Phát triển năng lực lãnh đạo kiến tạo trong kỷ nguyên bất định: sự hội tụ của tư duy chiến lược và bản lĩnh lãnh đạo

PGS.TS. Lê Mạnh Hùng
Trường Đại học Công đoàn

(Quanlynhanuoc.vn) – Trong bối cảnh các tổ chức khu vực công phải đối mặt với những biến động sâu rộng từ VUCA đến BANI, yêu cầu phát triển năng lực lãnh đạo vượt qua bất định trở nên cấp thiết. Bài viết làm rõ và kiểm chứng vai trò của hai trụ cột cốt lõi của lãnh đạo kiến tạo – tư duy chiến lược và bản lĩnh lãnh đạo trong việc kiến tạo giá trị bền vững. Nghiên cứu trường hợp điển hình về chính quyền điện tử tại TP. Hồ Chí Minh và ứng phó khủng hoảng của tỉnh Quảng Ninh là minh chứng cho tính khả thi của mô hình nghiên cứu. Đồng thời, đề xuất lộ trình phát triển năng lực lãnh đạo kiến tạo cho khu vực công Việt Nam, đóng góp mới vào lý thuyết lãnh đạo trong bối cảnh BANI.

Từ khóa: Lãnh đạo kiến tạo, tư duy chiến lược, bản lĩnh lãnh đạo, VUCA, BANI.

1. Đặt vấn đề

Từ môi trường VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) đến BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible) và tác động đến quản trị khu vực công. Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập sâu rộng hiện nay, các tổ chức khu vực công đang hoạt động trong một môi trường đầy sự biến động, bất định và thách thức. Môi trường này từng được mô tả bằng thuật ngữ VUCA – một khuôn khổ ra đời từ cuối Chiến tranh Lạnh để phân tích thế giới sau sự sụp đổ của một trật tự lưỡng cực đã tồn tại trong hàng thập kỷ. Tuy nhiên, sự phát triển vũ bão của công nghệ, những biến đổi khí hậu bất thường và các thay đổi địa chính trị đột ngột đã đẩy mức độ bất ổn lên một tầm cao mới. Điều này dẫn đến sự ra đời của một khuôn khổ mới, mang tính cập nhật và sâu sắc hơn – BANI.

Sự chuyển đổi từ VUCA sang BANI không chỉ là sự thay thế thuật ngữ mà là sự phản ánh một thực tế khách quan về tính chất của các thách thức cho các nhà lãnh đạo phải đối mặt. Nếu VUCA mô tả một thế giới biến động nhanh và khó dự đoán thì BANI nhấn mạnh vào sự mong manh (Brittle) của các hệ thống. Những cấu trúc tưởng chừng vững chắc có thể sụp đổ chỉ sau một tác động nhỏ, tạo ra các rủi ro hệ thống và hiệu ứng domino. Sự bất định và phức tạp cũng tạo ra một môi trường lo âu (Anxious), nơi niềm tin vào các mô hình cũ bị xói mòn và áp lực tâm lý đè nặng lên các nhà lãnh đạo và nhân viên. Quan trọng hơn, mối quan hệ giữa hành động và kết quả ngày càng trở nên phi tuyến tính (Nonlinear). Một quyết định nhỏ, tưởng chừng vô hại, có thể dẫn đến những hậu quả to lớn và bất ngờ, khiến việc hoạch định chính sách trở nên khó lường.

Thông tin không đồng nghĩa với tri thức và sự minh bạch, dẫn đến khó khăn trong việc đưa ra các quyết định sáng suốt. Trong bối cảnh đó, ba yếu tố chính tác động sâu sắc đến hoạt động quản trị và lãnh đạo trong khu vực công.

Thứ nhất, công nghệ đang định hình lại cách thức các cơ quan chính phủ vận hành. Công nghệ số tạo ra cơ hội lớn để cải thiện hiệu quả dịch vụ công, tăng tính minh bạch và tăng cường sự tương tác với người dân. Tuy nhiên, nó cũng đặt ra thách thức về an ninh mạng, đạo đức dữ liệu và sự cần thiết phải đào tạo một đội ngũ cán bộ có năng lực số. Tốc độ đổi mới công nghệ cũng đòi hỏi các tổ chức phải liên tục thích ứng, học hỏi và tái cấu trúc.

Thứ hai, biến đổi khí hậu đang gây ra những hậu quả nặng nề, từ thiên tai bất thường đến các vấn đề an ninh lương thực, an ninh năng lượng. Điều này buộc các nhà lãnh đạo công phải xây dựng các chính sách bền vững, quản lý rủi ro và hợp tác quốc tế một cách hiệu quả để ứng phó với một thách thức vượt qua biên giới quốc gia.

Thứ ba, địa chính trị thay đổi phức tạp. Sự cạnh tranh giữa các cường quốc, các cuộc xung đột cục bộ và sự thay đổi trong chuỗi cung ứng toàn cầu tạo ra một môi trường quốc tế đầy bất ổn. Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo công phải có tầm nhìn chiến lược, khả năng đàm phán và bản lĩnh chính trị để bảo vệ lợi ích quốc gia và bảo đảm sự ổn định trong khu vực.

Những thách thức này cho thấy, các mô hình quản trị truyền thống, với tính chất tập trung vào quy trình và sự ổn định đã không còn đủ sức để đối phó. Thay vào đó, hỏi một hình thái lãnh đạo mới – lãnh đạo kiến tạo, có khả năng không chỉ thích ứng mà còn chủ động định hình tương lai. Hình thái lãnh đạo này phải được xây dựng trên hai trụ cột cốt lõi: tư duy chiến lược để nhìn nhận bức tranh tổng thể và hình dung tương lai, cùng với bản lĩnh lãnh đạo để kiên định với tầm nhìn, dấn thân vào những quyết định khó khăn và truyền cảm hứng cho đội ngũ. Nghiên cứu này sẽ đi sâu phân tích mối quan hệ tương hỗ và vai trò quyết định của hai yếu tố này trong việc nâng cao năng lực lãnh đạo khu vực công trong kỷ nguyên bất định.

2. Hạn chế của các mô hình lãnh đạo truyền thống và sự cần thiết của lãnh đạo kiến tạo

Sự biến đổi của môi trường toàn cầu đã làm lộ rõ những hạn chế cố hữu của các mô hình quản trị và lãnh đạo truyền thống, đặc biệt là trong khu vực công. Các mô hình này thường được xây dựng trên giả định về một thế giới tương đối ổn định, có thể dự đoán và quản lý bằng các quy trình chuẩn hóa, kế hoạch dài hạn và cấu trúc phân cấp chặt chẽ. Theo quan điểm truyền thống, lãnh đạo là việc ra lệnh và kiểm soát, bảo đảm tuân thủ quy trình và đạt được các mục tiêu đã định sẵn. Tuy nhiên, trong môi trường VUCA và BANI hiện nay, những cách tiếp cận này đã trở nên lỗi thời và kém hiệu quả.

Thứ nhất, các mô hình quản trị truyền thống thường tập trung vào quản lý chiến lược (strategic management) hơn là tư duy chiến lược (strategic thinking). Quản lý chiến lược nhấn mạnh vào việc phân tích môi trường, xác định mục tiêu và xây dựng các kế hoạch chi tiết. Mặc dù đây là một phần quan trọng, nó lại thiếu đi tính linh hoạt và khả năng sáng tạo để đối phó với những thay đổi bất ngờ. Trong một thế giới phi tuyến tính, nơi các biến cố không theo quy luật thông thường, việc tuân thủ một kế hoạch cứng nhắc có thể dẫn đến thất bại.

Thứ hai, các mô hình lãnh đạo truyền thống thường coi quyền lực tập trung là chìa khóa để ra quyết định hiệu quả. Điều này có thể hoạt động tốt trong một môi trường đơn giản, nhưng lại trở nên bất khả thi trong một hệ thống phức tạp, nơi thông tin phân tán và các vấn đề cần được giải quyết một cách nhanh chóng ở nhiều cấp độ. Sự chậm trễ trong việc ra quyết định do phải tuân thủ thứ bậc đã làm mất đi nhiều cơ hội và làm tăng thêm rủi ro.

Những hạn chế này đã đặt ra một nhu cầu cấp thiết về một mô hình lãnh đạo mới có khả năng vượt qua bất định và tạo ra giá trị bền vững. Mô hình đó chính là lãnh đạo kiến tạo (generative leadership). Khác với lãnh đạo truyền thống, lãnh đạo kiến tạo không chỉ đơn thuần là phản ứng với thay đổi, mà là chủ động định hình tương lai. Nó đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có khả năng nhìn nhận các vấn đề một cách hệ thống, tưởng tượng ra những kịch bản mới và nuôi dưỡng một văn hóa tổ chức cho phép thử nghiệm và học hỏi liên tục. Lãnh đạo kiến tạo tập trung vào việc trao quyền cho đội ngũ, xây dựng các hệ sinh thái linh hoạt và tạo ra các cơ chế để toàn bộ tổ chức có thể cùng nhau học hỏi và thích ứng.

3. Phương pháp nghiên cứu

Nhằm kiểm tra giả thuyết về mối quan hệ giữa tư duy chiến lược, bản lĩnh lãnh đạo và hiệu quả hoạt động của các tổ chức công. Nghiên cứu định tính được sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu (in-depth interviews) các nhà lãnh đạo và quản lý cấp cao tại các đơn vị hành chính công được đánh giá là thành công hoặc đổi mới. Mục đích là để thu thập các câu chuyện, kinh nghiệm thực tế về cách họ đã áp dụng tư duy chiến lược và bản lĩnh lãnh đạo để vượt qua thách thức.

Nghiên cứu định lượng được sử dụng để khảo sát bảng hỏi (survey questionnaire) với một mẫu lớn hơn (250 cán bộ lãnh đạo từ các cấp khác nhau). Bảng hỏi được thiết kế để đo các biến số.

Biến độc lập cho biết mức độ tư duy chiến lược (thông qua các câu hỏi về tư duy hệ thống, tư duy tương lai) và mức độ bản lĩnh lãnh đạo (thông qua các câu hỏi về tự nhận thức, khả năng ra quyết định trong khủng hoảng). Biến phụ thuộc cho biết hiệu quả hoạt động của đơn vị (ví dụ: mức độ hài lòng của người dân, hiệu quả thực thi chính sách, mức độ đổi mới sáng tạo).

Công cụ phân tích, sử dụng các phần mềm thống kê SPSS để phân tích dữ liệu khảo sát, tìm ra mối tương quan và hồi quy giữa các biến. Dữ liệu khảo sát được kiểm tra độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha và CFA. Tất cả thang đo đạt Cronbach’s Alpha > 0.7, hệ số tải nhân tố > 0.5, AVE > 0.5, CR > 0.7, bảo đảm tính nhất quán nội tại và giá trị hội tụ.

4. Kết quả và thảo luận

4.1. Khái niệm lãnh đạo kiến tạo

Lãnh đạo kiến tạo (generative leadership) được định nghĩa là một hình thái lãnh đạo chủ động định hình tương lai thông qua sự kết hợp của tư duy chiến lược, bản lĩnh lãnh đạo, và khả năng tạo ra giá trị bền vững trong một môi trường bất định, phức tạp và phi tuyến tính. Lãnh đạo kiến tạo không chỉ tập trung vào việc thích ứng với thay đổi mà còn tìm cách kiến tạo các cơ hội mới, thúc đẩy đổi mới sáng tạo, và xây dựng các hệ sinh thái linh hoạt để giải quyết các thách thức phức tạp. Đặc trưng cốt lõi của lãnh đạo kiến tạo, bao gồm:

(1) Tư duy chiến lược: khả năng phân tích sâu sắc, tưởng tượng táo bạo, thử nghiệm liên tục, và điều chỉnh linh hoạt để định hướng tổ chức trong bối cảnh VUCA và BANI.

(2) Bản lĩnh lãnh đạo: năng lực tư duy, cảm xúc, và hành động giúp lãnh đạo kiên định với tầm nhìn, ra quyết định trong điều kiện bất định, truyền cảm hứng, và xây dựng văn hóa can đảm trong tổ chức.

(3) Khả năng kiến tạo giá trị: tập trung vào việc tạo ra các giá trị bền vững, không chỉ cho tổ chức mà còn cho cộng đồng và xã hội thông qua việc xây dựng các hệ sinh thái liên kết, cơ chế học tập chiến lược, và mô hình lãnh đạo phân tán.

Định nghĩa này nhấn mạnh tính chủ động, sáng tạo, và định hướng giá trị của lãnh đạo kiến tạo, khác biệt với các mô hình lãnh đạo truyền thống vốn tập trung vào kiểm soát và quản lý quy trình.

Nhìn vào mô hình lý thuyết lãnh đạo kiến tạo trong kỷ nguyên bất định, cho thấy:

Trung tâm: lãnh đạo kiến tạo là điểm hội tụ, kết nối ba yếu tố chính: tư duy chiến lược, bản lĩnh lãnh đạo, và giá trị bền vững.

Tư duy chiến lược: bao gồm bốn yếu tố (phân tích sâu sắc, tưởng tượng táo bạo, thử nghiệm liên tục, điều chỉnh linh hoạt), đóng vai trò định hướng cho tổ chức trong môi trường bất định.

Bản lĩnh lãnh đạo: bao gồm bốn cấp độ (cá nhân, quyết định, lan tỏa, hệ thống), cung cấp sức mạnh thực thi và kiên định để biến chiến lược thành hiện thực.

Giá trị bền vững: là kết quả của lãnh đạo kiến tạo, được xây dựng thông qua năm thành phần cốt lõi (tầm nhìn khai phóng, hệ giá trị định hướng, hệ sinh thái liên kết, cơ chế học tập chiến lược, lãnh đạo phân tán).

Mối quan hệ tương hỗ: tư duy chiến lược cung cấp tầm nhìn và kế hoạch, nhưng cần bản lĩnh lãnh đạo để thực thi trong điều kiện bất định. Bản lĩnh lãnh đạo được củng cố bởi tư duy chiến lược, giúp các quyết định có cơ sở và định hướng rõ ràng. Cả hai yếu tố này cùng đóng góp vào việc tạo ra giá trị bền vững, thông qua việc xây dựng một tổ chức linh hoạt, học hỏi và có khả năng thích ứng với thay đổi.

Như vậy, định nghĩa lãnh đạo kiến tạo được làm rõ là sự kết hợp của tư duy chiến lược, bản lĩnh lãnh đạo, và khả năng tạo giá trị bền vững, nhấn mạnh tính chủ động và định hướng tương lai. So với các mô hình khác, lãnh đạo kiến tạo nổi bật ở khả năng tích hợp tư duy chiến lược với bản lĩnh thực thi, phù hợp với các tổ chức hành chính công trong bối cảnh VUCA và BANI. Mô hình lý thuyết được đề xuất minh họa rõ ràng mối quan hệ giữa các yếu tố, cung cấp một khung phân tích trực quan để hỗ trợ nghiên cứu và thực hành lãnh đạo.

Để làm rõ mô hình lãnh đạo kiến tạo, cần so sánh với ba mô hình lý thuyết lãnh đạo nổi bật: lãnh đạo thích ứng (Heifetz et al., 2009), lãnh đạo chuyển đổi (Bass & Riggio, 2006) và lãnh đạo phức hợp (Uhl-Bien & Arena, 2017). Bảng so sánh dưới đây cung cấp phân tích chi tiết.

Bảng 1. So sánh các mô hình lý thuyết lãnh đạo nổi bật

Tiêu chí	Lãnh đạo kiến tạo	Lãnh đạo thích ứng	Lãnh đạo chuyển đổi	Lãnh đạo phức hợp
Khái niệm cốt lõi	Chủ động định hình tương lai thông qua tư duy chiến lược và bản lĩnh lãnh đạo, tạo giá trị bền vững trong môi trường bất định.	Tập trung vào việc dẫn dắt tổ chức thích ứng với các thách thức phức tạp bằng cách huy động mọi người giải quyết vấn đề.	Truyền cảm hứng và thúc đẩy thay đổi thông qua tầm nhìn, động lực, và sự ảnh hưởng cá nhân của lãnh đạo.	Tạo điều kiện cho sự thích ứng và đổi mới trong các hệ thống phức tạp thông qua sự tương tác giữa các tác nhân trong tổ chức.
Bối cảnh áp dụng	Môi trường VUCA và BANI, nơi cần kiến tạo cơ hội mới và vượt qua sự mong manh, lo âu, phi tuyến tính.	Môi trường phức tạp với các vấn đề “thích ứng” (adaptive challenges) không có giải pháp sẵn có.	Môi trường cần thay đổi văn hóa tổ chức hoặc cải cách lớn, thường trong bối cảnh ổn định hơn.	Hệ thống phức tạp, nơi các tương tác phi tuyến tính giữa các tác nhân dẫn đến sự đổi mới và thích ứng.
Trọng tâm chính	Kết hợp tư duy chiến lược (phân tích, tưởng tượng, thử nghiệm, điều chỉnh) và bản lĩnh lãnh đạo (tự nhận thức, quyết định, lan tỏa, hệ thống).	Huy động tập thể để giải quyết vấn đề, phân biệt giữa thách thức kỹ thuật và thách thức thích ứng.	Tạo động lực, truyền cảm hứng và xây dựng cam kết thông qua tầm nhìn và ảnh hưởng cá nhân.	Tạo điều kiện cho sự tương tác giữa các tác nhân để thúc đẩy sự sáng tạo và thích ứng tự tổ chức.
Vai trò của lãnh đạo	Chủ động kiến tạo tương lai, xây dựng hệ sinh thái liên kết, và nuôi dưỡng văn hóa học hỏi.	Đóng vai trò xúc tác, khuyến khích đội ngũ đối mặt với thực tế và tự tìm giải pháp.	Là nguồn cảm hứng, thúc đẩy đội ngũ vượt qua giới hạn và cam kết với mục tiêu chung.	Là người tạo môi trường (enabler), thiết kế các cơ chế để thúc đẩy tương tác và đổi mới.
Điểm mạnh	Kết hợp tư duy chiến lược và bản lĩnh để vừa định hướng vừa thực thi trong bất định; nhấn mạnh giá trị bền vững.	Hiệu quả trong việc giải quyết các vấn đề phức tạp không có giải pháp rõ ràng.	Tạo động lực mạnh mẽ và thay đổi văn hóa tổ chức lâu dài.	Thích hợp cho các hệ thống phức tạp, nơi đổi mới xuất phát từ sự tương tác tự nhiên.
Hạn chế	Đòi hỏi năng lực cao về cả tư duy chiến lược và bản lĩnh, khó triển khai trong các tổ chức truyền thống.	Có thể chậm trong việc tạo ra kết quả cụ thể do tập trung vào quá trình thích ứng.	Phụ thuộc nhiều vào cá nhân lãnh đạo, có thể thiếu tính bền vững nếu lãnh đạo rời đi.	Có thể thiếu định hướng rõ ràng nếu không có sự can thiệp chiến lược từ lãnh đạo.
So sánh với lãnh đạo kiến tạo		Lãnh đạo kiến tạo bao hàm các yếu tố thích ứng nhưng nhấn mạnh hơn vào việc chủ động thiết kế tương lai và xây dựng hệ sinh thái.	Lãnh đạo kiến tạo mở rộng từ lãnh đạo chuyển đổi bằng cách tích hợp tư duy chiến lược và bản lĩnh hệ thống, không chỉ dựa vào cảm hứng cá nhân.	Lãnh đạo kiến tạo tương đồng với lãnh đạo phức hợp ở việc thúc đẩy đổi mới, nhưng bổ sung tư duy chiến lược và bản lĩnh lãnh đạo để định hướng rõ ràng hơn trong bất định.

So sánh giữa Lãnh đạo kiến tạo và Lãnh đạo phức hợp để làm rõ hơn những đóng góp lý luận của mô hình Lãnh đạo kiến tạo trong bối cảnh đương đại, cần so sánh nó với các lý thuyết lãnh đạo gần gũi nhưng có sự khác biệt, đặc biệt là Lãnh đạo phức hợp (Uhl-Bien & Arena, 2017). Mặc dù cả hai mô hình này đều được thiết kế để giải quyết những thách thức của môi trường phức tạp và bất định, chúng có những điểm tương đồng và khác biệt cốt lõi.

Điểm tương đồng là cả hai mô hình đều chia sẻ những quan điểm tiến bộ về bản chất của lãnh đạo trong kỷ nguyên bất định.

Thứ nhất, cả lãnh đạo phức hợp và lãnh đạo kiến tạo đều được xây dựng trên nền tảng của lý thuyết phức hợp và lý thuyết hệ thống, nơi các mối quan hệ phi tuyến tính và sự bất định được xem là đặc điểm chi phối. Cả hai đều bác bỏ mô hình lãnh đạo truyền thống dựa trên mệnh lệnh – kiểm soát, thay vào đó nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo trong việc tạo ra một môi trường thuận lợi cho sự đổi mới và thích ứng.

Thứ hai, cả hai mô hình đều coi sự đổi mới và giải pháp không chỉ đến từ cấp trên mà còn từ các tương tác trong tổ chức và giữa các tổ chức.

Thứ ba, cả hai đều khuyến khích mô hình lãnh đạo phân tán, trao quyền cho các tác nhân ở các cấp độ khác nhau để họ có thể tự chủ hành động và đóng góp vào quá trình phát triển chung.

Điểm khác biệt nằm ở cách tiếp cận và trọng tâm của chúng, đặc biệt là trong ba khía cạnh chính sau đây:

Định hướng chiến lược: lãnh đạo phức hợp tập trung chủ yếu vào việc tạo ra các điều kiện để sự đổi mới tự nhiên xuất hiện (emergence) từ các tương tác phi chính thức và không có sự can thiệp. Lãnh đạo được xem như một tác nhân tạo điều kiện cho các luồng thông tin và ý tưởng di chuyển tự do trong mạng lưới. Ngược lại, lãnh đạo kiến tạo, mặc dù cũng khuyến khích sự tự phát, lại chủ động định hướng tương lai thông qua một quá trình tư duy chiến lược gồm phân tích sâu, tưởng tượng táo bạo, thử nghiệm liên tục và điều chỉnh linh hoạt. Điều này cho thấy, lãnh đạo kiến tạo không chỉ chờ đợi sự đổi mới tự phát mà còn chủ động định hình nó theo một tầm nhìn và mục tiêu rõ ràng.

Bản lĩnh lãnh đạo: một điểm khác biệt cốt lõi nữa là vai trò của bản lĩnh. Lãnh đạo phức hợp ít nhấn mạnh đến vai trò của trí tuệ cảm xúc và bản lĩnh cá nhân trong việc dẫn dắt tổ chức qua khủng hoảng. Trong khi đó, lãnh đạo kiến tạo coi bản lĩnh là một trụ cột cốt lõi. Mô hình này đi sâu vào phân tích các cấp độ bản lĩnh, từ khả năng tự nhận thức và quản trị cảm xúc của cá nhân đến khả năng lan tỏa sự kiên cường ra toàn tổ chức. Bản lĩnh này đặc biệt quan trọng trong việc quản trị khủng hoảng và truyền cảm hứng, những yếu tố mà mô hình phức hợp chưa làm nổi bật.

Tầm nhìn và giá trị: lãnh đạo phức hợp tập trung vào việc tối ưu hóa các tương tác và sự liên kết để giải quyết vấn đề. Mô hình này ít đề cập đến việc định hướng hành động thông qua một tầm nhìn và hệ giá trị cụ thể. Trái lại, lãnh đạo kiến tạo tích hợp tầm nhìn khai phóng và hệ giá trị định hướng như những thành phần không thể thiếu của chiến lược. Tầm nhìn và giá trị trong lãnh đạo kiến tạo đóng vai trò là “kim chỉ nam” giúp các tác nhân ở mọi cấp độ đưa ra các quyết định nhất quán và có trách nhiệm, bảo đảm sự bền vững của tổ chức.

Tóm lại, có thể thấy rằng, lãnh đạo kiến tạo không phủ nhận mà bổ sung cho lãnh đạo phức hợp bằng cách cung cấp một khung định hướng chiến lược rõ ràng hơn và nhấn mạnh vai trò của bản lĩnh trong việc vượt qua bất định. Trong khi lãnh đạo phức hợp phù hợp với các hệ thống tự tổ chức và đổi mới một cách tự nhiên, lãnh đạo kiến tạo thích hợp hơn cho các tổ chức hành chính công. Các tổ chức này cần kết hợp giữa sự linh hoạt và đổi mới của hệ thống phức tạp với sự định hướng chiến lược và sự kiên định của người lãnh đạo để phục vụ lợi ích công một cách hiệu quả và bền vững.

4.2. Tư duy chiến lược – trụ cột đầu tiên của lãnh đạo kiến tạo

Trong bối cảnh bất định, sự chuyển đổi từ quản trị chiến lược truyền thống sang tư duy kiến tạo chiến lược là một yêu cầu tất yếu đối với các nhà lãnh đạo khu vực công. Quản trị chiến lược truyền thống, với bản chất tập trung vào việc phân tích môi trường, xây dựng kế hoạch và xác định mục tiêu một cách tuần tự, đã bộc lộ nhiều hạn chế trong môi trường VUCA và BANI. Phương pháp này thường giả định một thế giới có thể dự đoán được, nơi các kế hoạch dài hạn vẫn có giá trị và các mối quan hệ nhân quả là tuyến tính. Tuy nhiên, sự biến động và phi tuyến tính của thế giới hiện đại đã làm cho các kế hoạch này trở nên lạc hậu nhanh chóng, khiến các tổ chức rơi vào thế bị động và không kịp thích ứng.

Tư duy chiến lược kiến tạo xuất hiện như một giải pháp thay thế. Đây không chỉ là một tập hợp các quy trình, mà là một cách tiếp cận mang tính tư duy, cho phép nhà lãnh đạo không chỉ phản ứng với tương lai mà còn chủ động kiến tạo nó. Tư duy này dựa trên khả năng nhìn nhận những động lực chuyển đổi cốt lõi của xã hội và chủ động thiết kế một tương lai mong muốn, thay vì chỉ đơn thuần là thích ứng với nó. Quá trình này được xây dựng trên 4 yếu tố tương hỗ:

(1) Phân tích sâu sắc (Deep analysis): vượt qua việc phân tích bề mặt, tư duy kiến tạo đòi hỏi khả năng đi sâu vào cấu trúc hệ thống, các mối quan hệ phức tạp và các nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Nó giúp nhà lãnh đạo nhận diện được các “yếu tố biến đổi” (change drivers) tiềm ẩn, những thứ có khả năng thay đổi cuộc chơi trong tương lai.

(2) Tưởng tượng táo bạo (Bold imagination): tư duy kiến tạo đòi hỏi khả năng hình dung các kịch bản tương lai khác biệt và thậm chí là đối nghịch, vượt ra khỏi những giới hạn và giả định hiện tại. Nó khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới và dám nghĩ dám làm để tìm kiếm những con đường chưa từng có.

(3) Thử nghiệm liên tục (Continuous experimentation): trong một môi trường bất định, không có giải pháp nào là hoàn hảo ngay từ đầu. Thay vì theo đuổi một kế hoạch duy nhất, tư duy kiến tạo khuyến khích việc thử nghiệm các sáng kiến mới với quy mô nhỏ, thu thập phản hồi và học hỏi từ thất bại. Quá trình này giúp tổ chức tìm ra những phương pháp hiệu quả nhất một cách linh hoạt.

(4) Điều chỉnh linh hoạt (Adaptive adjustment): dựa trên kết quả của các thử nghiệm và những thay đổi trong môi trường, nhà lãnh đạo kiến tạo phải có khả năng điều chỉnh chiến lược một cách nhanh chóng và hiệu quả. Khả năng này không chỉ là sự thay đổi chiến thuật mà là sự thay đổi cả về tư duy, sẵn sàng từ bỏ những gì không còn phù hợp để theo đuổi những cơ hội mới.

Tóm lại, tư duy chiến lược kiến tạo không phải là một công thức cố định mà là một vòng lặp không ngừng của việc phân tích, tưởng tượng, thử nghiệm và điều chỉnh. Đây chính là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất giúp nhà lãnh đạo khu vực công vượt qua sự phức tạp của thế giới hiện đại và kiến tạo những giá trị bền vững cho xã hội.

Các năng lực cấu thành tư duy chiến lược không phải là một năng lực đơn lẻ mà là một sự kết hợp của nhiều khả năng nhận thức khác nhau, trong đó, hai năng lực cốt lõi và quan trọng nhất là tư duy hệ thống và tư duy tương lai.

(1) Tư duy hệ thống (Systems Thinking): trong một thế giới phức tạp, các vấn đề hiếm khi tồn tại độc lập. Một sự kiện dường như riêng lẻ có thể là kết quả của một mạng lưới các mối quan hệ và tương tác phức tạp. Tư duy hệ thống là khả năng nhận diện bức tranh toàn cảnh này, giúp nhà lãnh đạo không chỉ nhìn thấy các sự kiện mà còn hiểu được cấu trúc ẩn sau chúng. Năng lực này cho phép nhà lãnh đạo vượt qua cách tiếp cận xử lý sự vụ ngắn hạn (short-term, reactive approach) để tập trung vào việc giải quyết nguyên nhân gốc rễ. Thay vì chỉ dập tắt “lửa” trước mắt, tư duy hệ thống giúp họ nhìn thấy những “lò cháy” tiềm ẩn và thiết kế những giải pháp có tác động lâu dài, bền vững. Nó đòi hỏi khả năng nhận ra các vòng lặp phản hồi, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các yếu tố và cách thức mà những thay đổi nhỏ tại một điểm có thể tạo ra những hệ quả lớn trên toàn hệ thống.

(2) Tư duy tương lai (Future-Oriented Thinking): tư duy tương lai là khả năng vượt qua giới hạn của hiện tại để hình dung các viễn cảnh có thể xảy ra. Nó không phải là dự đoán một tương lai duy nhất mà là xây dựng nhiều kịch bản khả thi. Năng lực này giúp nhà lãnh đạo chủ động chuẩn bị cho những tình huống bất ngờ, thay vì bị động phản ứng khi chúng xảy ra. Bằng cách phân tích các xu hướng, đánh giá các rủi ro và nhận diện các cơ hội tiềm năng, tư duy tương lai cho phép nhà lãnh đạo đưa ra các quyết định sáng suốt trong hiện tại. Những quyết định này không chỉ giải quyết vấn đề trước mắt mà còn được định hướng để hướng tới một tương lai mong muốn, giúp tổ chức có thể nắm bắt cơ hội và vượt qua thách thức một cách hiệu quả hơn.

Sự kết hợp giữa tư duy hệ thống và tư duy tương lai tạo nên một nền tảng vững chắc cho tư duy chiến lược kiến tạo. Tư duy hệ thống cung cấp “chiếc bản đồ” để hiểu thế giới phức tạp, trong khi tư duy tương lai cung cấp “chiếc la bàn” để định hướng hành động. Cả hai năng lực này là không thể thiếu đối với một nhà lãnh đạo công trong kỷ nguyên bất định, giúp họ không chỉ quản lý tốt hiện tại mà còn kiến tạo một tương lai tốt đẹp hơn.

(1) Các thành phần cốt lõi của chiến lược lãnh đạo kiến tạo: để thực hiện tư duy chiến lược kiến tạo một cách hiệu quả, nhà lãnh đạo cần xây dựng và nuôi dưỡng một chiến lược bao gồm năm thành phần cốt lõi, hoạt động một cách đồng bộ. Đây là những yếu tố định hình văn hóa và cơ chế hoạt động của tổ chức trong kỷ nguyên bất định.

(2) Tầm nhìn khai phóng: tầm nhìn không chỉ là một mục tiêu xa xôi, mà là một bức tranh đầy cảm hứng về tương lai mong muốn của tổ chức. Tầm nhìn khai phóng khác với tầm nhìn truyền thống ở chỗ nó không cứng nhắc mà luôn sẵn sàng được thử thách và điều chỉnh. Nó có khả năng truyền cảm hứng, thu hút sự đồng lòng và tạo ra động lực mạnh mẽ cho toàn bộ đội ngũ, giúp mọi người vượt qua những khó khăn và bất định của hiện tại để cùng nhau hướng tới một mục tiêu chung có ý nghĩa.

(3) Hệ giá trị định hướng: trong một thế giới đầy mơ hồ, các giá trị cốt lõi đóng vai trò như một “kim chỉ nam” cho hành động. Hệ giá trị định hướng là những nguyên tắc bất di bất dịch, giúp các nhà lãnh đạo và nhân viên đưa ra các quyết định sáng suốt khi đối mặt với những tình huống phức tạp mà không có quy tắc rõ ràng. Khi các giá trị được chia sẻ và tuân thủ, chúng sẽ tạo ra sự nhất quán, tin cậy và là nền tảng cho văn hóa tổ chức vững mạnh.

(4) Hệ sinh thái liên kết: trong kỷ nguyên bất định, không một tổ chức nào có thể hoạt động hiệu quả một cách đơn độc. Chiến lược lãnh đạo kiến tạo nhấn mạnh vào việc xây dựng và duy trì một hệ sinh thái liên kết rộng lớn, bao gồm các đối tác, cơ quan ban ngành khác, cộng đồng, và thậm chí là đối thủ. Năng lực liên kết này cho phép tổ chức chia sẻ thông tin, tài nguyên và tri thức một cách linh hoạt, tạo ra một mạng lưới học hỏi và thích ứng tập thể để giải quyết những thách thức phức tạp, vượt ra khỏi phạm vi một tổ chức đơn lẻ.

(5) Cơ chế học tập chiến lược: trong một môi trường thay đổi nhanh chóng, khả năng học hỏi trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất. Cơ chế học tập chiến lược không chỉ là các chương trình đào tạo định kỳ, mà là một hệ thống cho phép tổ chức thu thập thông tin, phân tích dữ liệu, rút ra bài học từ các thành công và thất bại, và tích hợp những hiểu biết đó vào quy trình ra quyết định. Nó khuyến khích sự tò mò, chấp nhận rủi ro và xem sai lầm như một cơ hội để phát triển.

(6) Mô hình lãnh đạo phân tán: thay vì tập trung quyền lực vào một vài cá nhân ở cấp cao, mô hình lãnh đạo phân tán trao quyền cho các cấp quản lý và nhân viên ở mọi cấp độ để họ có thể tự chủ ra quyết định. Điều này không chỉ giúp tổ chức phản ứng nhanh hơn với các thay đổi cục bộ mà còn khuyến khích sự đổi mới từ bên trong. Bằng cách phân tán quyền lực, tổ chức tạo điều kiện để các ý tưởng mới nảy sinh và được thử nghiệm, từ đó xây dựng một đội ngũ lãnh đạo mạnh mẽ và linh hoạt.

Các thành phần nêu trên không hoạt động độc lập mà tương hỗ lẫn nhau, tạo nên một chiến lược toàn diện giúp tổ chức không chỉ sống sót mà còn phát triển mạnh mẽ trong bối cảnh bất định.

4.3. Bản lĩnh lãnh đạo – trụ cột thứ hai để vượt qua bất định

Bản lĩnh lãnh đạo trong bối cảnh VUCA. Trong môi trường bất định, bên cạnh tư duy chiến lược sắc bén, bản lĩnh lãnh đạo trở thành yếu tố quyết định giúp các tổ chức không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ. Bản lĩnh lãnh đạo có thể được định nghĩa là một tổng hòa các năng lực về tư duy, cảm xúc và hành động, cho phép nhà lãnh đạo điều hướng tổ chức một cách hiệu quả trong các điều kiện mơ hồ, rủi ro và áp lực cao. Đây là phẩm chất giúp họ kiên định với tầm nhìn, dấn thân vào những quyết định khó khăn và truyền cảm hứng cho đội ngũ ngay cả khi mọi thứ dường như không thể kiểm soát.

Điều quan trọng là phải phân biệt rõ bản lĩnh với tri thức và kỹ năng. Mặc dù tri thức và kỹ năng là nền tảng không thể thiếu, chúng chỉ hữu ích khi môi trường tương đối ổn định và các vấn đề có thể được giải quyết bằng các phương pháp đã biết. Trong bối cảnh VUCA và BANI, khi các quy tắc cũ không còn hiệu lực, chính bản lĩnh mới là yếu tố quyết định. Nó thể hiện qua sự dũng cảm để đưa ra quyết định khi thiếu thông tin, sự kiên cường để vượt qua thất bại và sự tự tin để dẫn dắt tổ chức qua khủng hoảng.

Bản lĩnh lãnh đạo không phải là một đặc điểm bẩm sinh mà là một năng lực có thể được rèn luyện và phát triển qua 4 cấp độ:

Bản lĩnh cá nhân: đây là nền tảng của mọi cấp độ bản lĩnh khác. Nó bao gồm khả năng tự kiểm soát cảm xúc, giữ bình tĩnh trước áp lực và quản lý sự lo lắng. Bản lĩnh cá nhân cũng thể hiện ở việc giữ vững các giá trị và nguyên tắc đạo đức của bản thân, không dao động trước những cám dỗ hoặc áp lực từ bên ngoài.

Bản lĩnh quyết định: ở cấp độ này, bản lĩnh được thể hiện thông qua khả năng ra quyết định một cách dứt khoát trong điều kiện thông tin không đầy đủ hoặc mơ hồ. Nhà lãnh đạo có bản lĩnh dám chịu trách nhiệm với những lựa chọn của mình, chấp nhận rủi ro và sẵn sàng đối mặt với những hậu quả, thay vì trì hoãn hoặc né tránh.

Bản lĩnh lan tỏa: bản lĩnh không chỉ giới hạn ở cá nhân lãnh đạo mà còn phải được lan tỏa ra toàn bộ tổ chức. Cấp độ này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có khả năng truyền cảm hứng, xây dựng niềm tin và sự can đảm cho đội ngũ. Bằng cách tạo ra một không gian an toàn về mặt tâm lý, nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên dám thử nghiệm, chấp nhận rủi ro và cùng nhau vượt qua thách thức.

Bản lĩnh hệ thống: cấp độ cao nhất của bản lĩnh là khả năng thiết kế các cơ chế và hệ thống nhằm nuôi dưỡng và phát triển bản lĩnh trong toàn bộ tổ chức. Điều này bao gồm việc xây dựng một văn hóa tổ chức khuyến khích sự minh bạch, phản hồi trung thực và trao quyền cho các cấp dưới. Bản lĩnh hệ thống bảo đảm rằng tổ chức không chỉ phụ thuộc vào một cá nhân mà có khả năng tự phục hồi và phát triển một cách bền vững.

Tóm lại, bản lĩnh lãnh đạo là một năng lực đa chiều và vô cùng quan trọng, giúp nhà lãnh đạo không chỉ sống sót mà còn kiến tạo một tương lai tốt đẹp hơn trong bối cảnh bất định.

5. Phân tích điển hình và minh chứng định lượng

Để minh chứng cho các luận điểm lý thuyết về vai trò của tư duy chiến lược và bản lĩnh lãnh đạo, nghiên cứu đã tiến hành phân tích điển hình và khảo sát định lượng tại một số đơn vị hành chính công được đánh giá là hoạt động hiệu quả và có nhiều đổi mới tại Việt Nam.

5.1. Điển hình về tư duy chiến lược: mô hình “Chính quyền điện tử” tại TP. Hồ Chí Minh

TP. Hồ Chí Minh được xem là một trong những địa phương tiên phong trong việc xây dựng chính quyền điện tử. Thành công này không chỉ đến từ việc ứng dụng công nghệ mà còn là kết quả của một tư duy chiến lược kiến tạo từ đội ngũ lãnh đạo.

Khi triển khai, lãnh đạo TP. Hồ Chí Minh không tuân theo một kế hoạch tổng thể cứng nhắc, thay vào đó, họ áp dụng phương pháp thử nghiệm liên tục (continuous experimentation) bằng cách chọn một số dịch vụ công phổ biến để số hóa trước (như cấp giấy phép kinh doanh, đăng ký hộ tịch). Sau mỗi đợt thử nghiệm, họ thu thập phản hồi từ người dân và cán bộ, nhanh chóng điều chỉnh linh hoạt (adaptive adjustment) quy trình và giao diện. Điều này giúp hệ thống được hoàn thiện một cách thực chất và phù hợp với nhu cầu.

Lãnh đạo TP. Hồ Chí Minh đã giải quyết bài toán phức tạp về việc kết nối dữ liệu giữa các sở, ban, ngành. Thay vì chỉ số hóa từng đơn vị riêng lẻ, họ đã áp dụng tư duy hệ thống để xây dựng một trục liên thông dữ liệu (Data Integration Hub) chung. Nhờ vậy, thông tin của người dân được khai thác và sử dụng lại giữa các cơ quan, loại bỏ tình trạng người dân phải khai báo nhiều lần, giúp tiết kiệm thời gian và công sức.

5.2. Điển hình về bản lĩnh lãnh đạo: quyết định trong khủng hoảng tại tỉnh Quảng Ninh

Tỉnh Quảng Ninh là một ví dụ điển hình về bản lĩnh lãnh đạo trong đợt bùng phát dịch Covid-19. Trong giai đoạn dịch bệnh diễn biến phức tạp, các lãnh đạo của Tỉnh Quảng Ninh đã đưa ra những quyết định táo bạo, vượt qua áp lực lớn từ dư luận và các bên liên quan.

Trong khi nhiều địa phương khác còn do dự, người đứng đầu tỉnh Quảng Ninh đã đưa ra quyết định thực hiện “đóng cửa” một số khu vực trọng điểm khi phát hiện các ca bệnh đầu tiên. Đây là một quyết định khó khăn, gây ảnh hưởng đến kinh tế, nhưng đã thể hiện sự dũng cảm chịu trách nhiệm và quyết tâm bảo vệ sức khỏe của người dân.

Lãnh đạo tỉnh đã sử dụng các kênh truyền thông một cách hiệu quả, tuân thủ nguyên tắc nhanh, chính xác và nhân văn. Các thông tin về dịch bệnh, các biện pháp ứng phó và sự hỗ trợ của chính quyền được công bố một cách minh bạch, kịp thời. Điều này đã tạo dựng niềm tin vững chắc trong nhân dân, giúp họ đồng lòng tuân thủ các quy định phòng chống dịch và vượt qua khủng hoảng.

5.3. Phân tích định lượng về mối quan hệ giữa các năng lực lãnh đạo và hiệu quả hoạt động

Nghiên cứu đã thực hiện khảo sát trên 250 cán bộ lãnh đạo và quản lý tại 50 đơn vị hành chính công khác nhau, sử dụng bảng hỏi được thiết kế để đo lường các biến số. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy, mối quan hệ tương quan chặt chẽ giữa các năng lực lãnh đạo kiến tạo và hiệu quả hoạt động của đơn vị.

Biểu đồ sau đây minh họa mối tương quan giữa chỉ số tư duy chiến lược (được đo bằng khả năng giải quyết vấn đề hệ thống và xây dựng kịch bản tương lai) và chỉ số hiệu quả hoạt động của đơn vị (được đo bằng mức độ hài lòng của người dân và hiệu quả thực thi chính sách).

Biểu đồ trên cho thấy, một mối tương quan dương mạnh mẽ (hệ số R = 0.78, p < 0.01), chứng minh rằng những đơn vị có điểm tư duy chiến lược cao hơn thường có hiệu quả hoạt động cao hơn. Kết quả tương tự cũng được tìm thấy đối với bản lĩnh lãnh đạo, khẳng định vai trò của hai trụ cột này đối với sự thành công của các tổ chức hành chính công trong bối cảnh bất định.

Bảng 2. Kết quả hồi quy tuyến tính

Biến độc lập	Hệ số chuẩn hóa (β)	Giá trị t	p-value	Kết luận
Tư duy chiến lược	0.52	8.21	<0.001	Tác động tích cực
Bản lĩnh lãnh đạo	0.38	6.47	<0.001	Tác động tích cực
R²	0.62			Mô hình phù hợp tốt

Kết quả của nghiên cứu phù hợp với lập luận của Raelin (2021) rằng lãnh đạo trong môi trường phức tạp cần kết hợp tầm nhìn hệ thống với khả năng phân tán quyền lực. Tuy nhiên, khác với các phát hiện ở các nền kinh tế phát triển, nghiên cứu này nhấn mạnh vai trò đặc thù của bản lĩnh lãnh đạo trong việc xử lý áp lực chính trị và duy trì niềm tin công chúng – một yếu tố chưa được Hannah & Lester (2022) khai thác sâu trong bối cảnh khủng hoảng y tế toàn cầu. Hơn nữa, trong khi Uhl-Bien & Arena (2017) xem complexity leadership chủ yếu như một quá trình tự tổ chức, kết quả cũng chỉ ra một khung tư duy chiến lược rõ ràng vẫn cần thiết để định hướng sự tự tổ chức này, đặc biệt ở các tổ chức hành chính công đang chuyển đổi.

6. Kết luận

Nghiên cứu đã làm rõ sự cấp thiết của một mô hình lãnh đạo mới trong bối cảnh môi trường thế giới đầy bất định, chuyển từ VUCA sang BANI. Các mô hình quản trị truyền thống, vốn dựa trên giả định về sự ổn định và khả năng dự đoán, đã bộc lộ những hạn chế rõ rệt. Để các tổ chức hành chính công có thể vượt qua những thách thức này, một phương thức lãnh đạo mới, lãnh đạo kiến tạo, là cần thiết.

Đồng thời xác định và phân tích hai trụ cột chính của mô hình lãnh đạo này. Tư duy chiến lược đóng vai trò là kim chỉ nam, giúp các nhà lãnh đạo nhìn nhận vấn đề một cách hệ thống và kiến tạo tương lai một cách chủ động thông qua việc phân tích sâu sắc, tưởng tượng táo bạo, thử nghiệm liên tục và điều chỉnh linh hoạt. Trong khi đó, bản lĩnh lãnh đạo là sức mạnh nội tại, giúp các nhà lãnh đạo dấn thân vào những quyết định khó khăn, kiên định với tầm nhìn và truyền cảm hứng cho đội ngũ, đặc biệt trong các tình huống khủng hoảng. Sự kết hợp giữa khả năng định hướng (tư duy chiến lược) và sự dũng cảm hành động (bản lĩnh lãnh đạo) tạo nên một hình thái lãnh đạo toàn diện, cho phép tổ chức không chỉ sống sót mà còn phát triển mạnh mẽ.

Từ những phân tích trên, các tổ chức hành chính công tại Việt Nam cần tập trung vào việc đào tạo và rèn luyện đồng bộ cả hai năng lực tư duy chiến lược và bản lĩnh lãnh đạo cho đội ngũ cán bộ. Việc chuyển từ mô hình quản lý truyền thống sang lãnh đạo kiến tạo không phải là một quá trình đơn giản mà đòi hỏi một sự thay đổi văn hóa tổ chức, các cơ chế học tập và một lộ trình phát triển năng lực rõ ràng.

Để tiếp tục làm sâu sắc hơn vấn đề này, nghiên cứu đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo là thực hiện thêm các nghiên cứu thực nghiệm. Cụ thể, cần tiến hành khảo sát và phân tích định lượng về tác động của hai yếu tố tư duy chiến lược và bản lĩnh lãnh đạo đối với hiệu quả hoạt động của các cơ quan hành chính công tại Việt Nam. Kết quả của các nghiên cứu này sẽ cung cấp bằng chứng thực tiễn, làm cơ sở khoa học vững chắc để xây dựng các chương trình phát triển lãnh đạo hiệu quả hơn trong tương lai.

Tài liệu tham khảo:
1. Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Lawrence Erlbaum Associates.
2. Bennis, W. (2009). On becoming a leader (4th ed.). Basic Books.
3. Brown, B. (2012). Daring greatly: How the courage to be vulnerable transforms the way we live, love, parent, and lead. Gotham Books.
4. Bryson, J. M. (2018). Strategic planning for public and nonprofit organizations (5th ed.). Wiley.
5. Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.
6. George, B., Sims, P., McLean, A. N., & Mayer, D. (2007). Discovering your authentic leadership. Harvard Business Review, 85(2), 129–138.
7. Goleman, D. (1995). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ. Bantam Books.
8. Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2013). Primal leadership: Unleashing the power of emotional intelligence (10th anniversary ed.). Harvard Business Review Press.
9. Hannah, S. T., & Lester, P. B. (2022). Resilient leadership in crisis contexts. Journal of Leadership & Organizational Studies, 29(3), 230–245. https://doi.org/10.1177/15480518221088913
10. Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2019). Multivariate Data Analysis (8th ed.). Cengage.
11. Heifetz, R., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The practice of adaptive leadership. Harvard Business Press.

12. Heifetz, R. A., & Linsky, M. (2002). Leadership on the line: Staying alive through the dangers of leading. Harvard Business School Press.
13. Horney, N., Pasmore, B., & O’Shea, T. (2010). Leadership agility: A business imperative for a VUCA world. Human Resource Planning, 33(4), 34–42.
14. Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
15. Kotter, J. P. (2012). Leading change (2nd ed.). Harvard Business Review Press.
16. Lê Mạnh Hùng. (2021). Lãnh đạo kiến tạo: Năng lực điều phối và dẫn dắt trong thế giới bất định. Nxb Chính trị Quốc gia.
17. Lê Mạnh Hùng, Nguyễn Thị Phương Thảo, & Trần Quốc Vượng. (2022). Tư duy lãnh đạo trong bối cảnh chuyển đổi kép. Tạp chí Quản lý nhà nước, 7, 12–19.
18. Lê Mạnh Hùng. (2023). Lãnh đạo bền vững trong bối cảnh VUCA và ESG. Báo cáo tại Hội thảo cấp quốc gia về Lãnh đạo công vụ Việt Nam.
19. Lê Mạnh Hùng và cộng sự. (2024). Quản trị tổ chức hiệu quả trong kỷ nguyên chuyển đổi: Tư duy – Vận hành – Đổi mới sáng tạo. Đề tài cấp Bộ.
20. Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. Free Press.
21. Northouse, P. G. (2021). Leadership: Theory and practice (9th ed.). Sage.
22. OECD. (2021). Public leadership for the 21st century. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/5jrxlxztv3r3-en
23. Petrie, N. (2014). Future trends in leadership development. Center for Creative Leadership.
24. Raelin, J. A. (2021). Leaderful practice: A distributed approach for complex times. The Leadership Quarterly, 32(6), 101462. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2021.101462
25. Rumelt, R. P. (2011). Good strategy bad strategy: The difference and why it matters. Crown Business.
26. Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (Rev. ed.). Currency.
27. Tetlock, P. E., & Gardner, D. (2015). Superforecasting: The art and science of prediction. Crown Publishing.
28. Tourish, D. (2023). The crisis of leadership in contemporary organizations. Routledge.
29. Uhl-Bien, M., & Arena, M. (2017). Complexity leadership: Enabling people and organizations for adaptability. Organizational Dynamics, 46(1), 9-20. https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2016.12.001
30. Van Wart, M., & Kapucu, N. (2023). Leadership in public organizations: Foundations of theory and practice (5th ed.). Routledge.
31. Yukl, G. (2013). Leadership in organizations (8th ed.). Pearson Education.