NCS. Đỗ Thị Mai Quyên
Trường Đại học Thương mại
(Quanlynhanuoc.vn) – Trong xây dựng khung năng lực, có nhiều phương pháp thu thập thông tin khác nhau. Các phương pháp phổ biến được sử dụng, như: nghiên cứu tài liệu, phỏng vấn nhóm, phỏng vấn hành vi, khảo sát, quan sát, nhật ký công việc… Mỗi phương pháp có những ưu điểm, nhược điểm khác nhau và đòi hỏi quy trình thực hiện khác nhau. Bài viết nêu vai trò, ý nghĩa của phương pháp phỏng vấn sự kiện hành vi (viết tắt BEI) trong xây dựng khung năng lực.
Từ khóa: Phương pháp nghiên cứu, phỏng vấn sự kiện hành vi, xây dựng khung năng lực.
1. Đặt vấn đề
Khung năng lực là một công cụ quan trọng trong quản trị nhân sự, giúp định nghĩa và mô tả những kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi cần thiết để cá nhân hoàn thành tốt công việc. Theo Gupta (2011), khung năng lực không chỉ hỗ trợ việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên mà còn đóng vai trò cốt lõi trong việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả. Việc thiết lập và ứng dụng một khung năng lực khoa học không chỉ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hiệu suất làm việc mà còn bảo đảm sự phù hợp giữa mục tiêu của tổ chức và năng lực cá nhân.
Để xác định chính xác các năng lực cần thiết để thực hiện tốt một công việc, có nhiều công cụ khác nhau để thu thập thông tin. Việc sử dụng công cụ thu thập thông tin phù hợp sẽ bảo đảm tính giá trị khi phản ánh chính xác các năng lực cần thiết cho công việc dựa trên yêu cầu thực tế của công việc và tổ chức; bảo đảm tính khách quan và khoa học giúp giảm thiểu sai lệch và nâng cao độ tin cậy; các định nghĩa năng lực rõ ràng và kết nối chặt chẽ với lý thuyết cũng như tài liệu nghiên cứu nhằm bảo đảm tính khoa học, tính ứng dụng, tính thực tiễn của khung năng lực; xác thực và cải thiện mô hình năng lực thông qua việc kiểm chứng các mô hình dựa trên các tiêu chí quan trọng của tổ chức và sự so sánh giữa các nhóm công việc, khung năng lực được đánh giá và điều chỉnh để phù hợp hơn với thực tiễn (Campion et al., 2011; Marrelli, A. F., Tondora, J., & Hoge, M. A., 2005).
Phương pháp BEI được sử dụng rộng rãi trong việc xây dựng khung năng lực cho các tổ chức và doanh nghiệp. Phương pháp này tập trung vào việc thu thập thông tin về các hành vi cụ thể trong quá khứ của cá nhân, từ đó, xác định các năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc. Theo CareerLink, lý thuyết đằng sau kỹ thuật này cho rằng yếu tố dự đoán hiệu quả nhất cho hành vi tương lai là hành vi trong quá khứ. Do đó, nhiều nhà tuyển dụng áp dụng phương pháp này để đánh giá ứng viên một cách chính xác hơn.
2. Phương pháp phỏng vấn hành vi và ứng dụng trong xây dựng khung năng lực
Phương pháp BEI là một kỹ thuật thu thập thông tin dựa trên việc yêu cầu người tham gia mô tả chi tiết các tình huống thực tế mà họ đã trải qua trong quá khứ, thay vì đưa ra câu trả lời mang tính lý thuyết hoặc giả định. BEI giúp xác định các năng lực thực sự mà cá nhân đã sử dụng để xử lý tình huống công việc. Theo McClelland (1973), BEI tập trung vào việc khai thác các sự kiện hành vi cụ thể, trong đó ứng viên hoặc nhân viên mô tả cách họ đã hành động trong những tình huống nhất định, từ đó xác định được các năng lực then chốt liên quan đến hiệu suất công việc.
Các nguyên tắc cốt lõi của phương pháp BEI.
Phương pháp BEI dựa trên một số nguyên tắc cốt lõi nhằm bảo đảm tính chính xác, khách quan và hiệu quả trong việc thu thập thông tin về năng lực của cá nhân.
(1) Xác định các năng lực trong khung năng lực dựa trên sự kiện thực tế trong quá khứ. Khác với các phương pháp phỏng vấn truyền thống có xu hướng tập trung vào giả định hoặc ý kiến cá nhân, BEI yêu cầu người được phỏng vấn mô tả chi tiết những tình huống thực tế mà họ đã trải qua trong công việc. Điều này giúp xác định hành vi thực tế thay vì đánh giá dựa trên ý định hoặc suy đoán của ứng viên. McClelland (1973) nhấn mạnh, năng lực thực sự của một cá nhân được phản ánh qua những gì họ đã làm chứ không phải những gì họ nghĩ mình có thể làm.
(2) Tập trung vào hành vi thay vì kiến thức lý thuyết. Phỏng vấn BEI không chỉ quan tâm đến câu trả lời chung chung mà đi sâu vào cách ứng viên đã phản ứng, ra quyết định và giải quyết vấn đề trong các tình huống cụ thể. Ví dụ, nếu một ứng viên được cho là có kỹ năng lãnh đạo, BEI sẽ yêu cầu họ kể về một lần họ thực sự lãnh đạo nhóm để giải quyết một vấn đề. Nguyên tắc này giúp xác minh mức độ thành thạo thực tế của ứng viên với các năng lực cần thiết. McClelland cũng cho rằng, cần đánh giá năng lực thông qua các sự kiện hành vi thực tế, thay vì chỉ dựa trên các bài kiểm tra trí tuệ truyền thống.
(3) Phân tích theo cấu trúc STAR (Situation – Task – Action – Result). Theo Lyle M. Spencer & Signe M. Spencer (1993) đã đề xuất viêc xác định và đo lường các năng lực thông qua phương pháp BEI bằng mô hình STAR để bảo đảm thông tin thu thập được có hệ thống và đầy đủ.
Situation (Tình huống): miêu tả bối cảnh cụ thể mà ứng viên gặp phải.
Task (Nhiệm vụ): liệt kê các nhiệm vụ hoặc mục tiêu trong tình huống đó.
Action (Hành động): các bước cụ thể mà ứng viên đã thực hiện.
Result (Kết quả): kết quả đạt được và tác động của hành động đó.
Việc sử dụng mô hình STAR giúp phỏng vấn viên có thể đánh giá năng lực một cách rõ ràng và tránh các câu trả lời mang tính lý thuyết hoặc chung chung.
(4) Hạn chế sự thiên vị bằng phương pháp tiếp cận khách quan. Phương pháp BEI tập trung vào dữ liệu thực tế giúp giảm thiểu ảnh hưởng của yếu tố cảm tính hoặc thành kiến của người phỏng vấn. Việc phân tích hành vi dựa trên bằng chứng giúp bảo đảm sự công bằng trong đánh giá năng lực giữa các ứng viên hoặc nhân viên trong tổ chức.
(5) Hướng đến việc xây dựng mô hình năng lực thực tiễn. BEI không chỉ là một công cụ đánh giá mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và xác thực các khung năng lực cho tổ chức. Dữ liệu thu thập từ BEI giúp các nhà quản lý nhân sự xác định những năng lực thực sự tạo ra sự khác biệt trong hiệu suất công việc, từ đó xây dựng hệ thống tuyển dụng, đào tạo và đánh giá phù hợp.
Các bước thực hiện BEI trong xây dựng khung năng lực
Bước 1: Xác định các vị trí cần xây dựng khung năng lực. Trước khi triển khai BEI, cần xác định rõ: Các vị trí công việc chiến lược hoặc có tác động lớn đến hiệu suất tổ chức. Những vị trí có yêu cầu năng lực đặc thù, cần mô tả rõ ràng để tuyển dụng hoặc đào tạo. Các chức danh có biến động cao, cần xây dựng tiêu chuẩn rõ ràng để bảo đảm tính nhất quán trong tuyển dụng và đánh giá. Theo Dubois (1993), một tổ chức khi xây dựng khung năng lực cho vị trí quản lý cấp cao cần xem xét các yếu tố chiến lược như khả năng lãnh đạo, ra quyết định và quản lý thay đổi.
Bước 2: Chọn đối tượng tham gia BEI (những cá nhân có thành tích cao). McClelland (1973) cho rằng, những nhân viên có hiệu suất cao có xu hướng thể hiện các hành vi khác biệt so với những nhân viên trung bình. Việc tập trung nghiên cứu nhóm này giúp xác định những năng lực cốt lõi tạo nên thành công. Việc lựa chọn đối tượng tham gia BEI là yếu tố then chốt trong quá trình thu thập dữ liệu. Những người tham gia nên: là những cá nhân có hiệu suất làm việc xuất sắc trong vai trò tương ứng; có kinh nghiệm làm việc đủ lâu để phản ánh chính xác các năng lực cần thiết; được đánh giá cao bởi đồng nghiệp hoặc cấp trên về kỹ năng và hiệu suất.
Bước 3: Thiết kế và thực hiện phỏng vấn BEI. Phỏng vấn BEI cần được thiết kế theo mô hình STAR (Situation – Task – Action – Result) để bảo đảm thu thập dữ liệu chính xác: Situation (Tình huống): ứng viên mô tả một tình huống thực tế họ đã đối mặt. Task (Nhiệm vụ): vai trò và trách nhiệm cụ thể của họ trong tình huống đó. Action (Hành động): các hành động họ đã thực hiện để giải quyết vấn đề. Result (Kết quả): kết quả cuối cùng và bài học rút ra. Theo Spencer & Spencer (1993) nhấn mạnh, BEI hiệu quả khi người phỏng vấn đặt câu hỏi mở để khuyến khích ứng viên mô tả chi tiết các sự kiện thay vì đưa ra câu trả lời chung chung.
Bước 4: Mã hóa và phân tích dữ liệu từ BEI để xác định các cụm năng lực. Sau khi thu thập dữ liệu từ các cuộc phỏng vấn, bước tiếp theo là phân tích nội dung và trích xuất các cụm năng lực. Các bước chính bao gồm: ghi lại và mã hóa dữ liệu từ các cuộc phỏng vấn; xác định các hành vi lặp lại giữa những cá nhân có thành tích cao; nhóm các hành vi tương đồng thành các cụm năng lực chính.
Bước 5: Xây dựng và xác thực khung năng lực dựa trên dữ liệu BEI. Sau khi phân tích dữ liệu, các năng lực được tổng hợp thành một khung năng lực hoàn chỉnh, bao gồm:
Tên năng lực: ví dụ, “Kỹ năng lãnh đạo”, “Tư duy chiến lược”.
Mô tả chi tiết: các hành vi cụ thể thể hiện năng lực đó.
Cấp độ năng lực: ví dụ, từ cơ bản đến nâng cao.
Xác thực khung năng lực: so sánh với các mô hình năng lực quốc tế hoặc tiêu chuẩn ngành; lấy ý kiến từ các chuyên gia nhân sự và lãnh đạo doanh nghiệp; thử nghiệm trong thực tế để điều chỉnh nếu cần thiết.
3. Ưu điểm và nhược điểm của phương pháp BEI
Là công cụ mạnh mẽ trong việc thu thập dữ liệu khi xây dựng khung năng lực, đặc biệt khi muốn hiểu rõ hơn về hành vi và cách thức mà các cá nhân thể hiện năng lực trong các tình huống thực tế. BEI tập trung vào việc hỏi các ứng viên hoặc nhân viên về các tình huống trong quá khứ để hiểu rõ cách họ xử lý các tình huống đó và các năng lực mà họ sử dụng để giải quyết vấn đề.
Ưu điểm: khám phá các năng lực thực tế, giúp thu thập thông tin về cách ứng viên thực hiện công việc trong các tình huống thực tế, từ đó làm rõ các năng lực cần thiết cho thành công trong công việc. Cung cấp cái nhìn sâu sắc, cho phép phân tích các tình huống thực tế mà các ứng viên đã đối mặt và cách họ xử lý chúng, giúp hiểu rõ hơn về cách thức các năng lực được thể hiện trong công việc. Dự đoán hiệu suất tương lai, BEI có thể dự đoán các năng lực ứng viên sẽ thể hiện trong các tình huống công việc sau này.
Nhược điểm: BEI phụ thuộc vào khả năng nhớ lại của ứng viên về các tình huống trong quá khứ, điều này có thể gây ra sự sai lệch trong thông tin. Phương pháp này có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố chủ quan từ người phỏng vấn hoặc ứng viên, dẫn đến sự thiên lệch trong việc đánh giá năng lực. Một số tình huống công việc có thể không có những ví dụ rõ ràng để phân tích, điều này làm cho phương pháp phỏng vấn hành vi không phải lúc nào cũng hiệu quả.
4. Kết luận
Phương pháp BEI đóng vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng khung năng lực, giúp xác định những năng lực cốt lõi cần thiết cho từng vị trí công việc. Với quy trình gồm các bước từ xác định đối tượng, thiết kế phỏng vấn, thu thập dữ liệu, mã hóa và xây dựng khung năng lực, BEI không chỉ cung cấp dữ liệu thực tế mà còn bảo đảm tính khách quan và độ tin cậy cao trong đánh giá năng lực.
Việc áp dụng BEI một cách bài bản giúp doanh nghiệp nâng cao chất lượng tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, từ đó tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững. Tuy nhiên, để đạt hiệu quả tối đa, BEI cần được triển khai bởi những chuyên gia có kinh nghiệm, kết hợp với các phương pháp thu thập dữ liệu khác nhằm xây dựng một mô hình năng lực toàn diện và phù hợp với đặc thù tổ chức.
Nhìn chung, BEI không chỉ là một công cụ đánh giá mà còn là phương pháp chiến lược giúp tổ chức tối ưu hóa nguồn nhân lực, nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng với sự thay đổi không ngừng của môi trường kinh doanh.
Tài liệu tham khảo:
1. Boyatzis, R. E. (1982). The Competent Manager: A Model for Effective Performance. Wiley.
2. Campion, M. A., Fink, A. A., Ruggeberg, B. J., Carr, L., Phillips, G. M., & Odman, R. B. (2011). Doing competencies well: Best practices in competency modeling. Personnel Psychology, 64(1), 225–262
3. Dubois, D. D. (1993). Competency-Based Performance Improvement: A Strategy for Organizational Change. HRD Press.
4. Hoge, M. A., Tondora, J., & Marrelli, A. F. (2005). The fundamentals of workforce competency development. Administration and Policy in Mental Health, 32(5–6), 509–531.
5. Gupta, B. (2011). Competency Framework for Human Resource Management. CreateSpace Independent Publishing Platform
6. Marrelli, A. F., Tondora, J., & Hoge, M. A. (2005). Strategies for developing competency models. Administration and Policy in Mental Health and Mental Health Services Research, 32(5), 533-561
7. McClelland, D. C. (1973). Testing for Competence Rather Than for Intelligence. American Psychologist.
8. Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at Work: Models for Superior Performance. Wiley.
