Phát triển nhân lực T-Shaped trong bối cảnh chuyển đổi số tại Việt Nam

Developing T-Shaped human resources in the context of digital transformation in Vietnam

TS. Nguyễn Tường Lan
Trường Đại học Khoa học Công nghệ Hà Nội
Nguyễn Hoàng Hải, Hồ Khánh Chi, Lê Khánh Linh
Học viện Ngoại giao
Vũ Phương Uyên
Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp Hà Nội
Email liên hệ: nguyenhoanghai2k6@gmail.com

(Quanlynhanuoc.vn) – Chuyển đổi số đang làm thay đổi yêu cầu đối với nguồn nhân lực theo hướng không chỉ đòi hỏi chuyên môn sâu mà còn yêu cầu khả năng sử dụng công nghệ, phối hợp liên chức năng, học hỏi và thích ứng với thay đổi. Trong bối cảnh đó, nhân lực T-shaped, kết hợp chiều sâu chuyên môn với chiều rộng kiến thức và năng lực liên ngành, trở thành một cấu trúc năng lực phù hợp với môi trường làm việc số. Bài viết phân tích sự dịch chuyển yêu cầu năng lực từ I-shaped sang T-shaped và các rào cản đối với quá trình phát triển nhân lực T-shaped tại Việt Nam. Trên cơ sở nghiên cứu tài liệu và dữ liệu thứ cấp, bài viết vận dụng Tiếp cận hệ thống khả thi (VSA) và mô hình Vòng lặp nhân quả (CLD) để phân tích sự tương tác giữa các yếu tố ở cấp độ cá nhân, tổ chức và môi trường. Từ đó, bài viết đề xuất một số hàm ý nhằm phát triển nhân lực T-shaped đáp ứng yêu cầu chuyển đổi số tại Việt Nam.

Từ khóa: Nhân lực T-shaped; chuyển đổi số; phát triển nguồn nhân lực; quản trị nguồn nhân lực; Việt Nam.

Abstract: Digital transformation is changing the requirements for human resources, not only demanding deep professional expertise but also requiring technological proficiency, cross-functional collaboration, continuous learning, and adaptability to change. In this context, T-shaped human resources, which combine professional depth with broad knowledge and interdisciplinary competencies, represent a competency structure well suited to the digital work environment. This article analyzes the shift in competency requirements from I-shaped to T-shaped and examines the barriers to developing T-shaped human resources in Vietnam. Based on a review of the literature and secondary data, the article applies the Viable System Approach (VSA) and the Causal Loop Diagram (CLD) model to analyze the interactions among factors at the individual, organizational, and environmental levels. On this basis, the article proposes several implications for developing T-shaped human resources to meet the requirements of digital transformation in Vietnam.

Keywords: T-shaped human resources; digital transformation; human resource development; human resource management; Vietnam.

1. Đặt vấn đề

Chuyển đổi số đang làm thay đổi nội dung công việc, phương thức phối hợp và yêu cầu năng lực của người lao động. Công nghệ số ngày càng được tích hợp vào phân tích, ra quyết định và vận hành liên chức năng, khiến chuyên môn sâu tuy vẫn cần thiết nhưng không còn đủ. Người lao động đồng thời cần năng lực sử dụng công nghệ và dữ liệu, phối hợp với các lĩnh vực khác, giải quyết vấn đề và thích ứng với thay đổi. Vì vậy, cấu trúc năng lực I-shaped dựa chủ yếu vào chiều sâu chuyên môn đang có xu hướng mở rộng sang T-shaped, kết hợp chiều sâu chuyên môn với chiều rộng kiến thức và năng lực liên ngành (Demirkan & Spohrer, 2015; Caputo et al., 2023).

Nhân lực T-shaped vừa duy trì nền tảng chuyên môn cốt lõi, vừa có khả năng kết nối tri thức, giao tiếp và phối hợp trong các nhiệm vụ liên chức năng. Trong môi trường số, chiều rộng của năng lực này còn gắn với tư duy hệ thống, năng lực công nghệ, học hỏi và thích ứng. Do đó, phát triển nhân lực T-shaped không đơn thuần là bổ sung kỹ năng số mà là quá trình tái cấu trúc năng lực để đáp ứng tính liên kết và phức tạp ngày càng cao của công việc.

Tại Việt Nam, yêu cầu này trở nên đáng chú ý khi chuyển đổi số được thúc đẩy mạnh nhưng mức độ sẵn sàng của doanh nghiệp và nguồn nhân lực còn chưa đồng đều. Những hạn chế về năng lực số, phối hợp liên chức năng và nguồn lực dành cho đào tạo cho thấy đầu tư công nghệ chưa đủ nếu không đi kèm thay đổi về con người và tổ chức công việc. Phát triển T-shaped vì vậy không thể chỉ dựa vào đào tạo; năng lực liên ngành cần được hình thành qua cơ hội thực hành, thiết kế công việc, quản trị hiệu suất và môi trường khuyến khích học hỏi.

Các nghiên cứu hiện nay chủ yếu mô tả T-shaped ở cấp độ cá nhân, trong khi cơ chế tương tác giữa cá nhân với các điều kiện tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam, chưa được làm rõ đầy đủ. Nghiên cứu này vì vậy phân tích sự dịch chuyển yêu cầu năng lực từ I-shaped sang T-shaped; nhận diện các rào cản ở cấp độ cá nhân, tổ chức và môi trường; đồng thời sử dụng Tiếp cận hệ thống khả thi (VSA) và mô hình Vòng lặp nhân quả (CLD) để làm rõ các cơ chế phản hồi. Qua đó, nghiên cứu xác định những điểm can thiệp quản trị có khả năng hỗ trợ doanh nghiệp Việt Nam phát triển nguồn nhân lực thích ứng với chuyển đổi số.

2. Cơ sở lý luận và tổng quan nghiên cứu

2.1. Khái niệm và cấu trúc nhân lực T-shaped

Khái niệm T-shaped mô tả cấu trúc năng lực kết hợp giữa chiều sâu chuyên môn và chiều rộng kiến thức, kỹ năng. Guest (1991) là một trong những tác giả đầu tiên đề cập đến hình mẫu này; Hansen và von Oetinger (2001) sau đó phát triển khái niệm “T-shaped manager”. Theo đó, thanh dọc của chữ T đại diện cho chuyên môn sâu trong lĩnh vực cốt lõi, còn thanh ngang thể hiện khả năng hiểu biết, giao tiếp và kết nối với các lĩnh vực liên quan.

So với I-shaped, T-shaped mở rộng năng lực theo chiều ngang nhưng không làm giảm vai trò của chuyên môn cốt lõi. Trong môi trường số, chiều ngang ngày càng bao gồm phối hợp liên chức năng, tư duy hệ thống, giải quyết vấn đề, thích ứng và năng lực số (Demirkan & Spohrer, 2015). Vì vậy, T-shaped không phải là “biết nhiều nhưng không sâu” mà là duy trì nền tảng chuyên môn vững chắc đồng thời có khả năng kết nối và vận dụng chuyên môn trong bối cảnh liên ngành.

Hình 1. Các cấu trúc năng lực I-shaped, dash-shaped, H-shaped, comb-shaped và T-shaped

Nguồn: Ninan et al. (2022).

Hình 1 cho thấy sự khác biệt cốt lõi giữa các cấu trúc năng lực: I-shaped nhấn mạnh chiều sâu chuyên môn, trong khi T-shaped duy trì chiều sâu đó nhưng đồng thời mở rộng chiều ngang về kiến thức và khả năng kết nối với các lĩnh vực liên quan. Cách biểu diễn này làm rõ rằng phát triển T-shaped không đồng nghĩa với giảm mức độ chuyên môn hóa, mà là bổ sung năng lực phối hợp và tích hợp tri thức.

2.2. Nhân lực T-shaped trong bối cảnh chuyển đổi số

Chuyển đổi số làm gia tăng nhu cầu đối với nhân lực T-shaped khi dữ liệu, AI, nền tảng số và các hệ thống quản trị tích hợp ngày càng kết nối các chức năng và quy trình. Người lao động không chỉ thực hiện nhiệm vụ trong phạm vi chuyên môn mà còn phải tương tác với công nghệ, dữ liệu và các bộ phận khác. Sự dịch chuyển từ I-shaped sang T-shaped thể hiện ở ba phương diện: (1) Nội dung công việc liên chức năng hơn; (2) Phương thức phối hợp vượt khỏi phạm vi phòng ban; (3) Quá trình ra quyết định đòi hỏi tổng hợp thông tin từ nhiều nguồn.

Từ góc nhìn nguồn lực, RBV cho phép xem nhân lực T-shaped là nguồn lực tạo giá trị khi sự kết hợp giữa chuyên môn sâu và năng lực liên ngành khó hình thành và sao chép. Tuy nhiên, trong môi trường thay đổi nhanh, năng lực này không phải trạng thái cố định. Lý thuyết năng lực động nhấn mạnh khả năng liên tục học hỏi, cập nhật và tái cấu trúc tri thức (Barney, 1991; Teece et al., 1997). Theo đó, phát triển T-shaped gắn với upskilling, reskilling và quan trọng hơn là tạo điều kiện để năng lực mới được vận dụng trong thực tiễn.

2.3. Tiếp cận hệ thống đối với phát triển nhân lực T-shaped

Nếu RBV và lý thuyết năng lực động giải thích giá trị và khả năng thích ứng của nguồn nhân lực, VSA cho phép phân tích quá trình hình thành năng lực thông qua tương tác giữa cá nhân, tổ chức và môi trường. Theo Golinelli (2010), tổ chức là một hệ thống duy trì khả năng thích ứng thông qua tương tác giữa các thành phần bên trong và môi trường bên ngoài. Từ góc nhìn này, T-shaped không chỉ là tập hợp kỹ năng cá nhân mà còn gắn với khả năng kết nối và huy động tri thức trong hệ thống tổ chức (Barile & Saviano, 2013).

Phát triển T-shaped do đó không vận hành theo logic tuyến tính “đào tạo – hình thành năng lực”. Kiến thức chỉ chuyển hóa thành năng lực khi người lao động có cơ hội thực hành trong điều kiện tổ chức phù hợp. Thiết kế công việc linh hoạt, cơ chế đánh giá khuyến khích phối hợp và môi trường chấp nhận thử nghiệm có thể tạo vòng phản hồi tích cực giữa học tập, trải nghiệm và năng lực; ngược lại, mô tả công việc cứng nhắc và KPI khép kín theo phòng ban có thể hạn chế quá trình này. Đây là cơ sở để nghiên cứu sử dụng CLD nhằm thể hiện các quan hệ tương tác và phản hồi.

2.4. Khoảng trống nghiên cứu và khung phân tích

Mặc dù T-shaped ngày càng được quan tâm trong bối cảnh chuyển đổi số, các nghiên cứu hiện có chủ yếu tập trung vào cấu trúc năng lực cá nhân. Mối quan hệ giữa phát triển năng lực với thiết kế và cơ chế quản trị của tổ chức chưa được phân tích đầy đủ. Caputo et al. (2023) gợi mở cách tiếp cận T-shaped từ tư duy hệ thống, nhưng các vòng phản hồi giữa những yếu tố thúc đẩy hoặc cản trở phát triển năng lực vẫn cần được làm rõ. Trong bối cảnh Việt Nam, các báo cáo chủ yếu phản ánh khoảng cách kỹ năng và sự thiếu hụt nhân lực số, trong khi cơ chế hình thành T-shaped từ góc độ hệ thống còn ít được xem xét.

Nghiên cứu sử dụng VSA làm cách tiếp cận chủ đạo để xem xét ba cấp độ cá nhân, tổ chức và môi trường, đồng thời sử dụng CLD để nhận diện các vòng phản hồi trong quá trình chuyển dịch từ I-shaped sang T-shaped. Khung phân tích chuyển trọng tâm từ câu hỏi “người lao động cần kỹ năng gì?” sang “những điều kiện quản trị nào giúp các năng lực đó được hình thành và phát triển bền vững?”.

3. Phương pháp nghiên cứu

Bài viết sử dụng phương pháp định tính mang tính khám phá, dựa trên nghiên cứu tài liệu và phân tích dữ liệu thứ cấp. Nguồn dữ liệu gồm: (1) Các công trình khoa học về T-shaped, chuyển đổi số, phát triển nguồn nhân lực và tiếp cận hệ thống được tìm kiếm trên Scopus, Web of Science và các tạp chí có phản biện với các từ khóa “T-shaped skills”, “T-shaped workforce”, “I-shaped skills”, “digital transformation” và “HR system”; (2) Các báo cáo của Liên đoàn Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), Tổ chức Hợp tác quốc tế Đức (GIZ), Cục Phát triển doanh nghiệp và Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) về chuyển đổi số, kỹ năng lao động và năng lực doanh nghiệp Việt Nam. Tài liệu được lựa chọn theo mức độ liên quan, độ tin cậy và khả năng cung cấp bằng chứng cho các cấp độ phân tích.

Quá trình phân tích gồm: (1) Phân tích chủ đề được sử dụng để nhận diện thay đổi yêu cầu năng lực, các yếu tố thúc đẩy và rào cản. (2) Các yếu tố được phân loại theo ba cấp độ cá nhân, tổ chức và môi trường trên cơ sở VSA. (3) Các quan hệ được tổng hợp trong CLD; chiều tác động và các vòng phản hồi được xác định từ kết quả tổng hợp tài liệu (Sterman, 2000). CLD được sử dụng như công cụ phân tích khái niệm nhằm giải thích cơ chế hình thành T-shaped và xác định các điểm can thiệp quản trị, không nhằm kiểm định quan hệ nhân quả theo nghĩa thực nghiệm.

4. Kết quả nghiên cứu

4.1. Chuyển đổi số và sự dịch chuyển yêu cầu năng lực từ I-shaped sang T-shaped

Chuyển đổi số đang làm thay đổi nội dung công việc, phương thức phối hợp và yêu cầu năng lực. Theo WEF (2025), gần 40% kỹ năng cốt lõi của người lao động được dự báo thay đổi đến năm 2030 và 63% doanh nghiệp coi khoảng cách kỹ năng là một rào cản lớn đối với chuyển đổi. Tư duy phân tích được 70% doanh nghiệp đánh giá là kỹ năng cốt lõi, tiếp theo là khả năng thích ứng, linh hoạt và kiên cường (67%) và năng lực lãnh đạo, ảnh hưởng xã hội (61%); AI và Big Data thuộc nhóm kỹ năng tăng nhu cầu nhanh nhất (87%). Các số liệu này cho thấy chuyển đổi số không chỉ làm tăng nhu cầu kỹ năng công nghệ mà còn thúc đẩy sự kết hợp giữa chuyên môn, công nghệ và năng lực phối hợp.

Tại Việt Nam, quá trình số hóa được thúc đẩy mạnh nhưng mức độ ứng dụng công nghệ còn chưa đồng đều. Mục tiêu phát triển kinh tế số đến năm 2030 tạo sức ép đổi mới công nghệ và nguồn nhân lực (Thủ tướng Chính phủ, 2022). VCCI (2026) cho thấy, tỷ lệ doanh nghiệp chưa sử dụng một số công nghệ nền tảng còn cao: điện toán đám mây 77,5%, IoT 81,2%, Big Data 80,6% và AI 76,2%. Tỷ trọng giá trị tăng thêm của kinh tế số được ước đạt 14,02% GDP năm 2025, trong khi 72,6% doanh nghiệp trong khảo sát chưa sử dụng website/thương mại điện tử. Đồng thời, đánh giá mức độ sẵn sàng chuyển đổi số cho thấy các phương diện liên quan đến con người và tổ chức cải thiện chậm hơn một số phương diện công nghệ và quản trị (Cục Phát triển doanh nghiệp & GIZ, 2024). Điều này cho thấy, thách thức không chỉ nằm ở tiếp cận công nghệ mà còn ở năng lực tổ chức và phát triển nguồn nhân lực.

Hình 2. Mức độ sử dụng một số công nghệ số tại doanh nghiệp Việt Nam

Nguồn: Tổng hợp từ VCCI (2026).

Hình 2 cho thấy, mức độ thâm nhập của các công nghệ nền tảng còn hạn chế, đặc biệt đối với IoT, Big Data, AI và Cloud Computing. Khoảng cách giữa áp lực số hóa và mức độ ứng dụng thực tế củng cố nhận định rằng chuyển đổi số không chỉ phụ thuộc vào đầu tư công nghệ mà còn đòi hỏi năng lực tổ chức và nguồn nhân lực phù hợp.

So sánh năm 2022 và 2023 cho thấy, mức độ sẵn sàng tăng ở cả bảy chiều cạnh nhưng không đồng đều; các phương diện liên quan đến con người và tổ chức cải thiện chậm hơn một số phương diện về hệ thống công nghệ thông tin, quản trị dữ liệu, quản lý rủi ro và nghiệp vụ quản trị. Kết quả này cho thấy năng lực con người và tổ chức là điều kiện quan trọng để chuyển đầu tư công nghệ thành năng lực vận hành thực tế.

Trong bối cảnh đó, sự dịch chuyển từ I-shaped sang T-shaped thể hiện trên ba phương diện chính. Thứ nhất, nội dung công việc trở nên liên chức năng hơn. Những vị trí như kế toán, marketing, nhân sự hay sản xuất ngày càng phải tương tác với dữ liệu, nền tảng số và các chức năng khác. Người lao động không nhất thiết phải trở thành chuyên gia công nghệ nhưng cần đủ năng lực để sử dụng công nghệ trong lĩnh vực chuyên môn và trao đổi với những người thuộc các lĩnh vực khác. Thứ hai, phương thức phối hợp công việc thay đổi khi các quy trình số kết nối nhiều bộ phận trên cùng một hệ thống, làm gia tăng nhu cầu làm việc theo nhóm và dự án liên chức năng. Thứ ba, quá trình ra quyết định trở nên tích hợp hơn, đòi hỏi người lao động có khả năng tổng hợp thông tin, nhận diện mối quan hệ giữa các yếu tố và đánh giá tác động của quyết định đối với toàn hệ thống.

Những thay đổi này cho thấy, T-shaped không nên được hiểu đơn giản là cấu trúc I-shaped được bổ sung thêm một số kỹ năng số. Đây là sự tái cấu trúc năng lực, trong đó chuyên môn sâu tiếp tục đóng vai trò nền tảng nhưng được mở rộng bằng năng lực công nghệ, phối hợp liên chức năng, học hỏi và tư duy hệ thống. Tuy nhiên, áp lực từ chuyển đổi số mới chỉ tạo ra nhu cầu về T-shaped; việc nhu cầu đó có chuyển hóa thành năng lực thực tế hay không còn phụ thuộc vào những điều kiện ở cấp độ cá nhân, tổ chức và môi trường.

4.2. Các rào cản đối với phát triển nhân lực T-shaped

Trên cơ sở VSA và kết quả phân tích tài liệu, các rào cản đối với phát triển T-shaped có thể xem xét ở ba cấp độ cá nhân, tổ chức và môi trường. Các rào cản có khả năng tương tác và củng cố lẫn nhau, phù hợp với quan điểm chuyển đổi số là quá trình đa chiều, đòi hỏi thay đổi đồng thời về công nghệ, năng lực cá nhân và mô hình tổ chức (Caputo et al., 2023).

Ở cấp độ cá nhân, tâm lý phòng thủ và e ngại thay đổi có thể xuất hiện khi người lao động phải thực hiện nhiệm vụ ngoài phạm vi chuyên môn quen thuộc. Việc mở rộng chiều ngang đòi hỏi học kiến thức mới, tương tác với lĩnh vực khác và chấp nhận thử nghiệm. Nếu người lao động hạn chế tham gia, cơ hội tích lũy trải nghiệm liên ngành giảm và động lực học hỏi khó được củng cố. WEF (2025) cũng xác định văn hóa tổ chức và sự kháng cự đối với thay đổi là rào cản đáng chú ý đối với chuyển đổi.

Ở cấp độ tổ chức, hệ thống đánh giá hiệu suất tập trung vào kết quả trong phạm vi phòng ban và thiết kế công việc cứng nhắc có thể làm giảm động lực cũng như cơ hội tham gia nhiệm vụ liên chức năng. Khả năng đầu tư cho đào tạo và phát triển cũng ảnh hưởng đến tốc độ hình thành năng lực mới; 85% doanh nghiệp trong khảo sát WEF (2025) dự kiến ưu tiên nâng cao kỹ năng lực lượng lao động giai đoạn 2025-2030.

Ở cấp độ môi trường, khả năng tiếp cận cơ hội phát triển kỹ năng ảnh hưởng đến quá trình hình thành T-shaped. WEF (2025) ước tính đến năm 2030, trong 100 người lao động có 59 người cần đào tạo nhưng 11 người có thể không tiếp cận được cơ hội nâng cao hoặc chuyển đổi kỹ năng cần thiết. Ở phạm vi rộng hơn, hơn 60% doanh nghiệp được khảo sát coi khoảng cách kỹ năng trên thị trường lao động là rào cản đối với chuyển đổi. Điều này nhấn mạnh vai trò của doanh nghiệp trong phát triển năng lực tại nơi làm việc.

Ba cấp độ trên có quan hệ tương tác: tâm lý e ngại thay đổi có thể được củng cố khi thiết kế công việc và hệ thống đánh giá không khuyến khích thử nghiệm; ngược lại, hạn chế về cơ hội phát triển kỹ năng bên ngoài làm tăng trách nhiệm đào tạo của doanh nghiệp. Do đó, phát triển T-shaped khó hiệu quả nếu chỉ can thiệp vào một yếu tố riêng lẻ.

4.3. Mô hình vòng lặp nhân quả về quá trình hình thành năng lực T-shaped

Trên cơ sở các yếu tố được nhận diện, nghiên cứu xây dựng mô hình CLD để mô tả quá trình hình thành năng lực T-shaped như một hệ thống động. Trong mô hình, các yếu tố được chia thành ba nhóm: môi trường (E), tổ chức (O) và cá nhân (I), với các mối quan hệ cùng chiều (+) hoặc ngược chiều (-). Mô hình gồm các vòng lặp củng cố (R) và vòng lặp cân bằng (B), qua đó, giải thích tại sao cùng chịu áp lực chuyển đổi số nhưng quá trình phát triển năng lực T-shaped có thể tạo ra những kết quả khác nhau.

Hình 4. Mô hình vòng lặp nhân quả về quá trình hình thành năng lực T-shaped trong bối cảnh chuyển đổi số

Nguồn: Đề xuất của nhóm tác giả

Vòng lặp R1 phản ánh cơ chế phát triển tích cực. Từ môi trường bên ngoài, áp lực chuyển đổi số (E1) thúc đẩy doanh nghiệp tích hợp công nghệ vào hoạt động tích hợp công nghệ (O1), qua đó làm gia tăng yêu cầu năng lực liên chức năng (O2). Khi thiết kế công việc và hệ thống KPI đủ linh hoạt (O3), người lao động có nhiều cơ hội tham gia nhiệm vụ liên chức năng (O4), hình thành trải nghiệm thành công (I3) và từng bước phát triển năng lực T-shaped (I1). Năng lực được cải thiện góp phần nâng cao hiệu quả chuyển đổi số (O6), tạo động lực để doanh nghiệp tiếp tục đầu tư cho đào tạo và phát triển (O5), từ đó mở rộng thêm cơ hội thực hành và tiếp tục củng cố vòng lặp.

Ngược lại, vòng lặp R2 thể hiện cơ chế duy trì trạng thái I-shaped. Tâm lý phòng thủ và sợ sai (I2) làm giảm mức độ sẵn sàng tham gia các nhiệm vụ liên chức năng. Khi ít tham gia, người lao động thiếu cơ hội tạo ra trải nghiệm thành công, sự tự tin không được củng cố và tâm lý phòng thủ tiếp tục tồn tại. Vì vậy, ngay cả khi tổ chức tạo ra cơ hội học tập, rào cản tâm lý vẫn có thể làm chậm quá trình mở rộng chiều ngang của năng lực.

Hai vòng lặp cân bằng B1 và B2 cho thấy, những giới hạn của quá trình phát triển. B1 phản ánh vai trò của thiết kế công việc và KPI: nếu các cơ chế này vẫn khép kín theo phòng ban, sự gia tăng yêu cầu năng lực liên chức năng không chuyển hóa tương ứng thành cơ hội thực hành, làm suy yếu R1. B2 phản ánh quá trình điều chỉnh khoảng cách năng lực: khi năng lực T-shaped tiến gần đến mức mà công việc yêu cầu, nhu cầu tiếp tục đầu tư phát triển có xu hướng giảm; hệ thống chỉ được thúc đẩy trở lại khi xuất hiện những yêu cầu năng lực mới từ môi trường.

Tổng thể mô hình cho thấy, chuyển đổi số tạo ra yêu cầu nhưng không tự động tạo ra nhân lực T-shaped. Điểm then chốt nằm ở khả năng chuyển hóa yêu cầu năng lực thành cơ hội thực hành và khả năng người lao động tham gia vào những cơ hội đó. Theo mô hình, thiết kế công việc và quản trị hiệu suất (O3) là điểm can thiệp quan trọng ở cấp tổ chức, trong khi tâm lý phòng thủ và sợ sai (I2) là điểm cần tác động ở cấp cá nhân. Điều này gợi ý rằng phát triển nhân lực T-shaped không chỉ là vấn đề đào tạo mà trước hết là vấn đề thiết kế một hệ thống quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện để kiến thức mới được chuyển hóa thành năng lực thực tế.

5. Hàm ý quản trị

Kết quả nghiên cứu cho thấy, quá trình hình thành nhân lực T-shaped không diễn ra theo quan hệ tuyến tính từ đào tạo đến năng lực, mà phụ thuộc vào khả năng chuyển hóa yêu cầu năng lực thành cơ hội thực hành trong tổ chức. Áp lực chuyển đổi số có thể làm gia tăng nhu cầu về năng lực liên chức năng, nhưng nếu thiết kế công việc và hệ thống quản trị hiệu suất vẫn khép kín theo phòng, ban, người lao động khó có điều kiện vận dụng kiến thức mới và mở rộng chiều ngang của năng lực. Do đó, học tập và đào tạo là điều kiện cần nhưng chưa đủ; sự hình thành nhân lực T-shaped còn phụ thuộc vào cách doanh nghiệp tổ chức công việc và tạo điều kiện cho người lao động tham gia các hoạt động liên chức năng.

Kết quả này bổ sung cho cách tiếp cận năng lực động khi cho thấy, khả năng thích ứng của doanh nghiệp không chỉ thể hiện ở việc nhận diện thay đổi và tái cấu trúc nguồn lực ở cấp chiến lược mà còn ở khả năng điều chỉnh các cơ chế quản trị ở cấp độ vận hành. Đồng thời, dưới góc nhìn VSA, năng lực T-shaped không phải kết quả của riêng đặc điểm cá nhân hay chính sách đào tạo mà được hình thành từ sự tương tác giữa người lao động với thiết kế và môi trường tổ chức. Điều này góp phần giải thích tại sao các doanh nghiệp cùng chịu áp lực chuyển đổi số nhưng có thể đạt kết quả khác nhau trong phát triển năng lực của người lao động.

Từ kết quả nghiên cứu, có thể rút ra một số hàm ý đối với quản trị và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Việt Nam.

Một là, cần chuyển trọng tâm từ đào tạo kỹ năng sang thiết kế hệ thống phát triển năng lực. Đầu tư cho đào tạo và phát triển (L&D) vẫn cần thiết, nhưng hiệu quả phụ thuộc vào khả năng chuyển kiến thức sau đào tạo thành cơ hội thực hành. Vì vậy, doanh nghiệp cần gắn các chương trình nâng cao và chuyển đổi kỹ năng với nhiệm vụ thực tế, dự án liên phòng ban, luân chuyển công việc và các hình thức học tập thông qua công việc. Cách tiếp cận này giúp người lao động mở rộng chiều ngang của năng lực mà vẫn duy trì chiều sâu chuyên môn cốt lõi.

Hai là, đổi mới quản trị hiệu suất là một điểm can thiệp quan trọng. Khi người lao động chủ yếu được đánh giá theo kết quả chuyên môn trong phạm vi phòng ban, họ có xu hướng ưu tiên những nhiệm vụ trực tiếp phục vụ KPI hiện tại thay vì dành thời gian cho hoạt động liên chức năng. Do đó, bên cạnh các chỉ tiêu chuyên môn, doanh nghiệp có thể bổ sung tiêu chí về phối hợp, chia sẻ tri thức, tham gia dự án và đóng góp vào mục tiêu chung. Việc kết hợp KPI cá nhân với mục tiêu liên phòng ban hoặc các cơ chế quản trị theo mục tiêu phù hợp sẽ tạo động lực chính thức cho hành vi hợp tác và phát triển năng lực liên ngành.

Ba là, thiết kế công việc cần linh hoạt hơn để tạo không gian phát triển năng lực T-shaped. Doanh nghiệp có thể từng bước chuyển từ mô tả công việc quá cứng theo chức danh và phòng ban sang kết hợp vai trò chuyên môn với nhiệm vụ theo dự án, nhóm liên chức năng và cơ hội dịch chuyển nội bộ. Điều này không có nghĩa làm mờ chuyên môn hay yêu cầu người lao động trở thành “đa năng” ở mọi lĩnh vực, mà tạo điều kiện để họ sử dụng chuyên môn cốt lõi trong những bối cảnh rộng hơn. Qua đó, chiều sâu và chiều rộng của năng lực được phát triển đồng thời.

Bốn là, cần xây dựng môi trường khuyến khích thử nghiệm và học hỏi. Mở rộng năng lực sang những lĩnh vực mới có thể làm giảm hiệu suất trong ngắn hạn hoặc phát sinh sai sót khi người lao động chưa có đủ kinh nghiệm. Nếu những kết quả này ngay lập tức bị đánh giá theo tiêu chuẩn hiệu suất cũ, người lao động có xu hướng quay trở lại phạm vi công việc quen thuộc. Vì vậy, nhà quản lý cần chấp nhận một khoảng thời gian thích nghi hợp lý, kết hợp thử nghiệm có kiểm soát, phản hồi thường xuyên và ghi nhận tiến bộ. Đồng thời, người lao động cần chủ động tham gia những nhiệm vụ và dự án liên chức năng ở quy mô phù hợp để tích lũy trải nghiệm, tăng sự tự tin và giảm tâm lý e ngại khi làm việc ngoài phạm vi chuyên môn truyền thống.

Phát triển nhân lực T-shaped trong bối cảnh chuyển đổi số cần được xem là quá trình đồng bộ giữa đào tạo, thiết kế công việc, quản trị hiệu suất và môi trường học hỏi. Giá trị của nhân lực T-shaped không chỉ ở việc sở hữu nhiều kỹ năng mà còn ở khả năng kết nối chuyên môn với công nghệ và các chức năng khác để giải quyết vấn đề phức tạp. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng hệ thống quản trị tạo điều kiện để người lao động hình thành, vận dụng năng lực mới, qua đó, chuyển từ phát triển kỹ năng riêng lẻ sang xây dựng năng lực thích ứng dài hạn.

6. Kết luận

Chuyển đổi số không chỉ làm gia tăng nhu cầu về kỹ năng công nghệ mà còn làm thay đổi nội dung công việc, phương thức phối hợp và quá trình ra quyết định trong doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, sự dịch chuyển từ I-shaped sang T-shaped phản ánh yêu cầu phát triển nguồn nhân lực theo hướng vừa duy trì chuyên môn sâu, vừa mở rộng năng lực công nghệ, phối hợp liên chức năng, học hỏi và thích ứng. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu cho thấy áp lực chuyển đổi số không tự động tạo ra nhân lực T-shaped; quá trình này phụ thuộc vào sự tương tác giữa động lực và hành vi của người lao động với các điều kiện của tổ chức, đặc biệt là thiết kế công việc, quản trị hiệu suất và cơ hội thực hành liên chức năng.

Thông qua VSA và mô hình CLD, bài viết cho thấy, phát triển nhân lực T-shaped cần được tiếp cận như một vấn đề mang tính hệ thống thay vì chỉ tập trung vào đào tạo kỹ năng. Doanh nghiệp cần tạo sự đồng bộ giữa đào tạo và phát triển, thiết kế công việc, quản trị hiệu suất và môi trường học hỏi để kiến thức mới có thể được chuyển hóa thành năng lực thực tế. Cách tiếp cận này vừa giúp duy trì chiều sâu chuyên môn của người lao động, vừa tạo điều kiện phát triển khả năng kết nối và thích ứng trước những thay đổi của môi trường số.

Tài liệu tham khảo:
Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), pp. 99–120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108.
Barile, S. & Saviano, M. (2013). Dynamic capabilities and T-shaped knowledge: A viable systems approach, in Contributions to Theoretical and Practical Advances in Management: A Viable Systems Approach (VSA), Vol. II, pp. 39–59.
Caputo, F., Cillo, V., Fiano, F., Pironti, M. & Romano, M. (2023). Building T-shaped professionals for mastering digital transformation. Journal of Business Research, 154, 113309. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2022.113309.
Cục Phát triển doanh nghiệp & GIZ (2024). Báo cáo thường niên Chuyển đổi số doanh nghiệp 2023: Thúc đẩy chuyển đổi số, chuyển đổi xanh. Hà Nội.
Demirkan, H. & Spohrer, J. (2015). T-shaped innovators: Identifying the right talent to support service innovation. Research-Technology Management, 58(5), pp. 12–15. https://doi.org/10.5437/08956308X5805007.
Golinelli, G.M. (2010). Viable Systems Approach (VSA): Governing Business Dynamics. CEDAM, Padova.
Guest, D. (1991). The hunt is on for the Renaissance Man of computing. The Independent, 17 September 1991.
Hansen, M.T. & von Oetinger, B. (2001). Introducing T-shaped managers: Knowledge management’s next generation. Harvard Business Review, 79(3), pp. 106–116.
Ninan, J., Hertogh, M. & Liu, Y. (2022). Educating engineers of the future: T-shaped professionals for managing infrastructure projects. Project Leadership and Society, 3, 100071. https://doi.org/10.1016/j.plas.2022.100071.
Teece, D.J., Pisano, G. & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), pp. 509–533. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z.
Thủ tướng Chính phủ (2022). Quyết định số 411/QĐ-TTg ngày 31/3/2022 phê duyệt Chiến lược quốc gia phát triển kinh tế số và xã hội số đến năm 2025, định hướng đến năm 2030.
VCCI. (2026). Báo cáo Kinh tế tư nhân Việt Nam 2025. Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân.
WEF. (2025). The Future of Jobs Report 2025. World Economic Forum, Geneva.