Knowledge management and innovation capability in SMEs in the digital era
Huỳnh Minh Sáng
Trường Đại học Thủ Dầu Một
(Quanlynhanuoc.vn) – Trong bối cảnh chuyển đổi số diễn ra mạnh mẽ, doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) đối mặt với áp lực gia tăng về nâng cao năng lực đổi mới nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh. Quản trị tri thức (Knowledge Management – KM) được xác nhận là một đòn bẩy chiến lược giúp SMEs khắc phục hạn chế về nguồn lực và thúc đẩy đổi mới sản phẩm, quy trình lẫn mô hình kinh doanh. Nghiên cứu tổng quan có hệ thống các công trình quốc tế giai đoạn 2022-2025, tập trung phân tích năm cơ chế KM cốt lõi: văn hóa học hỏi và năng lực hấp thụ tri thức, quản trị nhân sự định hướng tri thức, mạng lưới và đổi mới mở, năng lực KM gắn với cấu trúc tổ chức và tri thức số kết hợp trí tuệ nhân tạo. Trên cơ sở đối chiếu kinh nghiệm quốc tế với đặc thù của SMEs Việt Nam – nơi nguồn lực hạn chế, văn hóa quan hệ cá nhân chi phối và hạ tầng công nghệ chưa đồng đều, nghiên cứu đề xuất mô hình triển khai KM theo nguyên tắc “tối giản – thực dụng – dựa trên quan hệ”, nhấn mạnh vai trò then chốt của yếu tố con người là điều kiện tiên quyết cho chuyển đổi số thành công.
Từ khóa: Quản trị tri thức; năng lực đổi mới; doanh nghiệp nhỏ và vừa; chuyển đổi số; Việt Nam.
Abstract: Amid intensifying digital transformation, small and medium-sized enterprises (SMEs) face mounting pressure to strengthen their innovation capabilities to sustain competitive advantage. Knowledge management (KM) is widely recognized as a strategic lever that helps SMEs overcome resource constraints while fostering product, process, and business model innovation. This study conducts a systematic review of international literature published between 2022 and 2025, examining five core KM mechanisms: (i) learning culture and absorptive capacity, (ii) knowledge-oriented human resource management, (iii) networking and open innovation, (iv) KM capability linked to organizational structure, and (v) digital knowledge combined with artificial intelligence. By benchmarking international evidence against the distinctive characteristics of Vietnamese SMEs – where resources remain limited, relational culture predominates, and technological infrastructure is uneven – the study proposes a KM implementation model grounded in “lean – pragmatic – relationship-based” principles, emphasizing the pivotal role of human capital as a prerequisite for successful digital transformation.
Keywords: Knowledge management; innovation capability; small and medium-sized enterprises; digital transformation; Vietnam.
1. Đặt vấn đề
Doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) đóng vai trò trụ cột trong cấu trúc kinh tế toàn cầu nói chung và Việt Nam nói riêng, đóng góp phần lớn vào việc làm, sản lượng công nghiệp và kim ngạch xuất khẩu. Tại Việt Nam, SMEs chiếm trên 97% tổng số doanh nghiệp đang hoạt động và tạo ra gần 50% GDP; tuy nhiên, phần đông trong số đó vẫn đang vận hành ở trình độ công nghệ thấp, năng lực đổi mới yếu và khả năng thích ứng với biến động thị trường còn hạn chế. Bối cảnh chuyển đổi số đang diễn ra với tốc độ ngày càng nhanh đã đặt SMEs trước thách thức kép: vừa phải nâng cấp năng lực nội tại, vừa phải tích hợp tri thức bên ngoài nhằm kiến tạo giá trị. mới.
Trong hệ sinh thái lý thuyết quản trị chiến lược, KM từ lâu được thừa nhận là nền tảng để doanh nghiệp tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, đặc biệt trong nền kinh tế tri thức (Durst và cộng sự, 2023). KM bao gồm chuỗi hoạt động có hệ thống gồm tạo lập, lưu trữ, chia sẻ và ứng dụng tri thức, qua đó chuyển hóa tài sản trí tuệ thành năng lực đổi mới, bao gồm: đổi mới sản phẩm, quy trình và mô hình kinh doanh. Mối liên hệ tích cực giữa KM và năng lực đổi mới đã được kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu thực nghiệm trên quy mô quốc tế (Shafique và cộng sự, 2022; Wang và cộng sự, 2025). Tuy nhiên, phần lớn bằng chứng hiện hữu được xây dựng trên bối cảnh các nền kinh tế phát triển, nơi hạ tầng công nghệ và văn hóa tổ chức tương đối thuận lợi cho việc thể chế hóa các thực hành KM.
Đối với SMEs Việt Nam, câu hỏi cốt lõi không chỉ dừng lại ở việc “KM có tác động đến đổi mới hay không” mà còn ở “những cơ chế KM nào phù hợp với ràng buộc nguồn lực, đặc trưng văn hóa và trình độ số hóa hiện tại”. Trên cơ sở đó, nghiên cứu này thực hiện tổng quan có hệ thống các công trình quốc tế tiêu biểu giai đoạn 2022–2025 nhằm: (i) nhận diện và phân tích các cơ chế KM cốt lõi thúc đẩy năng lực đổi mới trong SMEs; (ii) đối chiếu kinh nghiệm quốc tế với đặc thù bối cảnh Việt Nam; và (iii) đề xuất hàm ý quản trị khả thi cho SMEs Việt Nam trong tiến trình chuyển đổi số.
2. Cơ sở lý thuyết
2.1. Quản trị tri thức: khái niệm và quy trình
KM được hiểu là tập hợp các hoạt động có tính hệ thống nhằm nhận dạng, tạo lập, lưu trữ, chia sẻ và ứng dụng tri thức trong tổ chức, hướng đến mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động và kiến tạo lợi thế cạnh tranh bền vững (Durst và cộng sự, 2023). Theo mô hình quy trình tri thức kinh điển, KM vận hành thông qua bốn giai đoạn nối tiếp nhau: tạo lập tri thức – bao gồm sáng tạo tri thức mới thông qua nghiên cứu, thử nghiệm và học hỏi từ trải nghiệm; lưu trữ tri thức – mã hóa và hệ thống hóa tri thức dưới dạng tài liệu, cơ sở dữ liệu hoặc quy trình chuẩn; chia sẻ tri thức – truyền tải tri thức giữa cá nhân, nhóm và bộ phận thông qua các kênh chính thức lẫn phi chính thức; và ứng dụng tri thức – chuyển hóa tri thức thành hành động cụ thể tạo ra giá trị cho tổ chức.
Trong bối cảnh SMEs, quy trình KM mang những đặc thù riêng biệt so với doanh nghiệp lớn. Tri thức trong SMEs thường mang tính ẩn cao, gắn chặt với kinh nghiệm cá nhân của người lao động chủ chốt hơn là được mã hóa thành quy trình hay tài liệu chuẩn (Teixeira và cộng sự, 2022). Điều này tạo ra nghịch lý: một mặt, tri thức ẩn là nguồn lực đổi mới quý giá; mặt khác, sự phụ thuộc vào một số ít cá nhân then chốt khiến tổ chức dễ tổn thương khi nhân sự rời đi. Bên cạnh đó, hạn chế về tài chính và nhân lực chuyên trách cũng khiến SMEs khó triển khai các hệ thống KM quy mô lớn như doanh nghiệp đầu ngành.
2.2. Năng lực đổi mới trong doanh nghiệp nhỏ và vừa
Năng lực đổi mới được định nghĩa là khả năng của tổ chức trong việc liên tục chuyển hóa tri thức, ý tưởng và nguồn lực thành sản phẩm, dịch vụ, quy trình hoặc mô hình kinh doanh mới nhằm tạo ra giá trị gia tăng (Shafique và cộng sự, 2022). Trong phạm vi nghiên cứu này, năng lực đổi mới được tiếp cận trên ba chiều cạnh chính: đổi mới sản phẩm/dịch vụ – phát triển hoặc cải tiến đáng kể sản phẩm hiện hữu; đổi mới quy trình – áp dụng phương pháp sản xuất, phân phối hoặc vận hành tiên tiến hơn; và đổi mới tổ chức – thay đổi cơ cấu quản trị, phương thức phối hợp hoặc mô hình kinh doanh.
Đối với SMEs, năng lực đổi mới chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi đặc trưng cấu trúc: quy mô nhỏ cho phép ra quyết định nhanh và linh hoạt, song đồng thời hạn chế khả năng đầu tư cho nghiên cứu và phát triển (R&D). Shafique và cộng sự (2022) chỉ ra rằng, SMEs cần đạt được trạng thái “lưỡng dụng đổi mới” – tức là cân bằng giữa khai thác tối ưu năng lực hiện có và khám phá cơ hội mới để duy trì tăng trưởng bền vững. Năng lực KM đóng vai trò trung tâm trong việc hiện thực hóa trạng thái lưỡng dụng này, bởi nó cung cấp cơ chế để SMEs vừa hệ thống hóa tri thức vận hành hiện tại, vừa hấp thụ và tích hợp tri thức mới từ bên ngoài.
2.3. Khung phân tích: mối liên hệ giữa quản trị tri thức và năng lực đổi mới
Mối liên hệ giữa KM và năng lực đổi mới được giải thích qua nhiều nền tảng lý thuyết bổ trợ. Lý thuyết nguồn lực khẳng định, tri thức là nguồn lực chiến lược có tính hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế, tạo nền tảng cho lợi thế cạnh tranh bền vững. Lý thuyết năng lực động mở rộng quan điểm này khi nhấn mạnh rằng giá trị của tri thức không nằm ở việc sở hữu mà ở khả năng liên tục tái cấu hình và ứng dụng tri thức để thích ứng với môi trường biến động (Wang và cộng sự, 2025). Lý thuyết năng lực hấp thụ bổ sung thêm chiều cạnh quan trọng: năng lực đổi mới phụ thuộc đáng kể vào khả năng nhận diện, đồng hóa và khai thác tri thức bên ngoài (Ngo và cộng sự, 2022).
Trên cơ sở tích hợp các nền tảng lý thuyết trên, nghiên cứu này xây dựng khung phân tích xoay quanh năm cơ chế KM cốt lõi, bao gồm văn hóa học hỏi, quản trị nhân sự định hướng tri thức, mạng lưới và đổi mới mở, năng lực KM gắn với cấu trúc tổ chức, cùng tri thức số và trí tuệ nhân tạo được kỳ vọng tác động trực tiếp và gián tiếp đến năng lực đổi mới của SMEs. Khung phân tích này đồng thời tích hợp yếu tố bối cảnh (ràng buộc nguồn lực, đặc trưng văn hóa, trình độ số hóa) nhằm đánh giá mức độ phù hợp khi chuyển giao kinh nghiệm quốc tế sang bối cảnh SMEs Việt Nam.
3. Phương pháp nghiên cứu
Bài viết sử dụng phương pháp tổng quan tài liệu có hệ thống kết hợp với phân tích chủ đề nhằm tổng hợp, phân loại và diễn giải các phát hiện từ các công trình nghiên cứu quốc tế tiêu biểu về mối quan hệ giữa quản trị tri thức và năng lực đổi mới trong SMEs. Phương pháp này phù hợp với mục tiêu nhận diện các cơ chế KM cốt lõi và đối chiếu bối cảnh áp dụng, thay vì kiểm định giả thuyết định lượng cụ thể.
Quá trình tìm kiếm tài liệu được thực hiện trên các cơ sở dữ liệu học thuật uy tín bao gồm: Scopus, Web of Science và Google Scholar, sử dụng tổ hợp từ khóa: “knowledge management” AND “innovation” AND “SME*” OR “small and medium enterprise*”, giới hạn giai đoạn 2022-2025 nhằm bảo đảm tính cập nhật. Tiêu chí chọn lọc bao gồm: bài báo đăng trên tạp chí có bình duyệt; tập trung vào mối liên hệ giữa KM và năng lực đổi mới; có bối cảnh nghiên cứu liên quan đến SMEs; và cung cấp hàm ý quản trị rõ ràng. Sau khi loại bỏ trùng lặp và sàng lọc theo tiêu chí, tổng cộng mười công trình được đưa vào phân tích chuyên sâu.
Dữ liệu từ các công trình được mã hóa và phân nhóm theo năm chủ đề chính tương ứng với năm cơ chế KM đã xác lập trong khung phân tích lý thuyết. Đối với mỗi chủ đề, nghiên cứu tiến hành so sánh chéo giữa các bối cảnh quốc gia khác nhau, từ đó rút ra những điểm tương đồng, khác biệt và bài học có thể chuyển giao cho bối cảnh Việt Nam. Phần thảo luận được xây dựng theo logic đối chiếu “kinh nghiệm quốc tế – đặc thù Việt Nam – khuyến nghị điều chỉnh”.
4. Kết quả nghiên cứu
Kết quả phân tích chủ đề từ mười công trình được chọn lọc cho thấy, năm cơ chế quản trị tri thức cốt lõi có tác động rõ nét đến năng lực đổi mới của SMEs. Các cơ chế này không vận hành độc lập mà tương tác và bổ trợ lẫn nhau, tạo thành một hệ sinh thái tri thức nội bộ hỗ trợ đổi mới đa chiều.
4.1. Văn hóa học hỏi và năng lực hấp thụ tri thức
Phát hiện xuyên suốt từ nhiều nghiên cứu cho thấy, văn hóa học hỏi tổ chức đóng vai trò nền tảng trong việc kích hoạt và duy trì chu trình đổi mới tại SMEs. Wang và cộng sự (2025) chứng minh rằng quản trị nhân sự chiến lược thúc đẩy năng lực đổi mới thông qua cơ chế chuỗi trung gian, trong đó văn hóa học hỏi là mắt xích khởi đầu, kích hoạt năng lực phục hồi tổ chức và từ đó nuôi dưỡng đổi mới bền vững. Tương đồng, Durst và cộng sự (2023) qua tổng quan hệ thống giai đoạn mới nhất khẳng định rằng SMEs có văn hóa cởi mở với việc thử nghiệm, chấp nhận sai lầm và rút bài học kinh nghiệm, thể hiện năng lực đổi mới vượt trội so với SMEs vận hành theo mô hình quản trị truyền thống.
Đặc biệt, năng lực hấp thụ tri thức bên ngoài được nhận diện là yếu tố bổ trợ quan trọng cho văn hóa học hỏi. Ngo và cộng sự (2022) nghiên cứu về chuỗi cung ứng số tại doanh nghiệp Việt Nam phát hiện rằng, năng lực tạo tri thức và hấp thụ tri thức bên ngoài là hai động lực chính dẫn dắt quá trình chuyển đổi số chuỗi cung ứng, đặc biệt trong giai đoạn đại dịch Covid-19 khi sức ép đổi mới tăng cao. Điều này gợi ý rằng, SMEs không chỉ cần xây dựng tri thức nội sinh mà còn phải phát triển khả năng “quét” và tích hợp tri thức từ môi trường bên ngoài thông qua các cơ chế như họp rút kinh nghiệm sau dự án, nhóm cải tiến liên phòng ban và kho tri thức số đơn giản.
4.2. Quản trị nhân sự định hướng tri thức
Cơ chế thứ hai được nhận diện xoay quanh vai trò của quản trị nhân sự (HRM) trong việc tạo điều kiện thể chế cho hoạt động KM. Wang và cộng sự (2025) chỉ ra rằng, hệ thống HRM chiến lược, bao gồm: đào tạo phát triển liên tục, luân chuyển công việc, cơ chế thưởng sáng kiến và trao quyền tự chủ là tiền đề trực tiếp của năng lực đổi mới. Mối quan hệ này được trung gian bởi cơ chế chuỗi “học hỏi – phục hồi”: HRM chiến lược thúc đẩy văn hóa học hỏi, văn hóa học hỏi tăng cường khả năng phục hồi, và khả năng phục hồi tạo nền tảng tâm lý an toàn cho nhân viên mạo hiểm thử nghiệm ý tưởng mới.
Bổ sung cho quan điểm trên, Dey và cộng sự (2023) nghiên cứu trên mẫu SMEs sản xuất tại Việt Nam, nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo chuyển hóa như một cơ chế thúc đẩy chia sẻ tri thức. Khi lãnh đạo trực tiếp tham gia chia sẻ kinh nghiệm, công khai ghi nhận sai lầm và khen thưởng sáng kiến, tâm lý an toàn trong tổ chức được củng cố đáng kể, từ đó giảm thiểu rào cản “giữ nghề” và “giữ quyền lực thông tin” – hiện tượng phổ biến trong các SMEs gia đình và doanh nghiệp có cấu trúc phân cấp chặt chẽ.
4.3. Mạng lưới và đổi mới mở
Mạng lưới hợp tác và đổi mới mở được xác nhận là cơ chế giúp SMEs vượt qua giới hạn nguồn lực nội tại. Ni và Wang (2025) phân tích mẫu SMEs Trung Quốc và phát hiện rằng mạng lưới quan hệ thúc đẩy chuyển giao tri thức liên tổ chức, qua đó kích hoạt hành vi đổi mới mở. Đáng chú ý, nghiên cứu chỉ ra rằng chất lượng mối quan hệ – thể hiện qua mức độ tin cậy, tần suất tương tác và tính bổ trợ lẫn nhau về tri thức – có vai trò quan trọng hơn số lượng kết nối đơn thuần.
Jordão và Novas (2022) cung cấp bằng chứng bổ sung từ bối cảnh mạng lưới SMEs ở châu Âu, khẳng định rằng tham gia vào các cụm liên kết và liên minh tri thức giúp SMEs tiếp cận vốn trí tuệ mà đơn lẻ không thể tạo ra. Khi mạng lưới hoạt động hiệu quả, tri thức ẩn được luân chuyển thông qua cơ chế xã hội hóa, còn tri thức hiện được chia sẻ qua nền tảng số dùng chung. Tariq và cộng sự (2024) mở rộng quan điểm này khi chứng minh rằng năng lực kết nối mạng lưới có tác động đáng kể đến năng suất lao động tri thức và đổi mới số, đặc biệt trong bối cảnh các SMEs triển khai chuyển đổi số.
4.4. Năng lực KM gắn với cấu trúc tổ chức
Cấu trúc tổ chức đóng vai trò điều tiết quan trọng trong mối quan hệ giữa năng lực KM và đổi mới. Shafique và cộng sự (2022) phát hiện rằng năng lực quản trị tri thức, bao gồm: bốn chiều cạnh tạo, lưu trữ, chia sẻ và ứng dụng tri thức dẫn đến trạng thái lưỡng dụng đổi mới, nhưng hiệu ứng này được khuếch đại đáng kể khi tổ chức có cấu trúc kết nối cao và mức độ tập trung hóa thấp. Nói cách khác, SMEs có cơ cấu phẳng, ít cấp bậc quản lý và khuyến khích giao tiếp ngang thuận lợi hơn trong việc chuyển hóa tri thức thành đổi mới.
Teixeira và cộng sự (2022) bổ sung bằng chứng từ góc nhìn triển khai thực tế, xác định rằng các yếu tố thành công then chốt khi triển khai KM trong SMEs bao gồm: hạ tầng công nghệ thông tin đơn giản nhưng phù hợp với nhu cầu, văn hóa chia sẻ được lãnh đạo cam kết, và sự tham gia chủ động của nhân viên trong quá trình thiết kế hệ thống KM. Đặc biệt, nghiên cứu nhấn mạnh rằng SMEs nên tránh “sao chép” hệ thống KM phức tạp của doanh nghiệp lớn mà cần thiết kế hệ thống phù hợp với quy mô, ngân sách và mức độ trưởng thành số của mình.
4.5. Tri thức số và trí tuệ nhân tạo
Xu hướng nghiên cứu gần đây đặc biệt chú trọng đến vai trò của tri thức số và trí tuệ nhân tạo (AI) trong việc nâng tầm năng lực đổi mới của SMEs. Peretz – Andersson và cộng sự (2024) – thông qua nghiên cứu SMEs sản xuất tại Bắc Âu – đề xuất khung “điều phối nguồn lực”, theo đó việc triển khai AI thành công đòi hỏi sự kết hợp đồng thời giữa năng lực tri thức, năng lực quy trình và năng lực quan hệ. AI không tự thân tạo ra đổi mới mà cần được “tiếp nhiên liệu” bằng tri thức có chất lượng từ đội ngũ nhân sự.
Dey và cộng sự (2023) cung cấp bằng chứng bổ sung từ SMEs sản xuất Việt Nam, cho thấy việc tích hợp AI vào chuỗi cung ứng giúp tăng khả năng phục hồi trước gián đoạn, nhưng hiệu quả phụ thuộc đáng kể vào năng lực tri thức và kỹ năng số của đội ngũ nhân sự. Tương đồng, Ngo và cộng sự (2022) khẳng định, năng lực tạo tri thức là điều kiện tiên quyết cho chuyển đổi số chuỗi cung ứng tại Việt Nam. Các phát hiện trên hội tụ tại một kết luận quan trọng: yếu tố con người – thể hiện qua năng lực tri thức, kỹ năng số và văn hóa dữ liệu – là điều kiện nền tảng mà thiếu nó, mọi đầu tư vào công nghệ số và AI đều khó phát huy tác dụng.
Bảng 1. Tổng hợp năm cơ chế quản trị tri thức và tác động đến năng lực đổi mới của SMEs
Cơ chế KM | Nội dung cốt lõi | Tác động chính đến đổi mới | Nguồn tham khảo |
| Văn hóa học hỏi và hấp thụ tri thức | Xây dựng môi trường khuyến khích thử nghiệm, chấp nhận sai lầm; phát triển khả năng nhận diện và tích hợp tri thức bên ngoài | Tăng cường năng lực đổi mới sản phẩm/quy trình; thúc đẩy chuyển đổi số chuỗi cung ứng | Wang và cộng sự (2025); Durst và cộng sự (2023); Ngo và cộng sự (2022) |
| Quản trị nhân sự định hướng tri thức | Đào tạo liên tục, luân chuyển công việc, thưởng sáng kiến, lãnh đạo chuyển hóa tham gia chia sẻ kinh nghiệm | Gia tăng vốn trí tuệ; tạo tâm lý an toàn cho sáng tạo; giảm rào cản “giữ nghề” | Wang và cộng sự (2025); Dey và cộng sự (2023) |
| Mạng lưới và đổi mới mở | Tham gia cụm liên kết, liên minh tri thức; hợp tác với khách hàng, nhà cung cấp, viện/trường | Mở rộng nguồn tri thức; vượt hạn chế R&D; tăng đổi mới mô hình kinh doanh | Ni và Wang (2025); Tariq và cộng sự (2024); Jordão và Novas (2022) |
| Năng lực KM và cấu trúc tổ chức | Cấu trúc phẳng, kết nối cao, ít tập trung hóa; hạ tầng CNTT phù hợp quy mô | Đạt lưỡng dụng đổi mới (khai thác + khám phá); tăng hiệu quả chuyển hóa tri thức | Shafique và cộng sự (2022); Teixeira và cộng sự (2022) |
| Tri thức số và trí tuệ nhân tạo | Nâng cao năng lực tri thức và kỹ năng số; xây dựng văn hóa dữ liệu; tích hợp AI vào vận hành | Tăng khả năng phục hồi và thích ứng; đổi mới quy trình số; nâng cao năng suất | Peretz-Andersson và cộng sự (2024); Dey và cộng sự (2023); Ngo và cộng sự (2022) |
5. Thảo luận
Kết quả tổng quan cho thấy năm cơ chế KM được nhận diện có tính phổ quát cao, song mức độ phù hợp và cách thức triển khai cần được điều chỉnh đáng kể khi áp dụng vào bối cảnh SMEs Việt Nam. Về phương diện văn hóa học hỏi, các nghiên cứu quốc tế nhấn mạnh vai trò của hệ thống thể chế hóa như cộng đồng thực hành, đánh giá sau dự án và cơ sở dữ liệu bài học kinh nghiệm. Tuy nhiên, đặc thù SMEs Việt Nam – nơi văn hóa quan hệ cá nhân chi phối, cơ cấu tổ chức thường gắn với mô hình gia đình và mức độ chính thức hóa quy trình thấp, đòi hỏi cách tiếp cận “lai ghép” giữa cơ chế chính thức và phi chính thức.
Về quản trị nhân sự, phát hiện từ Wang và cộng sự (2025) về HRM chiến lược và từ Dey và cộng sự (2023) về lãnh đạo chuyển hóa tại Việt Nam cho thấy điểm hội tụ quan trọng: vai trò người lãnh đạo là yếu tố trung tâm quyết định hiệu quả KM trong SMEs. Tại Việt Nam, nơi người chủ doanh nghiệp thường kiêm nhiệm vai trò quản trị tri thức, mức độ cam kết và hành vi gương mẫu của lãnh đạo trong chia sẻ tri thức có ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý an toàn tổ chức. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh rào cản “giữ nghề” – một hiện tượng văn hóa phổ biến tại SMEs Việt Nam, nơi nhân viên lành nghề e ngại chia sẻ bí quyết vì lo sợ mất vị thế.
Về mạng lưới và đổi mới mở, bằng chứng từ Ni và Wang (2025) tại Trung Quốc và Jordão và Novas (2022) tại châu Âu cho thấy, mạng lưới tri thức là công cụ bù đắp hiệu quả cho hạn chế nguồn lực R&D. Áp dụng vào bối cảnh Việt Nam, SMEs có thể tận dụng hệ sinh thái hiệp hội ngành nghề, vườn ươm doanh nghiệp, chương trình hỗ trợ chuyển đổi số của nhà nước và các dự án hợp tác viện – trường để tiếp cận nguồn tri thức mà đơn lẻ không thể tạo ra. Tuy nhiên, khác biệt đáng chú ý nằm ở chỗ: mạng lưới tại Việt Nam hoạt động dựa trên quan hệ tin cậy cá nhân nhiều hơn là thể chế hóa, đòi hỏi cách thức xây dựng và duy trì phù hợp với đặc trưng văn hóa.
Về tri thức số và AI, các phát hiện từ Peretz-Andersson và cộng sự (2024) và Dey và cộng sự (2023) cùng hội tụ tại kết luận rằng công nghệ số chỉ phát huy hiệu quả khi năng lực tri thức của đội ngũ nhân sự đạt ngưỡng tối thiểu. Với SMEs Việt Nam – nơi kỹ năng số của lực lượng lao động còn chưa đồng đều và chi phí đầu tư công nghệ là rào cản lớn – cách tiếp cận “bắt đầu nhỏ, mở rộng dần” được đánh giá là phù hợp hơn so với triển khai đồng loạt.
Bảng 2. Đối chiếu kinh nghiệm quốc tế và gợi ý điều chỉnh cho SMEs Việt Nam
| Cơ chế KM | Kinh nghiệm quốc tế | Điều chỉnh cho SMEs Việt Nam | Nguyên tắc triển khai |
| Văn hóa học hỏi | Hệ thống hóa qua cộng đồng thực hành, đánh giá sau dự án, cơ sở dữ liệu bài học kinh nghiệm | Kết hợp cơ chế chính thức (SOP nhẹ, review sau dự án) và phi chính thức (mentoring, nhóm học tập nhỏ) | Tối giản: bắt đầu từ 1–2 quy trình trọng yếu rồi nhân rộng |
| HRM định hướng tri thức | HRM chiến lược toàn diện: đào tạo, luân chuyển, thưởng sáng kiến, trao quyền | Đào tạo ngắn gắn bài toán thực; lãnh đạo trực tiếp chia sẻ kinh nghiệm; thưởng ý tưởng khả thi | Dựa trên quan hệ: vai trò gương mẫu của lãnh đạo là trung tâm |
| Mạng lưới và đổi mới mở | Cụm liên kết, liên minh R&D, nền tảng đổi mới mở thể chế hóa | Tận dụng hiệp hội ngành, vườn ươm, hợp tác viện–trường; chương trình hỗ trợ nhà nước | Thực dụng: kết nối dựa trên bài toán kinh doanh cụ thể |
| Cấu trúc tổ chức | Thiết kế cấu trúc phẳng, kết nối cao, phân quyền rõ ràng | Giảm cấp bậc; nhóm liên phòng ban; chỉ định “đầu mối tri thức” không chính thức ở mỗi bộ phận | Tối giản: tận dụng cấu trúc nhỏ gọn sẵn có của SMEs |
| Tri thức số và AI | Đầu tư hạ tầng AI, xây dựng năng lực dữ liệu toàn diện | Bắt đầu từ công cụ số chi phí thấp (cloud, mạng xã hội nội bộ); dự án AI nhỏ gắn bài toán cụ thể | Bắt đầu nhỏ, mở rộng dần: ưu tiên nâng kỹ năng số trước đầu tư công nghệ |
6. Hàm ý quản trị
Trên cơ sở kết quả tổng quan và phân tích đối chiếu, nghiên cứu đề xuất một số hàm ý quản trị có tính khả thi cao cho SMEs Việt Nam, được tổ chức theo nguyên tắc “tối giản – thực dụng – dựa trên quan hệ”.
Thứ nhất, thiết kế cơ chế tri thức chi phí thấp và phù hợp quy mô. SMEs Việt Nam nên ưu tiên sử dụng công cụ sẵn có, như: Zalo, Microsoft Teams hoặc nhóm Facebook nội bộ làm kênh hỏi đáp và chia sẻ tri thức; Google Drive hoặc SharePoint làm kho tri thức tối giản thay vì đầu tư hệ thống KM chuyên dụng đắt tiền. Việc triển khai nên bắt đầu từ một đến hai quy trình trọng yếu nhất – chẳng hạn quy trình xử lý khiếu nại khách hàng hoặc thiết lập chuyền sản xuất – rồi nhân rộng dần sau khi đã tạo được thói quen và chứng minh hiệu quả.
Thứ hai, phát huy vai trò lãnh đạo như đầu tàu của văn hóa tri thức. Kết quả nghiên cứu nhất quán cho thấy lãnh đạo doanh nghiệp là nhân tố quyết định sự thành bại của hệ thống KM. Cụ thể, lãnh đạo cần trực tiếp tham gia vào quá trình chia sẻ kinh nghiệm, công khai ghi nhận cả thành công lẫn thất bại như bài học tổ chức và thiết lập cơ chế khen thưởng gắn với đóng góp tri thức – dù chỉ ở mức đơn giản như ghi nhận công khai trong cuộc họp định kỳ.
Thứ ba, xây dựng cơ chế hướng dẫn và “đầu mối tri thức” phi chính thức. Thay vì bổ nhiệm vị trí quản lý tri thức chuyên trách (điều khó khả thi với quy mô SMEs), mỗi bộ phận nên chỉ định một nhân viên có kinh nghiệm làm “người hub tri thức” – đóng vai trò kết nối, hướng dẫn đồng nghiệp mới và lưu giữ kinh nghiệm vận hành. Cơ chế hướng dẫn không chính thức, dựa trên quan hệ tin cậy cá nhân, phù hợp hơn với đặc trưng văn hóa Việt Nam so với hệ thống quản lý tri thức cứng nhắc.
Thứ tư, kết nối mạng lưới hướng đến bài toán kinh doanh cụ thể. SMEs nên tham gia mạng lưới hiệp hội ngành nghề, chương trình vườn ươm, hợp tác viện – trường không phải vì mục đích hình thức mà với mục tiêu giải quyết bài toán kinh doanh rõ ràng: tiếp cận công nghệ mới, chia sẻ dữ liệu thị trường, hoặc phối hợp phát triển sản phẩm. Đồng thời, tận dụng các chương trình hỗ trợ chuyển đổi số và ứng dụng AI của Chính phủ như nguồn tri thức và đào tạo chi phí thấp.
Thứ năm, ưu tiên nâng cao năng lực tri thức số của đội ngũ trước khi đầu tư công nghệ. Bằng chứng quốc tế cho thấy rõ ràng rằng công nghệ số và AI chỉ phát huy hiệu quả khi đội ngũ nhân sự sở hữu năng lực tri thức và kỹ năng số tương xứng. Do đó, SMEs nên đầu tư trước hết vào đào tạo kỹ năng số cho nhân viên, xây dựng văn hóa dữ liệu trong tổ chức, rồi mới triển khai các dự án công nghệ – bắt đầu từ quy mô nhỏ, gắn với bài toán cụ thể và có đo lường kết quả rõ ràng.
7. Kết luận
Bài viết tổng quan có hệ thống các công trình quốc tế giai đoạn 2022–2025 nhằm nhận diện và phân tích các cơ chế quản trị tri thức cốt lõi thúc đẩy năng lực đổi mới trong doanh nghiệp nhỏ và vừa. Kết quả cho thấy, năm cơ chế KM, bao gồm: văn hóa học hỏi, quản trị nhân sự định hướng tri thức, mạng lưới và đổi mới mở, cấu trúc tổ chức kết nối, cùng tri thức số và AI có tác động tích cực và bổ trợ lẫn nhau đến năng lực đổi mới đa chiều của SMEs. Đặc biệt, yếu tố con người thể hiện qua năng lực tri thức, kỹ năng số và vai trò lãnh đạo được xác nhận là điều kiện tiên quyết, không thể thay thế bằng đầu tư công nghệ đơn thuần.
Đối chiếu với bối cảnh SMEs Việt Nam, nghiên cứu đề xuất mô hình triển khai KM theo nguyên tắc “tối giản – thực dụng – dựa trên quan hệ”, phù hợp với đặc thù nguồn lực hạn chế, văn hóa quan hệ cá nhân chi phối và trình độ số hóa chưa đồng đều. Trong bối cảnh Việt Nam đang đẩy mạnh chuyển đổi số quốc gia và tái cấu trúc hành chính với 34 đơn vị cấp tỉnh kể từ tháng 6/2025, vai trò của SMEs trong chuỗi giá trị ngày càng quan trọng, đặc biệt tại TP. Hồ Chí Minh – đầu tàu kinh tế cả nước.
Tài liệu tham khảo:
1. Dey, P. K., Chowdhury, S., Abadie, A., Yaroson, E. V., & Sarkar, S. (2023). Artificial intelligence-driven supply chain resilience in Vietnamese manufacturing small- and medium-sized enterprises. International Journal of Production Research, 62(15–16), 5417–5456. https://doi.org/10.1080/00207543.2023.2179859
2. Durst, S., Edvardsson, I. R., & Foli, S. (2023). Knowledge management in SMEs: A follow-up literature review. Journal of Knowledge Management, 27(11), 25–58. https://doi.org/10.1108/JKM-04-2022-0325
3. Jordão, R. V. D., & Novas, J. C. (2022). Information and knowledge management, intellectual capital, and sustainable growth in networked small and medium enterprises. Journal of the Knowledge Economy, 14(2), 1–33. https://doi.org/10.1007/s13132-022-01043-5
4. Ngo, V. M., Nguyen, H. H., Pham, H. C., Nguyen, H. M., & Truong, P. Q. (2022). Digital supply chain transformation: Effect of firm’s knowledge creation capabilities under Covid-19 supply chain disruption risk. Operations Management Research, 16(1), 1–16. https://doi.org/10.1007/s12063-022-00326-z
5. Ni, M., & Wang, M. (2025). Relationship network, knowledge transfer and open innovation behavior of SMEs from China. PLOS One, 20(1), e0326490. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0326490
6. Peretz-Andersson, E., Tabares, S., Mikalef, P., & Parida, V (2024). Artificial intelligence implementation in manufacturing SMEs: A resource orchestration approach. International Journal of Information Management, 77, 102781. https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2024.102781
7. Shafique, I., Kalyar, M. N., Shafique, M., Kianto, A., & Beh, L.-S. (2022). Demystifying the link between knowledge management capability and innovation ambidexterity: Organizational structure as a moderator. Business Process Management Journal, 28(5/6), 1343–1363. https://doi.org/10.1108/BPMJ-11-2021-0713
8. Tariq, A., Sumbal, M. S., Dabić, M., Raziq, M. M., & Torkkeli, M. (2024). Interlinking networking capabilities, knowledge-worker productivity, and digital innovation: A critical nexus for sustainable performance in small and medium-sized enterprises. Journal of Knowledge Management, 28(1), 179–198. https://doi.org/10.1108/JKM-09-2023-0788
9. Teixeira, A. A., Tenório, N. B., Pinto, D. C., Matta, N., & Da Cruz Urpia, A. G. B. (2022). The investigation of critical success factors during knowledge management implementation in SME enterprises: A Participatory Design opportunity. SN Computer Science, 4(1), 1–18. https://doi.org/10.1007/s42979-022-01420-6
10. Wang, J., Zhang, J., & Zhao, Y. (2025). Strategic HRM and SME innovation: A chain mechanism of the learning-resilience pathway and nonlinear environmental dynamism. Frontiers in Psychology, 16, 1584489. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2025.1584489
