Restructuring executive authority in public universities: from fragmented governance to digitally enabled centralized governance
ThS. Phạm Mạnh Hùng Anh
Trường Đại học Công nghệ, Đại học Quốc gia Hà Nội
Email: hunganhpham@vnu.edu.vn
(Quanlynhanuoc.vn) – Luật Giáo dục đại học năm 2025 không còn thiết chế hội đồng trường tại các cơ sở giáo dục đại học công lập, quyền quản lý được quy tụ về một đầu mối là người đứng đầu đơn vị giáo dục đại học – hiệu trưởng. Cùng với đó, yêu cầu đẩy mạnh chuyển đổi số trong giáo dục cũng là cơ hội để các đơn vị “hiện thực hóa” mô hình quản trị tập trung đến từng khoa, viện đào tạo, từng cán bộ, giảng viên trong đơn vị. Bài viết tiếp cận hệ thống nền tảng Quản trị nguồn lực tổng thể (Enterprise Resource Planning – ERP) không chỉ như một công cụ công nghệ thuần túy, mà như một thiết chế phân bổ lại quyền lực điều hành bên trong nhà trường. Trên cơ sở phân tích cấu trúc phân quyền cục bộ hiện nay và cơ chế nền tảng số chuyển quyền quyết định từ các cấp trung gian về trung tâm, bài viết chỉ ra hiệu quả, rủi ro của quá trình này và đề xuất các nhóm giải pháp nhằm hài hòa giữa yêu cầu quản trị tập trung và tự do học thuật tại các cơ sở giáo dục đại học công lập.
Từ khóa: Quyền lực điều hành; quản trị đại học; quản trị tập trung; nền tảng số; ERP; Luật Giáo dục đại học năm 2025.
Abstract: The Higher Education Law of 2025 eliminates the institution of university councils at public higher education institutions; management authority is centralized under a single leader—the president of the higher education institution. At the same time, the push for digital transformation in education also presents an opportunity for institutions to “implement” a centralized governance model down to each department, training institute, and individual staff member and faculty member within the institution. This article approaches the Enterprise Resource Planning (ERP) system not merely as a purely technological tool, but as an institution that redistributes operational authority within the university. Based on an analysis of the current structure of decentralized authority and the mechanism by which digital platforms shift decision-making power from intermediate levels back to the central administration, this article identifies the benefits and risks of this process and proposes a set of solutions aimed at balancing the need for centralized governance with academic freedom at public higher education institutions.
Keywords: Administrative power; university governance; centralized governance; digital platform; ERP; Higher Education Law of 2025.
1. Đặt vấn đề
Trong những năm gần đây, Đảng, Nhà nước đã có nhiều chủ trương, chính sách lớn về phát triển giáo dục đào tạo nói chung, giáo dục đại học nói riêng và đẩy mạnh chuyển đổi số trong giáo dục, như: (1) Nghị quyết số 57-NQ/TW ngày 22/12/2024 của Bộ Chính trị chỉ rõ mục tiêu đến năm 2030 phải tạo ra một bước đột phá toàn diện trong phát triển khoa học, công nghệ, thúc đẩy mạnh mẽ đổi mới sáng tạo và thực hiện thành công chương trình chuyển đổi số quốc gia. Nghị quyết xác định việc đầu tư mạnh mẽ cho phát triển giáo dục đại học là một giải pháp nền tảng và cấp thiết (Bộ Chính trị, 2024) không chỉ nhằm mục đích đào tạo, cung ứng nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu ngày càng khắt khe của thị trường lao động trong kỷ nguyên số, mà còn phải phát huy tối đa vai trò của các cơ sở giáo dục đại học.
Các trường đại học phải trở thành những chủ thể nghiên cứu khoa học mạnh, là trung tâm của đổi mới sáng tạo, gắn kết một cách hữu cơ và không thể tách rời giữa nhiệm vụ đào tạo với hoạt động nghiên cứu và phát triển công nghệ; (2) Nghị quyết số 71-NQ/TW ngày 22/8/2025 của Bộ Chính trị về đột phá phát triển giáo dục đào tạo (Bộ Chính trị, 2025) đã xác định rõ quan điểm, mục tiêu, nhiệm vụ và giải pháp trọng tâm nhằm phát triển giáo dục – đào tạo trong giai đoạn mới, trong đó nhấn mạnh yêu cầu đổi mới căn bản, toàn diện, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, gắn với phát triển khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo; chú trọng xây dựng đội ngũ nhà giáo, cán bộ quản lý giáo dục; tăng cường đầu tư cơ sở vật chất, hiện đại hóa hệ thống giáo dục; đẩy mạnh chuyển đổi số, hội nhập quốc tế và phát triển tài năng trẻ. Nghị quyết quy định “Chi ngân sách nhà nước cho giáo dục và đào tạo đạt tối thiểu 20% tổng chi ngân sách nhà nước, trong đó phân bổ chi đầu tư đạt ít nhất 5% tổng chi ngân sách nhà nước và chi cho giáo dục đại học đạt ít nhất 3% tổng chi ngân sách nhà nước”, đồng thời chủ trương xây dựng Chương trình mục tiêu quốc gia mới về hiện đại hóa, nâng cao chất lượng giáo dục và đào tạo giai đoạn 2026 – 2035; (3) Nghị quyết số 281/NQ-CP ngày 15/9/2025 của Chính phủ ban hành Chương trình hành động thực hiện Nghị quyết số 71-NQ/TW của Bộ Chính trị về đột phá phát triển giáo dục đào tạo (Chính phủ, 2025), nhằm thể chế hóa và tổ chức thực hiện đầy đủ các quan điểm, mục tiêu, nhiệm vụ, giải pháp đã được xác định trong Nghị quyết số 71-NQ/TW, Nghị quyết yêu cầu đổi mới mạnh mẽ thể chế, cơ chế, chính sách đặc thù và vượt trội cho phát triển giáo dục đào tạo; khắc phục điểm nghẽn trong quản lý, phân cấp, phân quyền; đẩy mạnh chuyển đổi số toàn diện, ứng dụng công nghệ số và trí tuệ nhân tạo trong giáo dục đào tạo.
Trên thế giới, nhiều cơ sở giáo dục đại học cũng đang chuyển dịch từ phương thức quản lý hành chính, tác nghiệp phân tán sang mô hình quản trị hiện đại dựa trên dữ liệu, quy trình, chuẩn chất lượng và kết quả đầu ra. Quyền tự chủ ngày càng gắn chặt với tự chịu trách nhiệm, trách nhiệm giải trình, tính minh bạch và hiệu quả sử dụng nguồn lực. Chuyển đổi số trong giáo dục đại học không chỉ là đưa các hoạt động lên môi trường trực tuyến, mà là quá trình thiết kế lại đồng bộ phương thức quản trị, quy trình công việc, hệ thống dữ liệu, năng lực đội ngũ và cách thức cung cấp dịch vụ. Các hoạt động hỗ trợ, phục vụ và hạ tầng nghiên cứu cũng được tổ chức theo hướng chuyên nghiệp, liên thông và khai thác dùng chung, tạo điều kiện để giảng viên, nhà khoa học tập trung vào giảng dạy, nghiên cứu và đổi mới sáng tạo.
Như vậy, khi hội đồng trường công lập kết thúc hoạt động và người đứng đầu chịu trách nhiệm toàn diện, vấn đề đặt ra cho các trường là quyền điều hành của Hiệu trưởng được thực thi bằng công cụ gì và các cấp trung gian (khoa/ viện/ bộ môn) đứng ở đâu trong cấu trúc mới. Các nghiên cứu đăng trên Tạp chí Quản lý nhà nước thời gian qua chủ yếu tiếp cận chuyển đổi số trong giáo dục đại học ở góc độ hạ tầng, đào tạo trực tuyến, năng lực số và yêu cầu đối với quản lý nhà nước (Nguyễn Thị Thu Vân, 2021; Trần Thanh Khiết, 2024; Nguyễn Bảo Vinh, 2025); các nghiên cứu về tự chủ đại học chủ yếu bàn về quan hệ giữa Hội đồng trường, Hiệu trưởng và cơ quan chủ quản (Bùi Anh Tuấn và cộng sự, 2023). Bài viết tiếp cận nền tảng số dưới góc độ quản lý công, xem đây là một thiết chế phân bổ lại quyền lực điều hành, từ đó phân tích sự chuyển dịch từ phân quyền cục bộ sang quản trị tập trung tại các trường đại học công lập trong bối cảnh mới.
2. Quyền lực điều hành và nền tảng số trong quản trị đại học
Quyền lực điều hành trong bài viết được hiểu là thẩm quyền ra các quyết định tác nghiệp có hệ quả trực tiếp đến nguồn lực và quyền lợi của viên chức, người lao động trong nhà trường, gồm: (1) phân công, xác nhận khối lượng công việc (giờ giảng, nhiệm vụ khoa học công nghệ); (2) đánh giá, xếp loại, thi đua khen thưởng; (3) phân bổ kinh phí, chi trả thu nhập tăng thêm. Quyền lực điều hành khác với quyền lực học thuật (quyết định nội dung chương trình đào tạo, hướng nghiên cứu, chuẩn mực chuyên môn) vốn thuộc về hội đồng khoa học và đào tạo, giới chuyên môn; bài viết chỉ bàn đến việc tái cấu trúc quyền lực điều hành.
Theo Mintzberg (1979), tập trung và phân quyền không phải hai trạng thái đối lập mà là một phổ liên tục; trường đại học thuộc dạng “bộ máy chuyên môn” (professional bureaucracy), nơi quyền quyết định tác nghiệp nằm nhiều ở giới chuyên môn nên việc tập trung hóa luôn có giới hạn. Điều này giải thích vì sao trong nhiều năm, các khoa, viện đào tạo tại trường đại học công lập nắm giữ một phần đáng kể quyền điều hành trên thực tế, kể cả những quyền vốn thuộc về cấp trường theo quy chế. Bài viết gọi trạng thái này là “phân quyền cục bộ”: quyền không được phân cấp chính thức bằng văn bản nhưng được thực thi phân tán qua các khâu xác nhận, tổng hợp số liệu ở cấp trung gian.
Dunleavy và cộng sự (2006) chỉ ra rằng, sau làn sóng Quản lý công mới với xu hướng phân tách, khu vực công đang chuyển sang mô hình Quản trị kỷ nguyên số (Digital-Era Governance) với xu hướng “tái tích hợp” các chức năng bị chia tách về một đầu mối nhờ công nghệ số. Bovens và Zouridis (2002) mô tả sự dịch chuyển từ “bộ máy cấp cơ sở” (street-level bureaucracy) sang “bộ máy cấp màn hình” (screen-level bureaucracy) và tiếp đó là “bộ máy cấp hệ thống” (system-level bureaucracy): quyền tùy nghi của người trực tiếp xử lý công việc dần được chuyển vào thiết kế của hệ thống thông tin. Theo đó, đơn vị nào xây dựng quy tắc vận hành của hệ thống thì đơn vị đó nắm quyền quyết định trên thực tế. Trong giáo dục đại học, Pollock và Cornford (2004) khi nghiên cứu việc triển khai ERP tại các đại học Vương quốc Anh cũng cho thấy xung đột giữa tính chuẩn hóa của phần mềm và tính đặc thù của tổ chức đại học. Ở trong nước, Nguyễn Thị Thu Vân (2021) nhận định chuyển đổi số “kéo các thay đổi cơ chế quản lý, thay đổi cơ cấu tổ chức bên trong, tái cấu trúc quy trình” của cơ sở giáo dục đại học. Như vậy, các nghiên cứu trên là cơ sở để bài viết xem xét nền tảng số dưới góc độ một thiết chế phân bổ quyền lực điều hành, bên cạnh vai trò công cụ kỹ thuật.
3. Thực trạng cấu trúc quyền lực điều hành tại các trường đại học công lập
3.1. Thay đổi thể chế: quyền điều hành quy tụ về người đứng đầu
Tại Việt Nam, yêu cầu đổi mới phương thức quản trị đại học đã được xác lập rõ trong các chủ trương và khuôn khổ pháp luật mới. Luật Giáo dục đại học năm 2025 (Quốc hội, 2025b) tiếp tục hoàn thiện cơ chế tự chủ gắn với tự chịu trách nhiệm và trách nhiệm giải trình của cơ sở giáo dục đại học. Nghị quyết số 57-NQ/TW ngày 22/12/2024 của Bộ Chính trị xác định khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số là đột phá quan trọng hàng đầu; nhấn mạnh đổi mới phương thức quản trị, phát triển dữ liệu, hạ tầng và nền tảng số. Nghị quyết số 71-NQ/TW ngày 22/8/2025 của Bộ Chính trị yêu cầu chuyển mạnh từ quản lý hành chính sang kiến tạo phát triển và quản trị hiện đại; thực hiện chuyển đổi số toàn diện, tái cấu trúc các cơ sở giáo dục đại học theo hướng tinh gọn, thống nhất, hiệu quả và gắn đào tạo với nghiên cứu, khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo.
Đặc biệt, các chủ trương mới đặt chất lượng vào vị trí trung tâm của quá trình đổi mới giáo dục đại học, từ xây dựng văn hóa chất lượng, chuẩn hóa chương trình và kiểm soát đầu ra đến phân bổ nguồn lực theo sứ mạng, chất lượng và hiệu quả. Đồng thời, Nghị quyết số 71-NQ/TW định hướng phát triển một số đại học tinh hoa theo mô hình đại học nghiên cứu đẳng cấp quốc tế. Do vậy, các cơ sở giáo dục đại học không chỉ phải đổi mới hoạt động đào tạo và nghiên cứu, mà còn phải xây dựng năng lực quản trị tương xứng, bảo đảm mọi nguồn lực, quy trình và dịch vụ đều hướng tới nâng cao chất lượng và kết quả đầu ra.
Luật Giáo dục đại học năm 2025 đã tái thiết lập lại mô hình quản lý tại các đơn vị giáo dục đại học: kể từ ngày 01/01/2026, hội đồng đại học công lập, hội đồng trường của cơ sở giáo dục đại học công lập kết thúc hoạt động (khoản 1, Điều 46); Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Giáo dục năm 2025 cũng quy định hội đồng trường chỉ được thành lập trong các cơ sở giáo dục dân lập, tư thục (Quốc hội, 2025a). Hiệu trưởng là người đại diện theo pháp luật của cơ sở giáo dục đại học (khoản 1, Điều 16), chịu trách nhiệm quản lý, điều hành toàn bộ hoạt động của nhà trường; cùng với đó, Nghị quyết số 71-NQ/TW chủ trương thực hiện bí thư cấp ủy kiêm người đứng đầu cơ sở giáo dục. Như vậy, cấu trúc “hai trung tâm” hội đồng trường – hiệu trưởng, vốn chưa được phân định rõ vai trò và quyền hạn trong giai đoạn thực hiện tự chủ (Bùi Anh Tuấn và cộng sự, 2023), đã được thay bằng cấu trúc một đầu mối. Sự quy tụ quyền lực về một đầu mối này đòi hỏi một công cụ thực thi tương xứng ở bộ máy quản lý hành chính tại các trường đại học.
3.2. Hạ tầng số đã có nhưng chưa trở thành công cụ điều hành
Để triển khai những chủ trương, chính sách lớn của Đảng và Nhà nước về giáo dục, trong thời gian qua, ngành Giáo dục đã tăng cường các điều kiện bảo đảm triển khai ứng dụng công nghệ thông tin và chuyển đổi số trong quản lý đào tạo, quản trị tại các cơ sở giáo dục, đặc biệt là cơ sở giáo dục đại học.
Một là, ở cấp ngành, Bộ Giáo dục và Đào tạo đã xây dựng cơ sở dữ liệu giáo dục đại học. Quản lý hơn 470 cơ sở đào tạo, 25.000 chương trình đào tạo, 100.000 hồ sơ cán bộ và gần 3 triệu hồ sơ người học (Nguyễn Bảo Vinh, 2025); vận hành phần mềm quản lý hệ thống bảo đảm và kiểm định chất lượng giáo dục đại học (kdcldh.moet.gov.vn); ban hành Bộ chỉ số, tiêu chí đánh giá chuyển đổi số cơ sở giáo dục đại học theo Quyết định số 4740/QĐ-BGDĐT ngày 06/12/2022, gồm 2 nhóm tiêu chí thành phần: chuyển đổi số trong đào tạo và chuyển đổi số trong quản trị cơ sở giáo dục đại học (Bộ Giáo dục và Đào tạo, 2022; Trần Thanh Khiết, 2024). Như vậy, quản trị nhà trường đã trở thành một nhóm tiêu chí đo lường riêng khi đánh giá mức độ chuyển đổi số của cơ sở giáo dục đại học.
Hai là, ở cấp trường, các trường đại học công lập tại Việt Nam đã triển khai hệ thống phần mềm quản trị đại học từ nhiều nhà cung cấp trong nước. Hệ thống phần mềm quản trị đại học ESSoft của Công ty Nam Việt, hệ thống quản trị đại học số VNPT UNI của Tập đoàn VNPT… Các hệ thống phần mềm về cơ bản phục vụ được nhu cầu quản trị đặc thù và liên thông dữ liệu riêng tại các đơn vị. Tuy nhiên, các hệ thống này phần lớn được đầu tư theo từng mảng nghiệp vụ (đào tạo, nhân sự, tài chính, khoa học công nghệ), có thông số kỹ thuật khác nhau nên khó kết nối, tích hợp, dẫn đến tình trạng “đứt gãy dữ liệu” giữa các phân hệ (Lê Thị Hoài Nghĩa, 2026). Tuy nhiên, xét đến cùng, phần mềm mới chỉ số hóa từng khâu của quy trình giấy cũ; các điểm ra quyết định (xác nhận/ đối soát/ phê duyệt) vẫn nằm ở cấp khoa, viện như trước.
3.3. Phân quyền cục bộ và những điểm nghẽn
Bên cạnh những kết quả đã đạt được trong việc ứng dụng công nghệ thông tin và chuyển đổi số vào công tác quản trị đại học, thực tiễn triển khai quản trị thông qua nền tảng hạ tầng số tại các trường đại học công lập còn nhiều vấn đề bất cập: trong nhiều thập kỷ, mô hình quản trị chia sẻ (shared governance) đã tạo ra một cấu trúc quyền lực phân tán tại các trường đại học công lập Việt Nam. Với mô hình quản trị này, mỗi khoa, viện đào tạo là một “ốc đảo” quyền lực ngầm khi mọi công tác liên quan đến quản trị chung đều phải thông qua quy trình thủ công nhiều bước, nhiều cấp ký duyệt (bộ môn – khoa – phòng đào tạo/ khoa học công nghệ – phòng tổ chức/ hành chính – ban giám hiệu): từ phân công lớp/ giờ giảng dạy, nhóm/ kết quả nghiên cứu khoa học, quy đổi giờ giảng, đánh giá thi đua khen thưởng… Các ngoại lệ (chưa đủ giờ giảng, nợ bài báo…) thường xuyên được châm chước bằng các “tờ trình xử lý công việc nội bộ”, việc này tạo ra độ trễ trong xử lý công việc hành chính có thể tới hằng tháng và tỷ lệ sai số cao do cảm tính của người đối soát.
Bộ máy hành chính tại các phòng chức năng đóng vai trò tổng hợp dữ liệu từ đơn vị đào tạo chuyển lên để báo cáo Ban Giám hiệu mà khó triển khai cơ chế kiểm soát chéo dữ liệu đánh giá này; quy chế chung của nhà trường từ đó có thể bị bẻ cong bởi sự nể nang học thuật và quyền linh hoạt (discretion) của trưởng đơn vị đào tạo. Các hệ thống phần mềm quản lý điều hành mặc dù đã được đưa vào sử dụng tại một số trường đại học nhưng không phát huy được hết vai trò và tính năng do thiếu chính sách, chế tài nhất quán từ đơn vị quản lý trong việc cập nhật, chia sẻ dữ liệu dùng chung…
Tình trạng trên là do quy chế nội bộ chưa phân định rõ thẩm quyền giữa cấp trường và cấp khoa, viện; dữ liệu tác nghiệp nằm phân tán tại từng đơn vị; thiếu đầu mối chuyên trách về dữ liệu đủ thẩm quyền điều phối; thói quen “xin – cho” trong xử lý ngoại lệ,… Nghiên cứu tại các trường đại học công lập trên địa bàn Hà Nội cũng cho thấy việc phân bổ và sử dụng ngân sách còn thiếu linh hoạt, trong khi yêu cầu đặt ra là chuyển sang mô hình quản trị dựa trên dữ liệu và đánh giá theo kết quả (Đào Ngọc Linh, 2026). Quyền điều hành vì vậy tập trung trên văn bản nhưng phân tán trong thực tế, dữ liệu chưa được dùng chung, qy chế chưa được thực thi thống nhất.
4. Nền tảng số như một thiết chế tái cấu trúc quyền lực điều hành
Việc ứng dụng hệ thống ERP vào quản trị điều hành sẽ giải quyết triệt để điểm nghẽn về quản trị tại đơn vị thông qua cơ chế mà Bovens và Zouridis (2002) gọi là “quan liêu qua màn hình” (screen-level bureaucracy):
Thứ nhất, trên cơ sở hệ thống văn bản quản lý điều hành (chính sách nội bộ) thống nhất từ trên xuống dưới tuân thủ mô hình quản trị tập trung, hệ thống phần mềm nền tảng và kho dữ liệu khi được triển khai đồng bộ tại các cơ sở giáo dục đại học sẽ hút toàn bộ luồng dữ liệu tác nghiệp tại đơn vị đào tạo (khoa, viện) và đơn vị chức năng của khối hành chính về một đầu mối để phục vụ nhu cầu quản trị duy nhất của Ban Giám hiệu (thông qua các Dashboard).
Thứ hai, bằng cách mã hóa các chính sách thành rào cản kỹ thuật (policy-as-code), hệ thống sẽ tước bỏ không gian thương lượng của các cấp trung gian; lúc này quyết định phê duyệt ngân sách nghiên cứu hay đánh giá thi đua khen thưởng, xác nhận giờ giảng dạy… không còn phụ thuộc vào ý chí chủ quan của trưởng đơn vị, mà bị chi phối hoàn toàn bởi thuật toán được xây dựng theo chính sách chung của Nhà trường. Ví dụ khi cần thống kê số giờ giảng, kết quả nghiên cứu của giảng viên, hệ thống sẽ tự động cào dữ liệu (crawl data) từ nền tảng quản lý học tập (LMS) để chốt giờ lên lớp, và đối soát trực tiếp qua API với cơ sở dữ liệu Scopus/ ISI/ Google Scholar để tổng hợp sẵn sàng phục vụ nhu cầu báo cáo thống kê của khối hành chính và Ban Giám hiệu. Thực tiễn cho thấy, đến năm 2023 đã có trên 70% cơ sở giáo dục đại học sử dụng hệ thống phần mềm quản lý văn bản và điều hành trực tuyến (e-Office), khoảng 45% trường đã tích hợp chữ ký số, qua đó rút ngắn thời gian xử lý văn bản “từ vài ngày xuống còn tính bằng giờ” (Phạm Đăng Khoa, 2025). Khi các quy trình tác nghiệp như quy đổi giờ giảng, xác nhận kết quả nghiên cứu, đánh giá cuối kỳ cũng được hệ thống tự động đối soát và kết xuất báo cáo thay vì tổng hợp thủ công qua nhiều cấp, thời gian xử lý các thủ tục hành chính nhân sự, quản lý khoa học công nghệ và đào tạo có khả năng được rút ngắn ở mức tương tự.
Thứ ba, quan trọng hơn, các thuật toán phần mềm không “linh động” cho bất kì trường hợp cán bộ, giảng viên nào. Ví dụ khi minh chứng của giảng viên tải lên không khớp mã DOI (Digital Object Identifier) hoặc thiếu định dạng tệp hợp lệ, nút “Phê duyệt” trên hệ thống phần mềm có thể tự động bị khóa. Lúc này, cấp quản lý trung gian (lãnh đạo khoa, viện) dù muốn ký duyệt cũng không thể can thiệp vượt quyền thuật toán. Các khoản thu nhập, thù lao tăng thêm được hệ thống tự động chốt sổ (cut-off) vào ngày cuối tháng dựa trên kết quả công việc thực tế của cán bộ, giảng viên và chuyển thẳng sang hệ thống tổ chức, kế toán để xử lý các thủ tục về tài chính. Công nghệ lúc này đã vượt khỏi vai trò hỗ trợ ra quyết định mà trở thành công cụ thực thi quyền lực cứng (hard-coding rules) cho người đứng đầu, giúp vô hiệu hóa các ngoại lệ hành chính.
Như vậy, quyền của cấp trung gian không bị bãi bỏ bằng một quyết định hành chính mà mất dần trên thực tế: khi dữ liệu được ghi nhận tại nguồn và quy tắc được cài sẵn vào hệ thống, khâu “xác nhận” ở cấp khoa không còn là điểm ra quyết định; quyền điều hành được chuyển từ người ký duyệt sang đơn vị xây dựng quy tắc, tức là về Ban Giám hiệu và bộ máy tham mưu ở cấp trường.
5. Hệ quả thể chế và sự phản kháng học thuật
Việc sử dụng hệ thống quản trị tập trung thông qua nền tảng hạ tầng số như một “bàn tay sắt” mang lại hiệu quả minh bạch hóa và tối ưu chi phí vận hành cho các đơn vị giáo dục. Lúc này, toàn bộ các tác vụ hành chính, sự vụ, giấy tờ từ các đơn vị đào tạo (khoa/ viện) sẽ được chuyển giao về khối hành chính xử lý; các đơn vị đào tạo trong trường sau chuyển đổi chỉ triển khai các hoạt động học thuật thuần túy bao gồm giảng dạy và nghiên cứu, qua đó giải phóng nguồn lực học thuật, chuyên nghiệp hóa hoạt động phục vụ, nâng cao chất lượng, hiệu quả và trách nhiệm giải trình.
Hiệu quả này thể hiện ở 4 nội dung: Thứ nhất, về tính minh bạch: mỗi dữ liệu (giờ giảng, công bố khoa học, ngày công) chỉ được nhập một lần tại nguồn và dùng chung cho mọi khâu, nên Ban Giám hiệu, phòng chức năng, khoa và từng giảng viên cùng nhìn vào một con số; các “tờ trình xử lý công việc nội bộ” để châm chước ngoại lệ không còn chỗ đứng khi mọi ngoại lệ đều phải khai báo và lưu vết trên hệ thống. Thứ hai, về trách nhiệm giải trình: nhật ký hệ thống (audit trail) ghi nhận ai nhập, ai sửa, ai phê duyệt và vào thời điểm nào; đây là điều kiện để người đứng đầu thực hiện trách nhiệm giải trình theo Luật Giáo dục đại học năm 2025 trong bối cảnh không còn hội đồng trường. Thứ ba, về chi phí vận hành: các công việc giáo vụ, thư ký, thống kê đang được bố trí rải rác tại từng khoa, viện có thể được gom về các bộ phận dịch vụ dùng chung ở cấp trường; việc này phù hợp với xu hướng “tái tích hợp” mà Dunleavy và cộng sự (2006) đã chỉ ra, đồng thời hạn chế trùng lặp đầu tư trang thiết bị, phòng thí nghiệm giữa các đơn vị. Thứ tư, về chất lượng ra quyết định: dữ liệu được cập nhật liên tục cho phép Ban Giám hiệu điều hành theo kết quả thay vì theo báo cáo tổng hợp định kỳ, đúng với yêu cầu xây dựng mô hình quản trị dựa trên dữ liệu và đánh giá theo kết quả công việc tại các trường đại học công lập trên địa bàn Hà Nội (Đào Ngọc Linh, 2026). Tại Hà Nội, Quyết định số 1841-QĐ/TU ngày 28/10/2021 của Thành ủy Hà Nội đã quy định đánh giá, xếp loại hằng tháng đối với cán bộ, công chức, viên chức, lao động hợp đồng theo thang 100 điểm, trong đó tối đa 80 điểm dành cho kết quả thực hiện chức trách, nhiệm vụ được giao (Trần Thanh Nga, 2026); đây là căn cứ thực tiễn để các trường đại học công lập tham khảo khi xây dựng bộ tiêu chí đánh giá viên chức trên nền tảng số.
Tuy nhiên, nếu áp đặt tư duy quản trị doanh nghiệp một cách cực đoan trong các cơ sở giáo dục đại học sẽ đẩy đội ngũ giảng viên vào trạng thái cơ học hóa. Thuật toán chỉ đếm số lượng (giờ dạy, số bài báo) mà bỏ qua chiều sâu hàn lâm của học thuật, do đó để thích ứng với các thuật toán định lượng, một bộ phận giảng viên sẽ có xu hướng chạy theo số lượng, như: chẻ nhỏ nghiên cứu để tối ưu điểm KPI hoặc né tránh các dự án, đề tài nghiên cứu, nhiệm vụ khoa học công nghệ mạo hiểm dài hạn vì hệ thống không có cơ chế chấp nhận việc thất bại, không hoàn thành nhiệm vụ. Kinh nghiệm áp dụng KPI trong khu vực công cũng cho thấy việc đo lường thực thi gặp khó khăn khi phải xác định mục tiêu cho những nhiệm vụ có bản chất phức tạp (Bùi Thị Ngọc Mai, 2023); hoạt động học thuật là trường hợp điển hình của loại nhiệm vụ này. Tuy nhiên, xét đến cùng, với đặc thù “bộ máy chuyên môn” của trường đại học (Mintzberg, 1979), phản ứng của đội ngũ giảng viên trước quản trị tập trung là điều dễ dự báo; nếu không được giải quyết bằng cơ chế phù hợp, phản ứng này sẽ chuyển thành việc “làm đẹp số liệu” trên hệ thống.
6. Kết luận và khuyến nghị
Một là, các trường đại học cần xây dựng hệ thống văn bản quản lý điều hành theo mô hình quản trị hành chính tập trung thông suốt, đồng bộ, minh bạch trước khi “số hóa” các quy trình này trên nền tảng hạ tầng số. Nguyên tắc ở đây là “thể chế đi trước, công nghệ đi sau”: nếu đưa nguyên trạng quy trình giấy nhiều tầng nấc lên phần mềm, hệ thống chỉ sinh ra một kiểu thủ tục mới trên màn hình. Việc này càng cấp thiết khi các quy chế do hội đồng trường ban hành trước đây chỉ còn được áp dụng chuyển tiếp, buộc các trường phải ban hành lại hệ thống quy chế nội bộ. Khi ban hành lại, mỗi quy chế cần được viết dưới dạng có thể “mã hóa” được: điều kiện rõ, ngưỡng định lượng rõ, các trường hợp ngoại lệ được liệt kê cụ thể và có người chịu trách nhiệm phê duyệt. Đi kèm là một ma trận phân quyền chỉ rõ quyết định nào thuộc Hiệu trưởng, quyết định nào phân cấp cho phòng chức năng, khoa, viện, làm căn cứ để cấu hình quyền truy cập và luồng phê duyệt trên hệ thống.
Hai là, các trường đại học cần xây dựng cơ chế phúc khảo dữ liệu số (Digital data appeal mechanism), cho phép viên chức, người lao động có thể khiếu nại và bổ sung minh chứng khi bị thuật toán đánh giá sai lệch. Khi quyết định được thực hiện tự động, một sai sót trong quy tắc của hệ thống sẽ lặp lại hàng loạt với mọi trường hợp có cùng đặc điểm, ví dụ bài báo đăng trên tạp chí trong nước chưa có mã DOI, hoặc giờ dạy thực hành, thực tập ngoài trường không được ghi nhận trên LMS. Cơ chế phúc khảo cần có 3 yếu tố: (1) thời hạn khiếu nại và thời hạn trả lời cụ thể, không để tồn đọng qua kỳ chốt sổ; (2) đầu mối xử lý ở cấp trường, độc lập với bộ phận vận hành hệ thống; (3) các trường hợp được chấp nhận phúc khảo phải được tổng hợp để điều chỉnh lại quy tắc của hệ thống, tránh lặp lại ở kỳ sau. Luật Giáo dục đại học năm 2025 yêu cầu cơ sở giáo dục đại học ứng dụng công nghệ số, trí tuệ nhân tạo “có kiểm soát” (khoản 1, Điều 10); cơ chế phúc khảo là một hình thức kiểm soát như vậy ở cấp trường.
Ba là, hệ thống đo lường KPI tại các trường cần được tích hợp các module đánh giá định tính từ hội đồng chuyên môn, thay vì phó mặc hoàn toàn cho các thông số đếm cơ học. Hệ thống chỉ nên tự động hóa phần đo đếm được (khối lượng giảng dạy, số lượng công bố, tiến độ đề tài), còn phần chất lượng học thuật như giá trị khoa học của công trình, mức độ đóng góp cho ngành, chất lượng hướng dẫn học viên, nghiên cứu sinh… do hội đồng khoa học và đào tạo của khoa, trường đánh giá và nhập vào hệ thống như một cấu phần có trọng số. Cách làm này phù hợp với yêu cầu kết hợp đánh giá định lượng và định tính khi áp dụng KPI trong khu vực công (Trần Thanh Nga, 2026). Đối với các nhiệm vụ khoa học công nghệ dài hạn, có rủi ro cao, cần cho phép đăng ký kế hoạch nhiều năm và đánh giá theo mốc tiến độ, chấp nhận kết quả “chưa thành công” nếu hội đồng chuyên môn xác nhận quá trình thực hiện nghiêm túc, tránh việc giảng viên chẻ nhỏ nghiên cứu để đạt chỉ tiêu năm.
Bốn là, cần thiết lập cơ chế kiểm soát đối với chính quyền lực đã được tập trung. Khi không còn hội đồng trường, người đứng đầu vừa ban hành quy chế, vừa quyết định cấu hình hệ thống, vừa là người sử dụng dữ liệu đầu ra; nếu thiếu kiểm soát, nền tảng số có thể trở thành công cụ tập quyền mang tính mệnh lệnh thay vì quản trị tập trung. Các trường cần: (1) công khai các quy tắc nghiệp vụ được cài đặt trên hệ thống (cách tính giờ chuẩn, điều kiện khóa phê duyệt, công thức tính thu nhập tăng thêm…) tới toàn thể viên chức, người lao động; (2) mọi thay đổi quy tắc trên hệ thống phải căn cứ quyết định bằng văn bản và được lưu vết; (3) định kỳ hằng năm tổ chức rà soát độc lập hệ thống quy tắc với sự tham gia của tổ chức đảng, công đoàn, ban thanh tra nhân dân và hội đồng khoa học và đào tạo. Việc rà soát này nhằm bù đắp chức năng giám sát mà hội đồng trường trước đây đảm nhận, bảo đảm quyền lực tập trung luôn đi kèm cơ chế kiểm soát và trách nhiệm giải trình.
Năm là, kiện toàn bộ máy hành chính và phát triển năng lực số tương xứng với mô hình mới. Khi các tác vụ hành chính từ khoa, viện được chuyển về khối hành chính, các phòng chức năng cần được tổ chức lại theo mô hình dịch vụ dùng chung, có quy trình, thời hạn xử lý và chỉ số chất lượng phục vụ được công khai, tránh tình trạng việc được gom về nhưng ùn tắc ở cấp trường. Mỗi trường cần có một đầu mối chuyên trách về dữ liệu và chuyển đổi số đủ thẩm quyền điều phối, chịu trách nhiệm chuẩn hóa danh mục dữ liệu dùng chung, mã định danh và chuẩn kết nối giữa các phần mềm theo Luật Dữ liệu năm 2024 và Luật Chuyển đổi số năm 2025; ưu tiên lựa chọn nền tảng quản trị có chuẩn giao tiếp dữ liệu mở để tránh phụ thuộc một nhà cung cấp (Lê Thị Hoài Nghĩa, 2026). Việc triển khai nên theo lộ trình: thí điểm tại các mảng có quy tắc rõ (tính giờ giảng, quản lý công bố khoa học) trước, sau đó mới mở rộng sang đánh giá, xếp loại viên chức.
Nền tảng số làm thay đổi cách phân chia quyền lực điều hành trong nhà trường. Nếu được xây dựng trên một hệ thống quy chế rõ ràng và có cơ chế kiểm soát, nền tảng số giúp xóa bỏ tình trạng phân quyền cục bộ, cơ chế xin – cho và sử dụng nguồn lực hợp lý hơn; ngược lại, nếu thiết kế kém, hệ thống sẽ sinh ra một kiểu thủ tục mới trên màn hình và làm suy giảm tính linh hoạt học thuật. Do vậy, trong giai đoạn sau khi hội đồng trường kết thúc hoạt động, các trường đại học công lập cần xác định việc thiết kế lại quyền lực điều hành là nhiệm vụ đi trước, việc lựa chọn công nghệ là nhiệm vụ đi sau.
Tài liệu tham khảo:
Bộ Chính trị (2024). Nghị quyết số 57-NQ/TW ngày 22/12/2024 về đột phá phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số quốc gia.
Bộ Chính trị (2025). Nghị quyết số 71-NQ/TW ngày 22/8/2025 về đột phá phát triển giáo dục và đào tạo.
Bộ Giáo dục và Đào tạo (2020). Thông tư số 20/2020/TT-BGDĐT ngày 27/7/2020 quy định chế độ làm việc của giảng viên cơ sở giáo dục đại học.
Bộ Giáo dục và Đào tạo (2022). Quyết định số 4740/QĐ-BGDĐT ngày 06/12/2022 ban hành Bộ chỉ số, tiêu chí đánh giá chuyển đổi số cơ sở giáo dục đại học.
Bùi Anh Tuấn, Vũ Hoàng Nam, Cao Đình Kiên (11/4/2023). Quá trình tự chủ đại học tại Việt Nam: từ thực tiễn đến nhận thức. Tạp chí Quản lý nhà nước. https://www.quanlynhanuoc.vn/2023/04/11/qua-trinh-tu-chu-dai-hoc-tai-viet-nam-tu-thuc-tien-den-nhan-thuc/.
Bùi Thị Ngọc Mai (23/10/2023). Những khó khăn khi áp dụng đánh giá KPI trong khu vực công. Tạp chí Quản lý nhà nước. https://www.quanlynhanuoc.vn/2023/10/23/nhung-kho-khan-khi-ap-dung-danh-gia-kpi-trong-khu-vuc-cong/.
Chính phủ (2025). Nghị quyết số 281/NQ-CP ngày 15/9/2025 ban hành Chương trình hành động của Chính phủ thực hiện Nghị quyết số 71-NQ/TW ngày 22/8/2025 của Bộ Chính trị về đột phá phát triển giáo dục và đào tạo.
Đào Ngọc Linh (2026). Tăng cường đổi mới trong các trường đại học công lập: Những vấn đề đặt ra từ thực tiễn tại Hà Nội. Tạp chí Quản lý nhà nước số 365, tháng 5/2026.
Lê Thị Hoài Nghĩa (2026). Chuyển đổi số trong quản trị đại học: Kinh nghiệm từ một số trường đại học tại Thành phố Hồ Chí Minh hiện nay. Tạp chí Khoa học chính trị. https://khoahocchinhtri.vn/chuyen-doi-so-trong-quan-tri-dai-hoc-kinh-nghiem-tu-mot-so-truong-dai-hoc-tai-thanh-pho-ho-chi-minh-hien-nay/.
Nguyễn Bảo Vinh (02/4/2025). Kinh nghiệm chuyển đổi số trong giáo dục đại học của các quốc gia trên thế giới và bài học cho Việt Nam. Tạp chí Quản lý nhà nước. https://www.quanlynhanuoc.vn/2025/04/02/kinh-nghiem-chuyen-doi-so-trong-giao-duc-dai-hoc-cua-cac-quoc-gia-tren-the-gioi-va-bai-hoc-cho-viet-nam/.
Nguyễn Thị Thu Vân (02/11/2021). Chuyển đổi số trong các cơ sở giáo dục đại học. Tạp chí Quản lý nhà nước. https://www.quanlynhanuoc.vn/2021/11/02/chuyen-doi-so-trong-cac-co-so-giao-duc-dai-hoc/.
Phạm Đăng Khoa (31/8/2025). Quản lý nhà nước về văn thư – lưu trữ trong giáo dục đại học: thực trạng và giải pháp. Tạp chí Quản lý nhà nước. https://www.quanlynhanuoc.vn/2025/08/31/quan-ly-nha-nuoc-ve-van-thu-luu-tru-trong-giao-duc-dai-hoc-thuc-trang-va-giai-phap/.
Quốc hội (2024). Luật Dữ liệu năm 2024/QH15.
Quốc hội (2025a). Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Giáo dục năm 2025.
Quốc hội (2025b). Luật Giáo dục đại học năm 2025.
Quốc hội (2025c). Luật Chuyển đổi số năm 2025.
Trần Thanh Khiết (16/12/2024). Một số yêu cầu đặt ra đối với quản lý nhà nước về giáo dục đại học trong bối cảnh chuyển đổi số ở Việt Nam hiện nay. Tạp chí Quản lý nhà nước. https://www.quanlynhanuoc.vn/2024/12/16/mot-so-yeu-cau-dat-ra-doi-voi-quan-ly-nha-nuoc-ve-giao-duc-dai-hoc-trong-boi-canh-chuyen-doi-so-o-viet-nam-hien-nay/.
Trần Thanh Nga (25/6/2026). Triển khai mô hình đánh giá công chức theo bộ tiêu chí KPI đối với công chức cấp tỉnh. Tạp chí Quản lý nhà nước. https://www.quanlynhanuoc.vn/2026/06/25/trien-khai-mo-hinh-danh-gia-cong-chuc-theo-bo-tieu-chi-kpi-doi-voi-cong-chuc-cap-tinh/.
Bovens M., Zouridis S. (2002), “From Street-Level to System-Level Bureaucracies: How Information and Communication Technology Is Transforming Administrative Discretion and Constitutional Control”. Public Administration Review, 62 (2), pp. 174-184.
Dunleavy P., Margetts H., Bastow S., Tinkler J. (2006), “New Public Management Is Dead—Long Live Digital-Era Governance”. Journal of Public Administration Research and Theory, 16 (3), pp. 467-494.
Mintzberg H. (1979), The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Pollock N., Cornford J. (2004), “ERP Systems and the University as a ‘Unique’ Organisation”. Information Technology & People, 17 (1), pp. 31-52.
