Integrating risk management with international business strategy and management recommendations for Vietnamese enterprises
PGS.TS. Từ Quang Phương
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội
Email: Tuquangphuong06@gmail.com
(Quanlynhanuoc.vn) – Bài viết khẳng định việc tích hợp quản trị rủi ro vào chiến lược kinh doanh quốc tế là yêu cầu tất yếu trong bối cảnh toàn cầu hóa và môi trường kinh doanh nhiều bất định. Quản trị rủi ro không còn là hoạt động phản ứng, bị động mà trở thành yếu tố nội sinh, tham gia ngay từ khâu hoạch định chiến lược doanh nghiệp. Rủi ro và chiến lược có mối quan hệ nhân quả hai chiều: rủi ro định hình chiến lược, đồng thời chiến lược quyết định cấu trúc và mức độ rủi ro. Việc tích hợp giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng thích ứng, chống chịu và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Bài viết trình bày cụ thể nội dung tích hợp theo các giai đoạn quản trị rủi ro và theo các nội dung của chiến lược kinh doanh quốc tế. Trên cơ sở đó, bài viết đưa ra các kiến nghị quản trị quan trọng cho doanh nghiệp Việt Nam trong hội nhập quốc tế, nhấn mạnh chuyển đổi tư duy, xây dựng hệ thống chuẩn mực và ứng dụng công nghệ trong quản trị rủi ro.
Từ khóa: Quản trị rủi ro; chiến lược kinh doanh quốc tế; tích hợp chiến lược; khẩu vị rủi ro; lợi thế cạnh tranh; doanh nghiệp Việt Nam; toàn cầu hóa; quản trị hiện đại.
Abstract: The article argues that integrating risk management into international business strategy is an inevitable requirement in the context of globalization and an increasingly uncertain business environment. Risk management is no longer merely a reactive, operational function but has become an endogenous element embedded from the strategic planning stage. Risk and strategy exhibit a bidirectional causal relationship: risk shapes strategic choices, while strategy determines the structure and level of risk exposure. Such integration enhances firms’ adaptability and resilience, thereby contributing to the development of sustainable competitive advantages. The article systematically elaborates on the integration of risk management across different stages of the risk management process as well as within key components of international business strategy. Based on this analysis, the author proposes important managerial implications for Vietnamese enterprises in the context of international integration, emphasizing the need for a strategic mindset shift, the establishment of standardized risk management systems, and the application of technology in risk management practices.
Keywords: Risk management; international business strategy; strategic integration; risk appetite; competitive advantage; Vietnamese enterprises; globalization; modern management.
1. Đặt vấn đề
Tích hợp quản trị rủi ro vào chiến lược kinh doanh quốc tế giúp doanh nghiệp chuyển rủi ro thành yếu tố nội tại cốt lõi của chiến lược. Bài viết làm rõ cơ sở lý luận của việc tích hợp quản trị rủi ro vào chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hóa. Trong đó, tập trung: (1) Phân tích bản chất và mối quan hệ nhân quả hai chiều giữa quản trị rủi ro và chiến lược kinh doanh quốc tế; (2) Trình bày tích hợp quản trị rủi ro vào chiến lược theo nội dung và giai đoạn; (3) Đề xuất các hàm ý quản trị cho doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
2. Tích hợp quản trị rủi ro với chiến lược kinh doanh quóc tế là yêu cầu cấp thiết của quản trị doanh nghiệp
2.1. Tích hợp quản trị rủi ro vào chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng yêu cầu quản trị hiện đại
Tích hợp quản trị rủi ro vào chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp là mức độ nhận diện, phân tích, đo lường, và kiểm soát rủi ro được lồng ghép một cách hệ thống vào toàn bộ chu trình hoạch định, triển khai và điều chỉnh chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp.
Tích hợp quản trị rủi ro vào chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp là do yêu cầu chuyển tư duy “kiểm soát” rủi ro sang “kiến tạo giá trị”. Trong môi trường quốc tế, rủi ro đa tầng và liên quốc gia. Tích hợp quản trị rủi ro vào chiến lược để chuyển tư duy quản trị, từ giảm thiểu rủi ro sang tối ưu hóa danh mục rủi ro, từ phản ứng với khủng hoảng sang chủ động thiết kế cấu trúc chống chịu.
Tích hợp quản trị rủi ro vào chiến lược là phương pháp quản trị hiện đại. Nó khác cơ bản với quản trị rủi ro truyền thống về: (1) Phạm vi quản trị rủi ro, đã bao gồm toàn bộ rủi ro chiến lược, rủi ro danh mục và rủi ro hệ thống toàn cầu. (2) Khác về thời gian: không chỉ xử lý rủi ro sau khi phát sinh mà tham gia ngay từ giai đoạn thiết kế chiến lược. (3) Khác vị thế tổ chức: quản trị rủi ro là cấu phần của quá trình ra quyết định chiến lược.
2.2. Xuất phát từ bản chất mối quan hệ nhân quả giữa quản trị rủi ro với chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp
Quan hệ giữa quản trị rủi ro và chiến lược kinh doanh quốc tế là mối quan hệ nhân quả, hai chiều. Quản trị rủi ro là biến nội sinh, định hình và điều chỉnh chiến lược. Ngược lại, chiến lược quyết định cấu trúc và mức độ rủi ro của doanh nghiệp.
Thứ nhất, rủi ro định hình và cấu thành chiến lược kinh doanh quốc tế.
(1) Rủi ro là yếu tố hạn chế, ràng buộc chiến lược. Theo quan điểm tiêu cực, rủi ro ràng buộc, hạn chế chiến lược, là yếu tố ngoại sinh, tồn tại bên ngoài chiến lược và cần được kiểm soát sau khi chiến lược đã được hoạch định.
(2) Rủi ro là động lực đổi mới chiến lược. Theo quan điểm tích cực, rủi ro là động lực đổi mới và thúc đẩy thích ứng chiến lược. Trong môi trường quốc tế bất định, rủi ro thúc đẩy doanh nghiệp nâng cao năng lực dự báo và phản ứng nhanh, hoạch định chiến lược linh hoạt. Rủi ro cũng tạo cơ hội đổi mới chiến lược, là nguồn tạo lợi thế cạnh tranh nếu được khai thác đúng cách. Rủi ro thúc đẩy đa dạng hóa.
(3) Rủi ro trở thành yếu tố cấu thành và điều chỉnh chiến lược doanh nghiệp.
Rủi ro trở thành yếu tố nội tại,thành tố cấu thành chiến lược quốc tế. Các quyết định chiến lược đều được hình thành và thực hiện trong điều kiện rủi ro chấp nhận được. Rủi ro, không nằm ngoài mà được tích hợp ngay trong chiến lược. Rủi ro và chiến lược đồng tiến hóa. Môi trường thay đổi làm rủi ro thay đổi, dẫn đến điều chỉnh chiến lược, tạo lập cấu trúc rủi ro mới, đến lượt nó lại tiếp tục điều chỉnh chiến lược.
Thứ hai, chiến lược quyết định cấu trúc và mức độ rủi ro của doanh nghiệp.
(1) Chiến lược quyết định loại và cấu trúc rủi ro của doanh nghiệp. Mỗi lựa chọn chiến lược quốc tế đi kèm với một “loại rủi ro” riêng, rủi ro mới. Chiến lược tăng trưởng nhanh thì rủi ro tài chính cao hơn. Chiến lược tập trung vào thị trường mới nổi sẽ làm gia tăng rủi ro chính trị và thể chế…
(2) Chiến lược khuếch đại hoặc phân tán rủi ro. Chiến lược sẽ khuếch đại rủi ro khi theo đuổi chiến lược tăng trưởng nhanh, sử dụng đòn bẩy tài chính cao. Chiến lược phụ thuộc một chuỗi cung ứng duy nhất sẽ gia tăng rủi ro gián đoạn. Theo đuổi chiến lược đa địa phương sẽ phân tán rủi ro quốc gia.
(3) Chiến lược định hình khẩu vị rủi ro, mức độ chấp nhận rủi ro của tổ chức. Mỗi chiến lược xác lập khẩu vị rủi ro khác nhau. Theo đuổi chiến lược tiên phong, doanh nghiệp chọn khẩu vị rủi ro cao.Chiến lược đầu tư trực tiếp 100% vốn nước ngoài thì rủi ro tài chính cao nhưng quyền kiểm soát cao.
(4) Chiến lược định hình mô hình tổ chức quản trị rủi ro. Chiến lược quốc tế định hình mô hình quản trị tập trung hay phân quyền kiểm soát rủi ro, hệ thống thông tin và báo cáo rủi ro toàn cầu. Chiến lược xuyên quốc gia đòi hỏi cơ chế quản trị rủi ro phức tạp.
2.3. Xuất phát từ lợi ích tích hợp quản trị rủi ro với chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp
Một là, nâng cao khả năng thích ứng và chống chịu cho doanh nghiệp. Tăng tính linh hoạt chiến lược và khả năng thích ứng.Trong môi trường quốc tế, tích hợp quản trị rủi ro vào chiến lược, giúp doanh nghiệp thiết kế chiến lược theo mô-đun, cho phép điều chỉnh từng phần, thâm nhập thị trường theo lộ trình, có dư địa cho điều chỉnh. Tăng khả năng chống chịu, giảm thiểu tổn thất. Doanh nghiệp đã tích hợp quản trị rủi ro thì không phản ứng bị động, ngược lại, có sẵn kịch bản ứng phó, có quỹ dự phòng và cơ chế tái phân bổ nguồn lực nhanh chóng, giảm mức độ tổn thất
Hai là, tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Khai thác rủi ro như cơ hội chiến lược.Rủi ro và cơ hội thường song hành. Doanh nghiệp tích hợp quản trị rủi ro vào chiến lược có kịch bản chấp nhận theo từng mức độ rủi ro, chủ động thâm nhập thị trường khi đối thủ e ngại, tận dụng khủng hoảng để mở rộng thị phần. Tăng niềm tin của nhà đầu tư và đối tác quốc tế.Doanh nghiệp có hệ thống tích hợp quản trị rủi ro minh bạch sẽ giảm được chi phí vốn nhờ mức độ tín nhiệm cao hơn trong vay mượn, thu hút được đối tác chiến lược dài hạn…
Ba là, gia tăng giá trị doanh nghiệp dài hạn. Tích hợp quản trị rủi ro giúp doanh nghiệp hạn chế biến động tỷ giá thông qua công cụ phòng ngừa, đa dạng hóa danh mục thị trường để giảm phụ thuộc, chủ động điều chỉnh danh mục đầu tư khi rủi ro gia tăng… Do đó, góp phần trực tiếp vào việc nâng cao giá trị hiện tại ròng của doanh nghiệp.
2.4. Do sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh toàn cầu
Thứ nhất, sự biến động mạnh môi trường kinh tế toàn cầu. Rủi ro thay đổi chính sách thương mai, đứt gẫy chuỗi cung ứng, biến động tỷ giá… đặt ra yêu cầu tất yếu phải tích hợp quản trị rủi ro vào chiến lược kinh doanh quốc tế.
Thứ hai, thay đổi nhanh chóng của công nghệ. Chuyển đổi số, trí tuệ nhân tạo, thương mại điện tử xuyên biên giới… khiến cấu trúc cạnh tranh thay đổi liên tục. Doanh nghiệp quốc tế buộc phải dự báo rủi ro công nghệ, rủi ro an ninh mạng…để xây dựng chiến lược linh hoạt và thích ứng kịp thời.
Thứ ba, chính trị – pháp lý toàn cầu biến động. Xung đột địa chính trị, chiến tranh thương mại, thay đổi chính sách thuế quan…tác động mạnh đến doanh nghiệp. Việc tích hợp quản trị rủi ro vào chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động kịch bản ứng phó, đa dạng hóa thị trường.
Thứ tư, thị hiếu tiêu dùng và xu hướng xã hội thay đổi nhanh chóng. Các yêu cầu phát triển bền vững, trách nhiệm xã hội và tiêu chuẩn môi trường càng khắt khe. Tích hợp quản trị rủi ro vào chiến lược giúp doanh nghiệp điều chỉnh kinh doanh phù hợp với xu thế mới.
3. Nội dung tích hợp quản trị rủi ro vào chiến lược kinh doanh quốc tế
3.1. Tích hợp theo các giai đoạn của quá trình quản trị rủi ro
Một là, tích hợp trong giai đoạn nhận diện rủi ro. Trong giai đoạn nhận diện rui ro, doanh nghiệp cần nhận diện, xác định rủi ro khi lựa chọn quốc gia mục tiêu, khi quyết định hình thức thâm nhập (FDI, liên doanh, xuất khẩu). Nhận diện rủi ro hệ thống ảnh hưởng đến toàn bộ danh mục thị trường. Mục tiêu tích hợp quản trị rủi ro trong giai đoạn nhận diện rủi rolà xây dựng bản đồ rủi ro chiến lược quốc tế, hình thành cấu trúc rủi ro tổng thể.
Hai là, tích hợp trong phân tích, đo lường rủi ro thị trường quốc tế. Tích hợp quản trị rủi ro giai đoạn phân tích, đô lường rủi ro thị trường quốc tế, doanh nghiệp cần đánh giá xác suất và mức độ tác động của rủi ro chính trị, pháp lý; phân tích rủi ro kinh tế vĩ mô; đo lường mức độ phụ thuộc chuỗi cung ứng.
Ba là, phân bổ nguồn lực dựa trên mức độ rủi ro. Tích hợp quản trị rủi ro vào chiến lược, đảm bảo kết hợp giữa phân tích rủi ro với quyết định phân bổ nguồn lực. Thị trường rủi ro cao nhưng lợi nhuận lớn, cần phân bổ vốn có kiểm soát và cơ chế dự phòng. Chuỗi cung ứng rủi ro cao, cần đa dạng hóa nhà cung cấp.
Bốn là, thiết lập hệ thống giám sát và cảnh báo sớm rủi ro. Thiết kế hệ thống giám sát bao gồm việc theo dõi chỉ số cảnh báo sớm; cập nhật định kỳ bản đồ rủi ro toàn cầu; thiết lập cơ chế phản ứng nhanh khi rủi ro vượt ngưỡng chấp nhận. Hệ thống giảm sát đảm bảo liên tục, xuyên biên giới, công nghệ hiện đại (ứng dụng dữ liệu lớn và phân tích dự báo). Giám sát rủi ro nhằm phát hiện khủng hoảng, cung cấp tín hiệu điều chỉnh chiến lược kịp thời.
3.2. Tích hợp quản trị rủi ro theo các nội dung chiến lược kinh doanh quốc tế
(1) Tích hợp quản trị rủi ro trong công tác hoạch định chiến lược
Thứ nhất, tích hợp quản trị rủi ro trong lựa chọn quốc gia mục tiêu, chuyển từ phân tích “tối đa hóa cơ hội” sang “tối ưu hóa danh mục rủi ro – lợi nhuận”. Phân tích đồng thời tiềm năng tăng trưởng và mức độ bất định thể chế; đánh giá xác suất và mức độ tác động của rủi ro chính trị – pháp lý… Khi hoạt động tại nhiều quốc gia, tích hợp giúp đánh giá tương quan rủi ro giữa các thị trường, thay vì từng thị trường riêng lẽ. Tích hợp quản trị rủi ro giúp doanh nghiệp xây dựng một danh mục quốc gia. Rủi ro quốc gia ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ cam kết vốn. Thị trường ổn định, rủi ro thấp, sẽ cam kết dài hạn. Thị trường rủi ro cao, thì thâm nhập thử nghiệm hoặc theo từng giai đoạn.
Thứ hai, tích hợp trong lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường. Tích hợp quản trị rủi ro giúp doanh nghiệp tránh lựa chọn phương thức thâm nhập chỉ dựa trên yếu tố chi phí hoặc lợi nhuận ngắn hạn. Môi trường rủi ro chính trị cao, doanh nghiệp có thể ưu tiên xuất khẩu. Môi trường thể chế ổn định, doanh nghiệp lựa chọn hình thức đầu tư 100% vốn nước ngoài. Liên doanh được lựa chọn khi rủi ro văn hóa – xã hội cao.
Trong môi trường quốc tế biến động, doanh nghiệp có thể áp dụng phương thức thâm nhập theo từng giai đoạn để giảm rủi ro. Bắt đầu bằng xuất khẩu. Sau mở văn phòng đại diện. Tiếp là đầu tư trực tiếp.
Thứ ba, tích hợp trong khâu tổ chức quản trị kinh doanh quốc tế. Tích hợp quản trị rủi ro cho phép lựa chọn mô hình tập trung hay phân quyền phù hợp với mức rủi ro của thị trường quốc tế. Mô hình quản trị tập trung giúp kiểm soát rủi ro tốt hơn nhưng làm giảm tính linh hoạt địa phương. Cấu trúc phân quyền gia tăng khả năng thích ứng địa phương nhưng làm tăng rủi ro thiếu đồng bộ. Doanh nghiệp kinh doanh quốc tế cần hệ thống báo cáo rủi ro thống nhất, cơ chế chia sẻ thông tin giữa các chi nhánh, quy trình phản ứng khẩn cấp toàn cầu. Hội đồng quản trị và ban giám đốc phải xác định khẩu vị rủi ro phù hợp với định hướng chiến lược quốc tế của doanh nghiệp. Đảm bảo mục tiêu tăng trưởng không vượt quá năng lực kiểm soát.
3.3. Tích hợp quản trị rủi ro trong công tác thực thi chiến lược
Một là, tích hợp quản trị rủi ro vào chiến lược doanh nghiệp thông qua cơ chế kiểm soát rủi ro động.
(1) Cơ chế kiểm soát rủi ro động. Tích hợp quản trị rủi ro giai đoạn thực thi đòi hỏi doanh nghiệp thiết lập cơ chế kiểm soát động, giám sát theo thời gian thực. Tích hợp quản trị rủi ro cho phép lựa chọn mô hình tập trung hay phân quyền. Xây dựng cơ chế phản ứng nhanh khi rủi ro vượt ngưỡng cho phép.
(2) Thiết lập ngưỡng chấp nhận rủi ro. Chiến lược quốc tế hiệu quả là không loại bỏ hoàn toàn rủi ro mà xác định rõ ngưỡng rủi ro chấp nhận được. Xác định ngưỡng giúp ban quản trị điều chỉnh chiến lược phù hợp.
(3) Tích hợp rủi ro vào hệ thống kiểm soát nội bộ. Quản trị rủi ro giai đoạn thực thi cần được lồng ghép vào hệ thống báo cáo tài chính quốc tế, hệ thống đánh giá hiệu quả chi nhánh nước ngoài, cơ chế kiểm toán nội bộ xuyên biên giới.
Hai là, tích hợp quản trị rủi ro trong cơ chế phân bổ ngân sách tùy theo mức độ rủi ro.
(1) Phân bổ ngân sách dựa vào hồ sơ rủi ro. Tích hợp quản trị rủi ro giai đoạn thực thi đảm bảo phân bổ ngân sách dự phòng cao hơn cho thị trường rủi ro cao. Bảo hiểm đầu tư và phòng ngừa tài chính tại khu vực biến động mạnh. Tăng chi phí giám sát tại quốc gia có môi trường pháp lý phức tạp.
(2) Thiết lập quỹ dự phòng chiến lược. Trong kinh doanh quốc tế, doanh nghiệp cần lập quỹ dự phòng thanh khoản cho các rủi ro lớn như khủng hoảng tài chính, gián đoạn chuỗi cung ứng.
(3) Tối ưu hóa danh mục đầu tư quốc tế. Quản lý cấp cao cần đánh giá lợi nhuận kỳ vọng dựa trên độ biến động và tương quan rủi ro giữa các thị trường.
Ba là, ứng dụng công nghệ phân tích dữ liệu và dự báo trong tích hợp quản trị rủi ro.
(1) Ứng dụng AI và sử dụng mô hình dự báo rủi ro. Ứng dụng AI để nâng cao năng lực dự báo, chuyển từ phản ứng thụ động sang quản trị chủ động và giảm độ trễ thông tin trong quản trị rủi ro. Công nghệ số cho phép doanh nghiệp thu thập dữ liệu kinh tế- chính trị theo thời gian thực
(2) Hệ thống cảnh báo sớm và tích hợp toàn cầu. Tích hợp quản trị rủi ro hiệu quả đảm bảo kết nối dữ liệu giữa trụ sở chính với chi nhánh quốc tế. Chuẩn hóa báo cáo rủi ro. Đảm bảo đồng bộ và minh bạch của hệ thống quản trị rủi ro xuyên quốc gia.
3.4. Tích hợp quản trị rủi ro trên góc độ quản trị doanh nghiệp
Thứ nhất, xây dựng văn hóa nhận diện và chia sẻ rủi ro. Khuyến khích văn hóa nhận diện sớm rủi ro. Cơ chế báo cáo trung thực. Tư duy học hỏi từ sai sót thay vì quy trách nhiệm cá nhân đơn lẻ.
Trong doanh nghiệp kinh doanh quốc tế, khác biệt văn hóa dẫn đến khác biệt đánh giá mức độ nghiêm trọng của rủi ro, thái độ chấp nhận rủi ro. Từ khía cạnh văn hóa, cần đào tạo thống nhất về khung đánh giá rủi ro, chuẩn hóa thuật ngữ và tiêu chí phân loại rủi ro, tạo diễn đàn chia sẻ kinh nghiệm giữa các chi nhánh.
Thứ hai, tăng cường vai trò của lãnh đạo cấp cao trong cơ chế tích hợp. Lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp quyết định mức độ rủi ro chấp nhận được, giới hạn cam kết vốn tại các thị trường rủi ro cao, mức độ chấp nhận biến động lợi nhuận… Khẩu vị rủi ro phải được chuyển hóa thành tiêu chí định lượng rõ ràng để định hướng toàn bộ hệ thống. Tích hợp quản trị rủi ro chỉ thực chất khi doanh nghiệp có thành lập phòng quản trị rủi ro và trực thuộc ban giám đốc. Bổ nhiệm giám đốc quản trị rủi ro. Yêu cầu báo cáo rui ro trực tiếp lên cấp cao nhất.
Thứ ba, cơ chế báo cáo và minh bạch thông tin. Tích hợp quản trị rủi ro cho phép hệ thống báo cáo rủi ro thống nhất, kịp thời, chỉ số đo lường chuẩn hóa, quy trình báo cáo định kỳ và đột xuất rõ ràng. Minh bạch thông tin rủi ro để quản trị nội bộ và củng cố niềm tin của nhà đầu tư, tăng uy tín doanh nghiệp trên thị trường quốc tế…
4. Ý nghĩa quản trị đối với doanh nghiệp Việt Nam
Một là, cần chuyển từ tư duy tác nghiệp sang chiến lược trong quản trị rủi ro.
Doanh nghiệp Việt Nam cần thay đổi từ “kiểm soát rủi ro phát sinh” sang “tích hợp quản tri rủi ro vào chiến lược”. Hiện tại, doanh nghiệp Việt đang quản trị rủi ro kiểu tác nghiệp, tập trung kiểm soát sai sót nội bộ, đảm bảo tuân thủ quy định pháp luật… Chuyển sang mô hình tích hợp quản trị rủi ro vào chiến lược kinh doanh quốc tế đòi hỏi phải nhận diện, đánh giá rủi ro song hành với đánh giá cơ hội khi lựa chọn thị trường xuất khẩu hoặc đầu tư. Xác định khẩu vị rủi ro phù hợp với năng lực tài chính và quản trị. Xác định quản trị rủi ro trở thành yêu tố chiến lược.
Hai là, đào tạo quản trị rủi ro cho đội ngũ cán bộ quản trị doanh nghiệp.
Nâng cao nhận thức và đào tạo về quản trị rủi ro. Cần tổ chức chương trình đào tạo chuyên sâu về quản trị rủi ro quốc tế. Bồi dưỡng năng lực phân tích kịch bản và dự báo rủi ro. Phát triển đội ngũ cán bộ chuyên trách quản trị rủi ro. Đối với các doanh nghiệp lớn nên thành lập bộ phận quản trị rủi ro độc lập. Bổ nhiệm cán bộ chuyên trách quản trị rủi ro tại các chi nhánh quốc tế. Xây dựng văn hóa chia sẻ rủi ro. Minh bạch là cơ sở tích hợp quản trị rủi ro bền vững. Khuyến khích báo cáo rủi ro sớm, tạo môi trường học hỏi từ thất bại.
Ba là, xây dựng hệ thống quản trị rủi ro theo chuẩn mực quốc tế.
Doanh nghiệp Việt Nam cần xây dựng khung quản trị rủi ro theo chuẩn quốc tế. Đảm bảo nhận diện rủi ro. Tthiết lập bản đồ rủi ro cấp doanh nghiệp. Áp dụng các chuẩn mực quốc tế trong quản trị rủi ro. Chuẩn hóa quy trình và báo cáo rủi ro. Xây dựng quy trình đánh giá rủi ro định kỳ và đột xuất, có chỉ số đo lường cụ thể. Thiết lập cơ chế báo cáo trực tiếp hội đồng quản trị. Gắn quản trị rủi ro với chiến lược phát triển bền vững. Khi ESG ngày càng quan trọng, cần mở rộng sang quản trị rủi ro môi trường, rủi ro xã hội và đạo đức…
Bốn là, ứng dụng rộng rãi công nghệ trong giám sát rủi ro toàn cầu.
Doanh nghiệp Việt Nam cần số hóa hệ thống quản trị rủi ro, ứng dụng công nghệ để phân tích dữ liệu và dự báo, tăng cường kết nối toàn cầu. Số hóa để giảm độ trễ thông tin và tăng khả năng phản ứng nhanh. Xây dựng hệ thống dữ liệu tập trung về hoạt động quốc tế. Tích hợp báo cáo tài chính, vận hành và thị trường trong một nền tảng số hóa. Tự động hóa cảnh báo khi vượt ngưỡng rủi ro. Hệ thống công nghệ cần đảm bảo kết nối liền mạch giữa trụ sở chính và chi nhánh nước ngoài. Chuẩn hóa thông tin rủi ro trên phạm vi toàn cầu. Chia sẻ dữ liệu thời gian thực giữa các đơn vị.
Tài liệu tham khảo:
Verbeke, A. (2022). International business strategy: Rethinking the foundations of global corporate success (3rd ed.). Cambridge, UK: Cambridge University Press.
Lê Quân & Nguyễn Hoàng Ánh. (2023). Tích hợp quản trị rủi ro vào chiến lược phát triển doanh nghiệp trong bối cảnh chuyển đổi số. Tạp chí Kinh tế & Phát triển, 309, 45–54.
Fraser, J., & Simkins, B. (2021). Enterprise risk management: Today’s leading research and best practices for tomorrow’s executives (2nd ed.). Hoboken, NJ: Wiley.
Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2021). Quản trị rủi ro trong kinh doanh quốc tế. Nxb Tài chính.
Phạm Thị Hoài Thu (2022). Quản trị rủi ro chiến lược tại doanh nghiệp Việt Nam trong hội nhập quốc tế. Tạp chí Công Thương, 18(2), 112 – 118.
