla, R.D.(1993). Evaluating Nonprofit Effectiveness: Overcoming the Barriers. In D.R. Young, R.M. Hollister, and V.A. Hodgkinson (eds.), Governing, Leading, and Managing Nonprofit Organizations. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
26. Ulrich, D., Zenger, J. and Smallwood, N. (1999). Results Based Leadership: How Leaders Build the Business and Improve the Bottom Line. Boston: Harvard Business School Press.
27. Vroom, V.H. and Yetton, P.W. (1973). Leadership and Decision-Making. Pittsburgh University of Pittsburgh Press.
28. Zucker, L.G. (1987). Institute Theories of Organization. Annual Review of Sociology, 13: 443-464.
