High-performance human resource management in the public sector in the context of digital transformation
PGS.TS. Lê Mạnh Hùng
Hiệu trưởng Trường Đại học Công đoàn
Nguyễn Thị Minh Châu, Vũ Gia Dần
Mặt trận Tổ quốc Việt Nam
(Quanlynhanuoc.vn) – Bối cảnh chuyển dịch từ quản trị hành chính công truyền thống sang quản trị công số đặt ra yêu cầu mới về hiệu suất, minh bạch và đổi mới trong khu vực công. Bài viết tổng quan hệ thống nhằm hệ thống hóa lý thuyết và bằng chứng thực nghiệm về hệ thống thực tiễn quản trị nhân lực hiệu suất cao (HPWS) trong khu vực công; phân tích vai trò trung gian của gắn kết tổ chức và vai trò điều tiết của chuyển đổi số; đề xuất khung lý thuyết tổng hợp. Bằng phương pháp tổng hợp tài liệu dựa trên các lý thuyết nền tảng (SET, RBV, AMO), kết quả chỉ ra rằng, HPWS, bao gồm: tuyển chọn, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ, chia sẻ thông tin và tham gia nâng cao năng lực và động lực nhân viên, trong đó, gắn kết tình cảm đóng vai trò trung gian then chốt dẫn đến cải thiện hiệu suất. Chuyển đổi số vừa khuếch đại hiệu quả HPWS qua công cụ số và E‑HRM, vừa làm thay đổi kỳ vọng của cán bộ. Bài viết đề xuất mô hình khái niệm (HPWS → Gắn kết → Hiệu suất; Chuyển đổi số là biến điều tiết) và hướng nghiên cứu hỗn hợp cho bối cảnh Việt Nam. Hàm ý quản lý là cần thiết kế HPWS thích ứng, đầu tư hạ tầng số và phát triển gắn kết tình cảm để nâng cao hiệu suất công vụ trong kỷ nguyên số.
Từ khóa: HPWS, quản trị nhân lực công, gắn kết tổ chức, chuyển đổi số, khu vực công.
Abstract: The shift from traditional public administration to digital public administration has created new demands for efficiency, transparency, and innovation in the public sector. This systematic review aims to synthesize the theory and empirical evidence regarding High-Performance Workforce Systems (HPWS) in the public sector; analyze the mediating role of organizational commitment and the moderating role of digital transformation; and propose an integrated theoretical framework. Using a literature review method grounded in foundational theories (SET, RBV, AMO), the results indicate that HPWS—which includes recruitment, training, evaluation, compensation, information sharing, and participation in capacity-building and motivation initiatives—relies on emotional commitment as a key mediating factor leading to improved performance. Digital transformation both amplifies the effectiveness of HPWS through digital tools and E-HRM and alters employees’ expectations. This paper proposes a conceptual model (HPWS → Emotional Engagement → Performance; with digital transformation as a moderating variable) and suggests a mixed-methods research approach for the Vietnamese context. The managerial implication is the need to design adaptive HPWS, invest in digital infrastructure, and foster emotional engagement to enhance public service performance in the digital age.
Keywords: HPWS; public human resource management; organizational engagement; digital transformation; public sector.
1. Đặt vấn đề
Trong những thập niên gần đây, khu vực công trên thế giới đang trải qua quá trình chuyển đổi từ mô hình quản trị hành chính truyền thống và Quản trị công mới (New Public Management – NPM) sang mô hình Quản trị công trong kỷ nguyên số (Digital-Era Governance). Sự thay đổi này không chỉ đơn thuần là ứng dụng công nghệ thông tin mà còn tạo ra sự thay đổi căn bản trong phương thức tổ chức, quản lý nguồn lực và cung cấp dịch vụ công. Trong môi trường quản trị mới, hiệu quả hoạt động của các tổ chức công ngày càng phụ thuộc vào năng lực của đội ngũ cán bộ và khả năng thích ứng với thay đổi.
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management – HRM) không còn được xem là chức năng hành chính hỗ trợ mà trở thành năng lực chiến lược nhằm phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Một trong những cách tiếp cận hiện đại được quan tâm là hệ thống thực tiễn quản trị nhân lực hiệu suất cao (High-Performance Work Systems – HPWS). Khác với cách tiếp cận quản trị nhân sự theo từng chính sách riêng lẻ, HPWS nhấn mạnh sự kết hợp đồng bộ giữa các thực tiễn như tuyển dụng dựa trên năng lực, đào tạo và phát triển liên tục, đánh giá hiệu suất dựa trên kết quả, chia sẻ thông tin, trao quyền, ghi nhận và phát triển nghề nghiệp.
Các nghiên cứu quốc tế cho thấy, HPWS có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua việc nâng cao năng lực, động lực và sự tham gia của người lao động, từ đó cải thiện hiệu suất cá nhân và hiệu quả tổ chức. Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu thực nghiệm về HPWS tập trung trong khu vực doanh nghiệp, nơi mục tiêu hoạt động chủ yếu hướng đến hiệu quả kinh tế. Việc áp dụng HPWS trong khu vực công vẫn đặt ra nhiều vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu do đặc thù khác biệt về mục tiêu phục vụ xã hội, cơ chế tuyển dụng – sử dụng cán bộ, yêu cầu trách nhiệm giải trình và động lực phục vụ công.
Đối với Việt Nam, yêu cầu xây dựng nền hành chính hiện đại, chuyên nghiệp và hiệu quả đang trở thành nhiệm vụ trọng tâm trong tiến trình cải cách hành chính và chuyển đổi số quốc gia. Tuy nhiên, mô hình quản trị nhân lực trong nhiều tổ chức công hiện nay vẫn chịu ảnh hưởng của phương thức quản lý truyền thống, tập trung nhiều vào quản lý hồ sơ, quy trình và thâm niên hơn là phát triển năng lực, hiệu suất và giá trị đóng góp của cán bộ. Vì vậy, nghiên cứu HPWS trong khu vực công Việt Nam có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn.
2. Phương pháp nghiên cứu
Bài viết sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp tài liệu nhằm xây dựng mô hình lý thuyết. Các nguồn tài liệu được thu thập từ các cơ sở dữ liệu học thuật uy tín, như; Scopus, Web of Science, Google Scholar, với các từ khóa “High-Performance Work Systems”, “public sector HRM”, “organizational commitment”, “digital transformation”, “AMO model”. Tiêu chí lựa chọn bao gồm các bài báo khoa học, chương sách và báo cáo nghiên cứu được xuất bản trong giai đoạn 1991 – 2025 có nội dung trực tiếp liên quan đến HPWS trong tổ chức công. Các tài liệu được phân tích, tổng hợp theo chủ đề: nền tảng lý thuyết, thực tiễn trong khu vực công, cơ chế trung gian, vai trò điều tiết của chuyển đổi số, từ đó xây dựng khung lý thuyết tổng hợp.
3. Cơ sở lý luận
HPWS được hiểu là một tập hợp các thực tiễn quản trị nhân lực có sự phối hợp đồng bộ, được thiết kế nhằm nâng cao năng lực, gia tăng động lực và tạo cơ hội cho người lao động đóng góp, từ đó cải thiện hiệu suất tổ chức. Các thực tiễn cốt lõi bao gồm: (1) Tuyển dụng có chọn lọc dựa trên tiêu chí năng lực và phù hợp văn hóa; (2) Đào tạo và phát triển liên tục; (3) Đánh giá hiệu suất dựa trên kết quả đầu ra; (4) Chính sách đãi ngộ và thù lao cạnh tranh; (5) Cơ chế chia sẻ thông tin minh bạch; (6) Khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho nhân viên.
Ba lý thuyết nền tảng thường được sử dụng để giải thích cơ chế tác động của HPWS.
Thứ nhất, lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory – SET) cho rằng, khi tổ chức đầu tư vào nhân viên thông qua HPWS, nhân viên sẽ cảm thấy có nghĩa vụ đáp lại bằng sự gắn bó, nỗ lực và cam kết cao hơn. Đây là cơ chế tâm lý quan trọng giải thích mối quan hệ giữa HPWS và thái độ làm việc.
Thứ hai, lý thuyết nguồn lực dựa trên (Resource-Based View – RBV) lập luận, HPWS – với tính chất tích hợp, khó bắt chước và có giá trị có thể trở thành nguồn lực vô hình tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức, kể cả trong khu vực công khi được điều chỉnh phù hợp.
Thứ ba, mô hình AMO (Ability – Motivation – Opportunity) đề xuất HPWS vận hành thông qua ba kênh: nâng cao năng lực nhân viên (Ability), kích thích động lực làm việc (Motivation) và mở rộng cơ hội tham gia, đóng góp (Opportunity). Cả ba nhân tố này kết hợp sẽ dẫn đến hiệu suất vượt trội.
Khu vực công có những đặc điểm khác biệt cơ bản so với khu vực tư, như: ràng buộc chặt chẽ bởi hệ thống pháp luật, quy trình thủ tục hành chính và kỷ luật ngân sách; mục tiêu hoạt động phi lợi nhuận, hướng tới lợi ích công cộng và công bằng xã hội; sự đa dạng của các bên liên quan. Những yếu tố này có thể hạn chế hiệu quả của một số thực tiễn HPWS, đặc biệt là đãi ngộ tài chính vốn bị giới hạn bởi thang bảng lương công. Bên cạnh đó, động lực phục vụ công (Public Service Motivation) và văn hóa công vụ đặc thù tạo ra những cơ chế phản ứng khác với các can thiệp nhân sự so với khu vực tư.
Các nghiên cứu thực nghiệm ghi nhận mối quan hệ tích cực giữa HPWS và kết quả tổ chức trong khu vực công. Guest và cộng sự (2021) chỉ ra HPWS có tương quan thuận với đánh giá hiệu quả tài chính và năng lực thực hiện thay đổi tổ chức. Tuy nhiên, mức độ tác động có thể khác biệt tùy thuộc vào bối cảnh thể chế và cách thức đo lường. Bằng chứng thực nghiệm tại các nước đang phát triển còn thiếu vắng, đặc biệt ở các tổ chức chính trị – xã hội.
Meyer và Allen (1991) định nghĩa gắn kết tổ chức là trạng thái tâm lý phản ánh mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức, bao gồm ba thành phần: (1) Gắn kết tình cảm – sự gắn bó dựa trên tình cảm và mong muốn ở lại; (2) Gắn kết duy trì – sự gắn bó dựa trên chi phí cơ hội khi rời bỏ; (3) Gắn kết trách nhiệm – sự gắn bó dựa trên nghĩa vụ và đạo đức.
Các thực tiễn HPWS như đào tạo chuyên sâu, phát triển lộ trình nghề nghiệp, trao quyền và đánh giá công bằng có khả năng gia tăng nhận thức của nhân viên về sự đầu tư và quan tâm của tổ chức. Theo SET, nhân viên sẽ đáp lại bằng sự gia tăng gắn kết tình cảm – thành phần được cho là mạnh mẽ nhất trong dự đoán hành vi tích cực. Các nghiên cứu của Khan và cộng sự (2021) đã xác nhận vai trò trung gian của gắn kết công việc trong mối quan hệ giữa HPWS và hiệu suất nhân viên trong khu vực công. Nhân viên có gắn kết cao thường có xu hướng nỗ lực hơn, ít vắng mặt hơn và có chất lượng dịch vụ tốt hơn. Trong khu vực công, gắn kết tình cảm còn gắn liền với việc thấu hiểu và thực thi sứ mệnh công, duy trì niềm tin vào tổ chức và tuân thủ các chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp.
Chuyển đổi số trong khu vực công không đơn thuần là số hóa dữ liệu mà là quá trình chuyển đổi toàn diện về tư duy, văn hóa, quy trình và năng lực tổ chức thông qua tích hợp các công nghệ số (dữ liệu lớn, trí tuệ nhân tạo, nền tảng số, E-HRM, hệ thống đánh giá trực tuyến). Mục tiêu là nâng cao hiệu quả, minh bạch và tương tác với công dân.
Chuyển đổi số có thể điều tiết mối quan hệ giữa HPWS và hiệu suất qua ba cơ chế chính:
Một là, khuếch đại tác động của thực tiễn HPWS. Các công cụ số hóa cho phép đánh giá hiệu suất theo thời gian thực, cá nhân hóa các khóa đào tạo trực tuyến, và tối ưu hóa quy trình tuyển dụng dựa trên phân tích dữ liệu, qua đó làm tăng hiệu lực của từng thực tiễn HPWS.
Hai là, tạo ra các thực tiễn nhân sự mới. E-HRM và People Analytics [6] mở ra khả năng dự báo nhu cầu nhân sự, phát hiện sớm rủi ro nhân tài và thiết kế các chương trình phát triển cá nhân, bổ sung cho các thực tiễn truyền thống.
Ba là, thay đổi kỳ vọng và động lực của nhân viên. Môi trường số làm gia tăng kỳ vọng về tính linh hoạt, minh bạch và cơ hội phát triển. Nếu HPWS không đáp ứng được kỳ vọng mới, hiệu quả có thể bị suy giảm; ngược lại, nếu được tích hợp tốt, hiệu suất sẽ được gia tăng đáng kể.
Trên cơ sở tổng quan lý thuyết, bài viết đề xuất mô hình khái niệm với các biến số sau:
(1) Biến độc lập: hệ thống HPWS (cấu trúc đa thành phần, đo lường bằng các thực tiễn cốt lõi)
(2) Biến trung gian: gắn kết tổ chức (đặc biệt là gắn kết tình cảm)
(3) Biến điều tiết: mức độ chuyển đổi số của tổ chức (đo lường qua mức độ ứng dụng công nghệ số trong quản trị, vận hành và E-HRM)
(4) Biến phụ thuộc: hiệu suất công việc (gồm hiệu suất nhiệm vụ và hiệu suất ngữ cảnh)
(5) Mô hình giả thuyết: HPWS → (+) Gắn kết tổ chức → (+) Hiệu suất; Chuyển đổi số đóng vai trò điều tiết làm khuếch đại hoặc thay đổi cường độ của mối quan hệ giữa HPWS và hiệu suất.
Dựa trên lý thuyết quản trị nguồn nhân lực chiến lược, lý thuyết trao đổi xã hội và các nghiên cứu về HPWS, nhóm tác giả đề xuất bốn giả thuyết nghiên cứu:
H1: Hệ thống quản trị nhân lực hiệu suất cao (HPWS) có tác động tích cực đến hiệu suất làm việc của cán bộ trong khu vực công.
H2: Hệ thống quản trị nhân lực hiệu suất cao (HPWS) có tác động tích cực đến mức độ gắn kết tổ chức của cán bộ khu vực công.
H3: Gắn kết tổ chức đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa HPWS và hiệu suất làm việc của cán bộ khu vực công.
H4: Mức độ chuyển đổi số của tổ chức đóng vai trò điều tiết, làm gia tăng tác động tích cực của HPWS đến hiệu suất làm việc của cán bộ khu vực công.
Để kiểm định mô hình trong bối cảnh Việt Nam, tác giả đề xuất sử dụng thiết kế hỗn hợp (mixed methods) với nghiên cứu định lượng chính (khảo sát bằng bảng hỏi có thang đo chuẩn hóa, kích thước mẫu tối thiểu 300 quan sát, phân tích bằng mô hình SEM với SmartPLS hoặc AMOS) kết hợp với phỏng vấn bán cấu trúc để giải thích sâu cơ chế tác động và các yếu tố bối cảnh thể chế.
4. Hàm ý chính sách và quản trị
4.1. Đối với cơ quan quản lý nhà nước
Thứ nhất, xây dựng và hoàn thiện khung năng lực cán bộ trong bối cảnh chuyển đổi số. Khung năng lực mới cần tích hợp đồng thời các nhóm năng lực: năng lực chuyên môn và thực thi công vụ; năng lực đổi mới sáng tạo; năng lực sử dụng công nghệ số và khai thác dữ liệu; năng lực hợp tác, chia sẻ tri thức trong môi trường số. Khung năng lực này cần trở thành cơ sở thống nhất cho tuyển dụng, bố trí vị trí việc làm, đào tạo, đánh giá và quy hoạch phát triển cán bộ.
Thứ hai, đổi mới cơ chế đánh giá cán bộ từ tiếp cận dựa trên quy trình sang đánh giá dựa trên kết quả và giá trị tạo ra. Thay vì chủ yếu đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo thủ tục hành chính, cần phát triển hệ thống đánh giá dựa trên mục tiêu công việc cụ thể, chất lượng phục vụ người dân, khả năng đổi mới và mức độ đóng góp vào mục tiêu chung của cơ quan. Việc đánh giá cần kết hợp giữa dữ liệu định lượng và phản hồi đa chiều nhằm bảo đảm tính khách quan, minh bạch.
4.2. Đối với tổ chức công
Thứ nhất, xây dựng hệ thống phân tích dữ liệu nhân sự (HR Analytics) để theo dõi năng lực và hiệu suất làm việc, nhận diện nhu cầu đào tạo, dự báo khoảng thiếu hụt năng lực, hỗ trợ quyết định bố trí, sử dụng nhân sự. Việc ứng dụng dữ liệu không chỉ phục vụ báo cáo hành chính mà phải trở thành công cụ hỗ trợ lãnh đạo ra quyết định nhân sự.
Thứ hai, liên kết chặt chẽ chu trình đào tạo – đánh giá – phát triển nghề nghiệp. Các chương trình đào tạo cần được thiết kế dựa trên khoảng cách năng lực thực tế, yêu cầu vị trí việc làm và kết quả đánh giá hiệu suất. Sau đào tạo cần có cơ chế đo lường mức độ chuyển biến trong công việc, tránh tình trạng đào tạo tách rời với yêu cầu thực tiễn.
4.3. Đối với đội ngũ lãnh đạo, quản lý
Lãnh đạo các tổ chức công giữ vai trò quyết định trong việc biến HPWS từ mô hình lý thuyết thành thực tiễn quản trị. Cần chuyển đổi tư duy từ “quản lý cán bộ dựa trên hồ sơ, quy trình và kiểm soát” sang “quản trị năng lực, phát triển con người và tạo lập giá trị công”. Cụ thể, lãnh đạo cần xây dựng văn hóa học tập và chia sẻ tri thức; khuyến khích sáng kiến cải tiến; trao quyền phù hợp cho cán bộ; sử dụng dữ liệu để ra quyết định; tạo môi trường làm việc thúc đẩy gắn kết tổ chức. Đặc biệt, trong môi trường chuyển đổi số, lãnh đạo không chỉ là người triển khai công nghệ mà phải là kiến trúc sư của sự thay đổi tổ chức, bảo đảm công nghệ được chuyển hóa thành năng lực quản trị và hiệu suất thực tế.
5. Kết luận
Bài viết đã hệ thống hóa các nền tảng lý thuyết và bằng chứng thực nghiệm về HPWS trong khu vực công, đồng thời nhấn mạnh vai trò trung gian của gắn kết tổ chức, đặc biệt là gắn kết tình cảm và vai trò điều tiết quan trọng của chuyển đổi số. Khung lý thuyết tổng hợp được đề xuất (HPWS – Gắn kết tổ chức – Hiệu suất, với chuyển đổi số là biến điều tiết) cung cấp nền tảng hữu ích cho các nghiên cứu thực nghiệm sâu hơn, đặc biệt tại các tổ chức chính trị – xã hội ở Việt Nam.
Các nhà quản lý công cần lưu ý: (1) Thiết kế HPWS phù hợp với ràng buộc thể chế bằng cách linh hoạt kết hợp các công cụ tài chính và phi tài chính, đặc biệt chú trọng phát triển năng lực và gắn kết tình cảm thông qua ghi nhận, đào tạo và mở rộng quyền tự chủ. (2) Đẩy mạnh đầu tư vào hạ tầng số và năng lực số của đội ngũ cán bộ để tận dụng sức mạnh khuếch đại của công nghệ đối với các thực tiễn nhân sự. (3) Thường xuyên theo dõi và đánh giá hiệu ứng của chuyển đổi số đến kỳ vọng nhân viên để điều chỉnh chiến lược quản trị nhân lực kịp thời.
Tài liệu tham khảo:
1. Quốc hội (2025). Luật Cán bộ, công chức năm 2025
2. Nguyễn Thị Hồng Nhung & Trần Văn Hải (2023). Chuyển đổi số và tác động đến quản trị nhân lực khu vực công. Tạp chí Quản lý nhà nước, 312(5), 45-52.
3. Vũ Minh Đức (2022). Động lực phục vụ công và hiệu suất làm việc của cán bộ, công chức. Tạp chí Khoa học Quản lý, 45(2), 78-87.
4. Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., & Kalleberg, A. L. (2000). Manufacturing advantage: Why high-performance work systems pay off. Ithaca: Cornell University Press.
5. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120.
6. Bondarouk, T., & Brewster, C. (2016). Conceptualising the future of HRM and technology research. The International Journal of Human Resource Management, 27(21), 2652–2671.
7. Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. New York: Wiley.
8. Guest, D., Isaksson, K., & Van de Voorde, K. (2021). High-performance work systems and the performance of public organizations. Oxford Economic Papers, 73(3), 1057-1078.
9. Huselid, M. A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38(3), 635–672.
10. Jiang, K., Lepak, D. P., Hu, J., & Baer, J. C. (2012). How does human resource management influence organizational outcomes? Academy of Management Journal, 55(6), 1264–1294.
11. Khan, A., Bibi, S., & Ali, S. (2021). High-performance work system & employee performance in public sector: Testing the mediating effect of job engagement. European Scientific Journal, 17(15), 89-106.
12. Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61-89.
13. Storey, J., Wright, P. M., & Ulrich, D. (2021). High-performance work systems in the public sector: Evidence from national surveys. Journal of Public Administration Research and Theory, 31(4), 702-719.
14. Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350.
15. Tran, T. K. L., & Nguyen, T. H. (2024). Digital transformation in public sector HRM: A systematic review. Asian Journal of Public Administration, 46(1), 35-51.
16. Van de Walle, S., & Bouckaert, G. (2003). Public service performance and trust in government. International Journal of Public Administration, 26(8-9), 891–913.
