The impact of transformational leadership on employees’ innovative behavior: a literature review and implications for Vietnam
ThS. Nguyễn Tiến Mạnh
Trường Đại học Kinh tế – Kỹ thuật Công nghiệp
(Quanlynhanuoc.vn) – Bài viết hệ thống hóa các nghiên cứu trong và ngoài nước về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi đổi mới của nhân viên. Trên cơ sở phân tích tiến trình phát triển lý thuyết, các hướng tiếp cận và kết quả thực nghiệm, nghiên cứu chỉ ra những khoảng trống học thuật trong bối cảnh Việt Nam, đặc biệt là trong ngành thông tin và truyền thông. Kết quả tổng quan cho thấy, phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến hành vi đổi mới, song cơ chế tác động còn phụ thuộc mạnh vào các yếu tố trung gian như bầu không khí đổi mới. Từ đó, bài viết đề xuất hướng nghiên cứu và hàm ý chính sách cho quản trị nguồn nhân lực trong khu vực doanh nghiệp và khu vực công.
Từ khóa: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, hành vi đổi mới, bầu không khí đổi mới, quản trị nguồn nhân lực.
Abstract: This paper synthesizes both domestic and international studies on transformational leadership and employees’ innovative behavior. Based on an analysis of the development of theoretical foundations, research approaches, and empirical findings, the study identifies key research gaps in the Vietnamese context, particularly in the information and communication sector. The review indicates that transformational leadership has a positive impact on employees’ innovative behavior. However, the mechanisms underlying this relationship largely depend on mediating factors such as the innovation climate. Accordingly, the paper proposes future research directions and policy implications for human resource management in both the private and public sectors.
Keywords: Transformational leadership; innovative behavior; innovation climate; human resource management.
1. Đặt vấn đề
Trong bối cảnh chuyển đổi số và kinh tế tri thức, đổi mới sáng tạo trở thành động lực then chốt nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức. Tại Việt Nam, số lượng doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực thông tin và truyền thông, gia tăng nhanh nhưng năng lực đổi mới nội tại vẫn còn hạn chế, thể hiện ở việc thiếu các sáng kiến có giá trị và khả năng chuyển hóa ý tưởng thành kết quả thực tiễn còn thấp. Điều này đặt ra yêu cầu phải nhận diện các yếu tố thúc đẩy hành vi đổi mới của nhân viên từ bên trong tổ chức.
Trong các yếu tố đó, phong cách lãnh đạo, đặc biệt là lãnh đạo chuyển đổi, được xem là nhân tố quan trọng do khả năng truyền cảm hứng, kích thích sáng tạo và định hình môi trường làm việc. Nhiều nghiên cứu cho thấy, lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến hành vi đổi mới, tuy nhiên mối quan hệ này không hoàn toàn trực tiếp mà chịu ảnh hưởng của các yếu tố trung gian, nổi bật là bầu không khí đổi mới trong tổ chức.
Mặc dù vậy, các nghiên cứu hiện nay còn phân tán, chủ yếu thực hiện tại các quốc gia phát triển và chưa phản ánh đầy đủ bối cảnh Việt Nam. Đồng thời, vai trò trung gian của bầu không khí đổi mới trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và hành vi đổi mới vẫn chưa được kiểm định một cách hệ thống, đặc biệt trong các ngành có cường độ đổi mới cao.
2. Tổng quan nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và lãnh đạo chuyển đổi
2.1. Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo
Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo được khởi nguồn từ các công trình kinh điển của Kurt Lewin và cộng sự (1939)1, khi phân loại ba phong cách cơ bản gồm lãnh đạo độc đoán, dân chủ và tự do. Hướng tiếp cận này đặt nền móng cho việc phân tích mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và hiệu quả hoạt động của nhóm.
Sau đó, các nghiên cứu chuyển sang tiếp cận theo đặc điểm và hành vi lãnh đạo, tiêu biểu là các nghiên cứu của Ralph Stogdill (1948)2 và Fred Fiedler (1967)3, nhấn mạnh rằng hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và bối cảnh. Các lý thuyết lãnh đạo theo tình huống tiếp tục được phát triển bởi Paul Hersey và Ken Blanchard (1969)4 cho rằng, nhà lãnh đạo cần điều chỉnh hành vi theo mức độ trưởng thành của nhân viên.
Trong các nghiên cứu hiện đại, cách tiếp cận lãnh đạo tiếp tục dịch chuyển từ mô hình “chỉ huy – kiểm soát” sang “trao quyền và tạo động lực” (Avolio & Gardner, 2005)5. Theo đó, lãnh đạo không chỉ tác động thông qua quyền lực chính thức mà còn thông qua việc xây dựng niềm tin, khuyến khích sáng tạo và phát triển năng lực nhân viên. Xu hướng này đặc biệt phù hợp trong bối cảnh các tổ chức hướng đến đổi mới sáng tạo. Từ đó, việc tổng quan các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi đổi mới của nhân viên là cần thiết nhằm làm rõ cơ sở lý luận, xác định khoảng trống nghiên cứu và cung cấp hàm ý cho quản lý tổ chức trong bối cảnh Việt Nam.
2.2. Nghiên cứu về lãnh đạo chuyển đổi
Khái niệm lãnh đạo chuyển đổi được giới thiệu bởi James MacGregor Burns (1978)6 và được phát triển sâu hơn bởi Bernard Bass (1985)7. Theo đó, lãnh đạo chuyển đổi là quá trình trong đó nhà lãnh đạo nâng cao động lực và đạo đức của nhân viên, hướng họ tới các mục tiêu vượt lên trên lợi ích cá nhân. Bass và Bruce Avolio (1994)8 đã cụ thể hóa mô hình lãnh đạo chuyển đổi với bốn thành phần cốt lõi gồm: (1) Ảnh hưởng lý tưởng, (2) Truyền cảm hứng, (3) Kích thích trí tuệ và (4) Quan tâm cá nhân. Mô hình này đã trở thành khung lý thuyết chủ đạo trong nhiều nghiên cứu thực nghiệm.
Các nghiên cứu sau đó cung cấp bằng chứng thực nghiệm về tác động tích cực của lãnh đạo chuyển đổi đến các kết quả tổ chức. Chẳng hạn, Timothy Judge và Ronald Piccolo (2004)9 thông qua phân tích tổng hợp đã khẳng định mối quan hệ mạnh mẽ giữa lãnh đạo chuyển đổi và hiệu suất công việc. Trong khi đó, Michael Mumford và cộng sự (2002)10 nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo trong việc thúc đẩy sáng tạo và đổi mới.
Liên quan trực tiếp đến hành vi đổi mới của nhân viên, Jing Zhou và Jennifer George (2001)11 cho rằng, lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện và khuyến khích nhân viên phát triển ý tưởng mới. Các nghiên cứu gần đây tiếp tục mở rộng theo hướng làm rõ cơ chế tác động, cho thấy ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi thường được trung gian bởi các yếu tố như môi trường làm việc, văn hóa tổ chức và bầu không khí đổi mới (Scott & Bruce, 1994)12; (Amabile et al., 199613).
Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu này được thực hiện trong bối cảnh các quốc gia phát triển, trong khi các nghiên cứu tại các nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam còn hạn chế. Đồng thời, vai trò của các yếu tố trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi đổi mới vẫn chưa được kiểm định một cách hệ thống trong các ngành có cường độ đổi mới cao.
3. Tổng quan nghiên cứu về hành vi đổi mới và các yếu tố ảnh hưởng
3.1. Khái niệm và cách tiếp cận hành vi đổi mới
Hành vi đổi mới của nhân viên là một trong những chủ đề được quan tâm rộng rãi trong lĩnh vực quản trị và hành vi tổ chức. Theo Scott Bruce (1994)14, hành vi đổi mới được hiểu là các hành động của cá nhân nhằm tạo ra, thúc đẩy và thực hiện các ý tưởng mới trong công việc. Cách tiếp cận này nhấn mạnh vai trò chủ động của nhân viên trong toàn bộ quá trình đổi mới. Phát triển theo hướng này, Janssen (2000)15 cho rằng, hành vi đổi mới bao gồm ba nhóm hoạt động chính: (1) Tạo ý tưởng, (2) Quảng bá ý tưởng và (3) Hiện thực hóa ý tưởng. Tương tự, Jan De Jong và Deanne Den Hartog (2010)16 tiếp cận hành vi đổi mới như một quá trình đa giai đoạn, trong đó mỗi giai đoạn đòi hỏi các điều kiện và nguồn lực khác nhau.
Như vậy, thay vì xem hành vi đổi mới là một kết quả đơn lẻ, các nghiên cứu hiện đại nhấn mạnh tính quá trình và đa chiều của hành vi này, từ hình thành ý tưởng đến triển khai trong thực tiễn.
3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng hành vi đổi mới của nhân viên chịu tác động bởi nhiều yếu tố khác nhau, có thể phân thành ba nhóm chính:
(1) Yếu tố cá nhân.Ở cấp độ cá nhân, các yếu tố như động lực nội tại, năng lực sáng tạo và niềm tin vào khả năng bản thân (self-efficacy) có ảnh hưởng đáng kể đến hành vi đổi mới. Theo Teresa Amabile (1996)17, động lực nội tại là điều kiện cốt lõi thúc đẩy cá nhân tham gia vào các hoạt động sáng tạo. Bên cạnh đó, Albert Bandura (1997) cho rằng niềm tin vào năng lực bản thân giúp cá nhân sẵn sàng chấp nhận rủi ro và theo đuổi các ý tưởng mới.
(2) Yếu tố công việc và tổ chức. Ở cấp độ tổ chức, môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoặc kìm hãm hành vi đổi mới. Teresa Amabile và cộng sự (1996)18 nhấn mạnh vai trò của các yếu tố như sự hỗ trợ từ tổ chức, nguồn lực và mức độ tự chủ trong công việc. Đặc biệt, khái niệm bầu không khí đổi mới được xem là yếu tố then chốt phản ánh mức độ mà tổ chức khuyến khích thử nghiệm, chấp nhận rủi ro và hỗ trợ các ý tưởng mới (Scott & Bruce, 1994)19.
Ngoài ra, văn hóa tổ chức và cấu trúc công việc cũng ảnh hưởng đến mức độ sẵn sàng đổi mới của nhân viên. Các tổ chức có văn hóa cởi mở, linh hoạt và khuyến khích học hỏi thường tạo điều kiện thuận lợi hơn cho hành vi đổi mới.
(3) Yếu tố lãnh đạo.Lãnh đạo là một trong những yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi đổi mới thông qua việc định hướng, hỗ trợ và tạo động lực cho nhân viên. Theo Jing Zhou và Jennifer George (2001)20, hành vi của lãnh đạo có thể tác động trực tiếp đến sự sáng tạo của nhân viên thông qua việc cung cấp phản hồi, khuyến khích thử nghiệm và chấp nhận sai sót. Đặc biệt, phong cách lãnh đạo chuyển đổi được xem là phù hợp trong bối cảnh đổi mới do khả năng truyền cảm hứng và kích thích tư duy sáng tạo. Tuy nhiên, các nghiên cứu gần đây cho thấy ảnh hưởng của lãnh đạo đến hành vi đổi mới thường không mang tính trực tiếp mà thông qua các cơ chế trung gian như môi trường làm việc hoặc bầu không khí đổi mới.
4. Mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi đổi mới của nhân viên
Nhìn chung, các kết quả thực nghiệm đều cho thấy lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến hành vi đổi mới, thông qua việc truyền cảm hứng, khuyến khích sáng tạo và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào quá trình đổi mới.
Theo Bernard Bass (1985)21 và Bass và Bruce Avolio (1994)22, lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy nhân viên vượt qua lợi ích cá nhân, hướng tới mục tiêu chung và sẵn sàng tham gia vào các hoạt động mang tính đổi mới. Trên cơ sở đó, các nghiên cứu sau này đã cung cấp bằng chứng thực nghiệm về mối quan hệ này. Chẳng hạn, Jing Zhou và Jennifer George (2001)23 cho rằng, lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc kích thích sự sáng tạo thông qua việc khuyến khích thử nghiệm và hỗ trợ ý tưởng mới. Tương tự, Jan De Jong và Deanne Den Hartog (2010)24 khẳng định lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến các giai đoạn khác nhau của hành vi đổi mới, từ hình thành ý tưởng đến triển khai.
Tuy nhiên, các nghiên cứu gần đây cho thấy, mối quan hệ này không mang tính trực tiếp hoàn toàn mà được giải thích tốt hơn thông qua các cơ chế trung gian. Một trong những cơ chế quan trọng là bầu không khí đổi mới trong tổ chức. Theo Scott Bruce (1994)25, môi trường làm việc có vai trò quyết định trong việc chuyển hóa ý tưởng sáng tạo thành hành vi cụ thể. Lãnh đạo chuyển đổi, thông qua việc xây dựng niềm tin, khuyến khích chia sẻ ý tưởng và chấp nhận rủi ro, góp phần hình thành bầu không khí đổi mới, từ đó thúc đẩy hành vi đổi mới của nhân viên.
Bên cạnh đó, một số nghiên cứu cũng tiếp cận mối quan hệ này dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội cho rằng khi nhân viên nhận được sự hỗ trợ và quan tâm từ lãnh đạo, họ có xu hướng đáp lại bằng các hành vi tích cực, bao gồm cả đổi mới. Điều này cho thấy, vai trò gián tiếp của lãnh đạo không chỉ thông qua cấu trúc tổ chức mà còn thông qua các mối quan hệ xã hội trong công việc.
Mặc dù đã có nhiều bằng chứng ủng hộ mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi đổi mới, vẫn tồn tại một số điểm chưa thống nhất. Một số nghiên cứu chỉ ra rằng mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo phụ thuộc vào bối cảnh tổ chức, đặc điểm công việc và đặc điểm cá nhân của nhân viên. Ngoài ra, phần lớn các nghiên cứu được thực hiện tại các quốc gia phát triển, trong khi các nghiên cứu trong bối cảnh Việt Nam còn hạn chế, đặc biệt là các nghiên cứu kiểm định đồng thời vai trò của các yếu tố trung gian.
Từ đó, có thể thấy rằng, việc nghiên cứu mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi đổi mới cần được tiếp cận theo hướng tích hợp, trong đó xem xét cả tác động trực tiếp và gián tiếp thông qua các yếu tố tổ chức như bầu không khí đổi mới. Đây cũng là cơ sở để đề xuất các mô hình nghiên cứu phù hợp với bối cảnh Việt Nam, góp phần làm rõ hơn cơ chế thúc đẩy đổi mới trong tổ chức.
5. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu
Dựa trên lý thuyết Lãnh đạo chuyển đổi và lý thuyết Trao đổi xã hội được phân tích ở trên, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu nhằm kiểm tra xem phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động trực tiếp đến hành vi đổi mới của nhân viên hay không? Bầu không khí đổi mới có phải là một yếu tố trung gian cho mối quan hệ tác động giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi đổi mới của nhân viên hay không?
Căn cứ đề xây dựng mô hình, được tác giả xây dựng dựa trên các nghiên cứu được tổng quan từ các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo(Gandolfi & Stone)26; (Arthur Bwalya, 202327), phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Bass & Bass, 2009)28; (Nguyễn Thị Tuyến và Lê Bá Phong, 2025)29, hành vi đổi mới(Hanan & Christopher, 2022)30; (Liehr & Hauff (2025)31, tác động phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hành vi đổi mới (Khiong & Utomo, 2023)32; (Subedi, D., & Bhandari, D. 2024)33 và tác động của bầu không khí đổi mới đến hành vi đổi mới của nhân viên (Wang và cộng sự, 2022)34; (Kmieciak, 2021)35. Dựa trên những giả thuyết được xây dựng ở trên, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu như sau:
Từ mô hình nghiên cứu trên, các giả thuyết nghiên cứu bao gồm:
Giả thuyết H1a: Ảnh hưởng lý tưởng và tạo động lực của nhà lãnh đạo có tác động tích cực đến hành vi đổi mới của nhân viên.
Giả thuyết H1b: Truyền cảm hứng bằng phẩm chất của nhà lãnh đạo có tác động tích cực đến hành vi đổi mới của nhân viên.
Giả thuyết H1c: Kích thích trí tuệ của nhà lãnh đạo có tác động tích cực đến hành vi đổi mới của nhân viên.
Giả thuyết H1d: Quan tâm cá nhân của nhà lãnh đạo có tác động tích cực đến hành vi đổi mới của nhân viên.
Giả thuyết H2a: Ảnh hưởng lý tưởng và tạo động lực của nhà lãnh đạo có tác động tích cực đến bầu không khí đổi mới trong tổ chức.
Giả thuyết H2b: Truyền cảm hứng bằng phẩm chất của nhà lãnh đạo có tác động tích cực đến bầu không khí đổi mới trong tổ chức.
Giả thuyết H2c: Kích thích trí tuệ của nhà lãnh đạo có tác động tích cực đến bầu không khí đổi mới trong tổ chức.
Giả thuyết H2d: Quan tâm cá nhân của nhà lãnh đạo có tác động tích cực đến bầu không khí đổi mới trong tổ chức.
H3: Bầu không khí đổi mới trong tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến hành vi đổi mới của nhân viên.
H4a: Bầu không khí đổi mới trung gian hóa giữa “ảnh hưởng lý tưởng và tạo động lực” của PCLĐ chuyển đổi và hành vi đổi mới.
H4b: Bầu không khí đổi mới trung gian hóa giữa “truyền cảm hứng” của PCLĐ chuyển đổi và hành vi đổi mới.
H4c: Bầu không khí đổi mới trung gian hóa giữa “kích thích trí tuệ” của PCLĐ chuyển đổi và hành vi đổi mới.
H4d: Bầu không khí đổi mới trung gian hóa giữa “quan tâm cá nhân” của PCLĐ chuyển đổi và hành vi đổi mới.
H5a: Các yếu tố giới tính ảnh hưởng tích cực đến hành vi đổi mới
H5b: Các yếu tố về trình độ học vấn ảnh hưởng tích cực với hành vi đổi mới
H5c: Các yếu tố kinh nghiệm làm việc ảnh hưởng tích cực đến hành vi đổi mới
6. Kết luận và hàm ý
Trên cơ sở tổng quan các nghiên cứu liên quan, bài viết đã hệ thống hóa các luận điểm lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi đổi mới của nhân viên, đồng thời làm rõ mối quan hệ giữa các biến thông qua vai trò trung gian của bầu không khí đổi mới. Kết quả tổng quan cho thấy, lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến hành vi đổi mới, không chỉ trực tiếp mà còn gián tiếp thông qua việc kiến tạo môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo và thử nghiệm.
Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu gợi ý một số hàm ý quan trọng. Thứ nhất, các tổ chức cần chú trọng phát triển phong cách lãnh đạo chuyển đổi, đặc biệt là năng lực truyền cảm hứng, khuyến khích sáng tạo và hỗ trợ nhân viên trong quá trình đổi mới. Thứ hai, việc thúc đẩy hành vi đổi mới không thể tách rời việc xây dựng bầu không khí đổi mới trong tổ chức, bao gồm việc tạo môi trường cởi mở, chấp nhận rủi ro và khuyến khích thử nghiệm. Thứ ba, đối với các nhà quản lý và nhà hoạch định chính sách, cần có các giải pháp đồng bộ nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo và cải thiện môi trường tổ chức, đặc biệt trong các ngành có cường độ đổi mới cao.
Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng gợi mở một số hướng nghiên cứu tiếp theo, như mở rộng kiểm định mô hình trong các bối cảnh ngành khác nhau, xem xét thêm các yếu tố điều tiết, hoặc tiếp cận hành vi đổi mới theo từng giai đoạn cụ thể. Điều này sẽ góp phần hoàn thiện hơn khung lý thuyết và nâng cao khả năng ứng dụng trong thực tiễn quản lý.
Chú thích:
1. Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10(2), 271 – 299.
2. Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. Journal of Psychology, 25(1), 35 – 71.
3. Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. McGraw-Hill.
4. Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26 – 34.
5. Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315 – 338.
6. Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row.
7, 21. Bernard Bass (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free Press.
8, 22. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (Eds.) (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
9. Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755 – 768.
10. Mumford, M. D., Scott, G. M., Gaddis, B., & Strange, J. M. (2002). Leading creative people: Orchestrating expertise and relationships. The Leadership Quarterly, 13(6), 705–750.
11, 20, 23. Zhou, J., & George, J. M. (2001). Job Dissatisfaction and Creativity Scale [Database record]. APA PsycTests.
12, 14, 19, 25. Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1994). Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace. Academy of Management Journal, 37(3), 580 – 607.
13. Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39(5), 1154 – 1184.
15. Janssen, O. (2000). Job demands, perceptions of effort–reward fairness and innovative work behavior. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73(3), 287 – 302.
16, 24. De Jong, J. P. J., & Den Hartog, D. N. (2010). Measuring innovative work behavior. Creativity and Innovation Management, 19(1), 23–36.
17, 18. Amabile, Teresa M.(1996). Creativity in Context: Update to the Social Psychology of Creativity. Westview, Boulder, CO
22. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Sage Publications.
26. Franco Gandolfi và cộng sự (2018). Leadership, Leadership Styles, and Servant Leadership. Journal of Management Research, 18, 261-269.
27. Arthur Bwalya (2023). Leadership style. Global Sciencific Journals, Vol 11 (8).
28. Bass, B. M., & Bass, R (2009). Bass Handbook of Leadership: Theory. Research, and Managerial Applications (4th ed.). New York: Free Press.
29. Nguyen Thi Tuyen & Le Ba Phong (2025). The impact of transformational leadership on employees’ knowledge sharing behavior: An empirical study in small and medium enterprises in Hanoi. VNU Journal of Economics and Business, 5(1), 73 – 80.
30. Hanan & Christopher (2022). Systematic review of innovative work behavior concepts and contributions. Management Review Quarterly, 72, 1.171 – 1.208.
31. Liehr, J., & Hauff, S (2025). Promoting employees’ innovative work behavior through innovation-specific leader behavior: An AMO-approach. Journal of Management & Organization, 31(1), 215-232. https://doi.org/10.1017/jmo.2024.57.
32. Khiong, K., & Utomo, B (2023). Exploring the effect of supportive culture on employee’s innovative behavior: The role of training and supervisor support. International Journal of Research in Business and Social Science, 11(1), 99 – 107.
33. Subedi, D., & Bhandari, D (2024). Ethical leadership and employees’ innovative behavior: Exploring the mediating role of organizational support. The International Research Journal of Management Science, 9(1), 69-84. https://doi.org/10.3126/irjms.v9i1.72720.
34. Wang, H., Chen, X., Wang, H., & Xie, M. (2022). Employee innovative behavior and workplace wellbeing: Leader support for innovation and coworker ostracism as mediators. Frontiers in Psychology, 13, 1014195. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.1014195.
35. Kmieciak, R. (2021). Trust, knowledge sharing, and innovative work behavior: empirical evidence from Poland. European Journal of Innovation Management, 24(5), 1832-1859. https://doi.org/10.1108/EJIM-04-2020-0134.
