Quản trị nguồn nhân lực số trong khu vực công: kinh nghiệm quốc tế và giá trị tham khảo cho Việt Nam

Digital human resource management in the public sector: international experience and reference values for Vietnam

PGS. TS. Nguyễn Phương Mai
Trường Quốc tế, Đại học Quốc gia Hà Nội
PGS. TS. Ngô Phúc Hạnh
Học viện Chính sách và Phát triển
ThS. Nguyễn Lan Phương
Viện Kinh tế và Phát triển bền vững

(Quanlynhanuoc.vn) – Kỷ nguyên số đang tạo ra những thay đổi căn bản trong hoạt động quản trị khu vực công, đặc biệt là trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực số (DHRM) được xem là trụ cột chiến lược quyết định sự thành công của tiến trình chuyển đổi số trong các cơ quan quản lý nhà nước. Bài viết tập trung phân tích khái niệm, nội hàm và vai trò của DHRM trong khu vực công; đồng thời, xem xét kinh nghiệm triển khai từ một số quốc gia trên thế giới; trên cơ sở đó, chỉ ra những giá trị tham khảo cho Việt Nam và gợi ý một số khuyến nghị nhằm hướng tới việc hình thành một hệ thống quản trị công minh bạch, linh hoạt và hiệu suất cao, góp phần hiện thực hóa mục tiêu chính phủ số và nền hành chính hiện đại tại Việt Nam.

Từ khóa: Chuyển đổi số; khu vực công; quản trị nguồn nhân lực; kinh nghiệm quốc tế; Việt Nam.

Abstract: The digital era is bringing about fundamental changes in public sector governance, particularly in the field of human resource management. Digital Human Resource Management (DHRM) is considered a strategic pillar determining the success of digital transformation processes within state management agencies. This article focuses on analyzing the concept, core components, and role of DHRM in the public sector, while also examining implementation experiences from several countries around the world. On that basis, the article identifies implications and reference values for Vietnam and proposes several recommendations aimed at establishing a transparent, flexible, and high-performance public governance system, thereby contributing to the realization of digital government goals and a modern public administration in Vietnam.

Keywords: Digital transformation; public sector; human resource management; international experience; Vietnam.

1. Đặt vấn đề

Trong bối cảnh kỷ nguyên số đã và đang định hình lại căn bản mọi khía cạnh của đời sống kinh tế – xã hội, tạo ra làn sóng chuyển đổi số mạnh mẽ trên phạm vi toàn cầu. Không nằm ngoài xu thế này, khu vực công vốn là “xương sống” điều hành và cung cấp dịch vụ công, đang chịu áp lực ngày càng tăng phải hiện đại hóa để đáp ứng kỳ vọng của công dân và nâng cao hiệu quả hoạt động (OECD, 2021)¹. Theo đó, Quản trị nguồn nhân lực số (Digital Human Resource Management – DHRM) nổi lên như một trụ cột chiến lược, là yếu tố quyết định sự thành công về chương trình chuyển đổi số của tất cả các quốc gia trên thế giới. Việc tích hợp các công nghệ mới, như: trí tuệ nhân tạo (AI), phân tích dữ liệu lớn (Big Data Analytics) và nền tảng đám mây vào các chức năng nhân sự truyền thống không chỉ là một cải tiến về quy trình mà còn là một sự thay đổi mô hình quản lý, hướng tới việc xây dựng một bộ máy nhà nước linh hoạt, minh bạch và hiệu suất cao. Vì  vậy, nghiên cứu về chuyển đổi số và quản trị nguồn nhân lực trong khu vực công là cấp thiết và mang ý nghĩa khoa học sâu sắc vì hai lý do chính.

Thứ nhất, xét từ góc độ chiến lược và hiệu quả hành chính, DHRM là động lực thúc đẩy khả năng cung cấp dịch vụ công chất lượng và bền vững. Việc áp dụng các giải pháp số hóa giúp tự động hóa các quy trình hành chính rườm rà (ví dụ: tuyển dụng, đánh giá hiệu suất, đào tạo), từ đó, giảm chi phí hoạt động, tăng tính minh bạch và giải phóng đội ngũ nhân sự công tập trung vào các nhiệm vụ chiến lược và chuyên môn phức tạp hơn (Bondarouk & Ruël, 2009)². Theo Grigalashvili (2023)³, sự thành công của chính phủ số phụ thuộc lớn vào việc trang bị cho đội ngũ công chức các kỹ năng số mới (digital skills) và thay đổi văn hóa làm việc mà điều này chính là trọng tâm của DHRM. Nếu hoạt động quản trị nguồn nhân lực không chuyển đổi, khu vực công sẽ không thể thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài số, dẫn đến sự thất bại của toàn bộ nỗ lực chính phủ số hóa.

Thứ hai, đối với Việt Nam, nghiên cứu này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh Chính phủ đã phê duyệt “Chương trình Chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm 2030” (Quyết định số 749/QĐ-TTg ngày 03/6/2020 của Thủ tướng Chính phủ). Việc tìm hiểu kinh nghiệm quốc tế về DHRM giúp Việt Nam có được khuôn khổ lý luận và thực tiễn vững chắc để xây dựng các chính sách nhân sự phù hợp, tránh lãng phí nguồn lực vào các mô hình kém hiệu quả (Tuấn & Ngọc, 2022)⁴. Do đó, nghiên cứu về các mô hình quốc tế thành công và các yếu tố thể chế, văn hóa đã hỗ trợ quá trình chuyển đổi này, từ đó, cung cấp những kinh nghiệm có giá trị cho quá trình hiện đại hóa đội ngũ công chức Việt Nam.

2. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực số

2.1. Quản trị nguồn nhân lực số

Quản trị nguồn nhân lực số, nguyên gốc là “digital human resource management” (DHRM) hoặc “electronic human resource management” (eHRM) là một khái niệm mới xuất hiện gần đây trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực (HRM) trên thế giới, phản ánh những chuyển đổi rộng hơn liên quan đến số hóa, số hóa dữ liệu và công nghệ thông minh trong các tổ chức.

e-HRM là một khái niệm bao quát bao gồm sự tích hợp các thực tiễn HRM với công nghệ thông tin để tạo ra giá trị cho nhân viên, người quản lý và tổ chức (Bondarouk & Ruël, 2009)⁵. Định nghĩa này nhấn mạnh, không chỉ việc áp dụng công nghệ mà còn cả ý định chiến lược đằng sau việc sử dụng các hệ thống kỹ thuật số để thiết kế lại các quy trình và vai trò nhân sự.

Các nghiên cứu gần đây ngày càng phân biệt DHRM với e-HRM truyền thống bằng cách nhấn mạnh việc sử dụng các công nghệ kỹ thuật số tiên tiến, chẳng hạn, như: phân tích dữ liệu lớn, hỗ trợ ra quyết định dựa trên AI và các công nghệ SMAC (xã hội, di động, phân tích, đám mây) để chuyển đổi quản lý nhân sự thành một chức năng chủ động và chiến lược (Aravamudhan & Al Wadi, 2021)⁶. Sự chuyển đổi này nhằm mục đích nâng cao hiệu quả, hợp lý hóa hoạt động, cải thiện trải nghiệm của nhân viên và tạo ra giá trị chiến lược bằng cách điều chỉnh lực lượng lao động phù hợp với các mục tiêu kỹ thuật số của tổ chức (Stanley & Aggarwal, 2025⁷; Strohmeier, 2020⁸). Do đó, DHRM thể hiện sự thay đổi mô hình từ “số hóa các quy trình nhân sự” sang “tái cấu hình kỹ thuật số quản lý nhân sự” phù hợp với chiến lược tổ chức và mục tiêu hiệu suất.

Hơn bốn thập kỷ nghiên cứu đã chứng minh một sự tiến hóa rõ ràng trong các mục tiêu của e-HRM. Các triển khai ban đầu chủ yếu mang tính hành chính, tập trung vào bảng lương, hồ sơ nhân viên và giảm chi phí thông qua tự động hóa ((OECD, 2021)⁹ (Bondarouk & Ruël, 2009)¹⁰. Theo Grigalashvili (2023)¹¹, (Tuấn & Ngọc, 2022)¹². (Bondarouk & Ruël, 2009)¹³. Định nghĩa này nhấn mạnh không chỉ việc áp dụng công nghệ mà còn cả ý định chiến (Aravamudhan & Al Wadi, 2021)¹⁴. Sự chuyển đổi này nhằm mục đích nâng cao hiệu quả, hợp lý hóa hoạt động, cải thiện trải nghiệm của nhân viên và tạo ra giá trị chiến lược bằng cách điều chỉnh lực lượng lao động phù hợp với các mục tiêu kỹ thuật số của tổ chức (Stanley & Aggarwal, 2025¹⁵; Strohmeier, 2020¹⁶; (Ruël et al., 2004)¹⁷. Các giai đoạn tiếp theo nhấn mạnh chất lượng dịch vụ, cổng thông tin nhân sự tự phục vụ và cải thiện khả năng truy cập thông tin cho người quản lý cấp dưới và nhân viên (Bondarouk et al., 2017)¹⁸. Ở dạng hiện đại nhất, DHRM mở rộng phạm vi vượt ra ngoài các hệ thống nhân sự dựa trên web để bao gồm phân tích dữ liệu, điện toán đám mây, nền tảng di động, AI và mạng xã hội, cho phép quản lý nhân sự mang tính dự đoán, dựa trên dữ liệu và có tính chiến lược hơn.

Nói cách khác, DHRM được hiểu là việc triển khai chiến lược, chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự thông qua việc ứng dụng có chủ đích các công nghệ số và nền tảng web nhằm nâng cao hiệu quả, tính minh bạch và giá trị chiến lược của chức năng nhân sự. Vì vậy, DHRM được xem như một công cụ chiến lược, cho phép các tổ chức thích ứng với môi trường có nhịp độ nhanh và đạt được lợi thế cạnh tranh (Hajar, 2024)¹⁹; đồng thời, thúc đẩy một quá trình kỹ thuật xã hội nhằm khai thác tiềm năng số hóa cho các mục đích chiến lược của tổ chức (Strohmeier, 2020)²⁰.

2.2. Đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực số trong khu vực công

Mặc dù nền tảng khái niệm của DHRM áp dụng cho nhiều lĩnh vực, việc triển khai nó trong khu vực công lại thể hiện những đặc điểm riêng biệt được định hình bởi các ràng buộc về thể chế, pháp luật và quản trị. Các tổ chức công hoạt động trong khuôn khổ pháp lý nghiêm ngặt hơn, yêu cầu trách nhiệm giải trình cao hơn cũng như các chuẩn mực mạnh mẽ hơn về công bằng và minh bạch, tất cả đều ảnh hưởng đến thiết kế và kết quả của hệ thống DHRM. Theo đó, DHRM trong khu vực công cần hướng tới ba mục tiêu cốt lõi: (1) Nâng cao năng lực thích ứng của đội ngũ công chức; (2) Tăng tính linh hoạt của hệ thống nhân sự; (3) Cải thiện trải nghiệm và động lực làm việc của công chức (OECD, 2021)²¹.

Trong khu vực công, DHRM là một phần của các cải cách chính phủ điện tử nhằm nâng cao tính minh bạch, hiệu quả và quản trị lấy người dân làm trung tâm (OECD, 2021)²². Một đặc điểm nổi bật của DHRM trong khu vực công là sự nhấn mạnh vào việc tiêu chuẩn hóa và hài hòa các quy trình nhân sự giữa các bộ và cơ quan. Các nền tảng nhân sự kỹ thuật số thường được sử dụng để bảo đảm tính nhất quán trong tuyển dụng, quản lý hiệu suất và khung năng lực, từ đó củng cố hệ thống tuyển dụng dựa trên thành tích và giảm thiểu việc ra quyết định tùy ý (Ruël & Bondarouk, 2018)²³. Trái ngược với các công ty tư nhân, DHRM trong khu vực công ưu tiên sự công bằng, tuân thủ và khả năng tương tác giữa các ranh giới tổ chức.

Các nghiên cứu gần đây nhấn mạnh, mức độ trưởng thành số (digital maturity), mức độ công nghệ, quy trình và năng lực con người được kết hợp, quyết định liệu DHRM có phát triển hoàn chỉnh hay không (Boudlaie và cộng sự, 2021²⁴; Shahiduzzaman, 2025²⁵). DHRM hiện nay không chỉ là tự động hóa quy trình để bao gồm phân tích dữ liệu, hỗ trợ quyết định thuật toán và quản lý nhân tài dựa trên AI. Tuy nhiên, trong hành chính công, việc áp dụng công nghệ phải dung hòa hiệu quả và đổi mới với các nguyên tắc cốt lõi về công bằng, trách nhiệm giải trình và minh bạch. Do đó, DHRM trong khu vực công hoạt động theo một logic thể chế riêng biệt, ưu tiên sự công bằng về thủ tục và tuân thủ cùng với hiệu quả (Pyszka, 2018)²⁶.

Một đặc điểm nổi bật khác là sự phụ thuộc ngày càng tăng vào dữ liệu nhân sự để lập kế hoạch nguồn nhân lực và xây dựng chính sách. Bằng chứng từ OECD cho thấy, nhiều chính phủ đang đầu tư vào các hệ thống thông tin nhân sự tích hợp để hỗ trợ việc ra quyết định dựa trên bằng chứng, dự đoán tình trạng thiếu hụt kỹ năng và quản lý các thách thức về nhân khẩu học như già hóa lực lượng lao động (OECD, 2021)²⁷. Tuy nhiên, các nghiên cứu cũng cảnh báo, tiềm năng công nghệ không tự động chuyển thành tác động chiến lược; năng lực tổ chức, cam kết của lãnh đạo và năng lực kỹ thuật số của các chuyên gia nhân sự vẫn là những điều kiện then chốt (Bondarouk và cộng sự, 2017)²⁸.

DHRM trong khu vực công ngày càng tích hợp các nền tảng học tập kỹ thuật số, hệ thống làm việc từ xa và phân tích tài năng để hỗ trợ sự linh hoạt và khả năng phục hồi, đặc biệt là trong ứng phó với các cuộc khủng hoảng như Covid-19. Những phát triển này nhấn mạnh vai trò của DHRM không chỉ là một công cụ hiệu quả mà còn là một cơ chế để duy trì hiệu suất dịch vụ công và niềm tin vào Chính phủ.

2.3. Phương pháp nghiên cứu    

Bài viết sử dụng phương pháp định tính với cách tiếp cận tổng quan tài liệu có hệ thống kết hợp phân tích so sánh chính sách. Cách tiếp cận này phù hợp với mục tiêu là: (1) Làm rõ cơ sở lý luận của DHRM trong khu vực công; (2) Tổng hợp và so sánh kinh nghiệm quốc tế; và (3) Rút ra các hàm ý có giá trị tham khảo cho Việt Nam. Nguồn dữ liệu nghiên cứu bao gồm ba nhóm chính:

Tài liệu học thuật quốc tế: các bài báo khoa học và sách chuyên khảo về DHRM, e-HRM, quản trị nhân sự khu vực công và chuyển đổi số, được công bố trên các cơ sở dữ liệu uy tín, như: Scopus, Web of Science và Google Scholar. Các nghiên cứu được ưu tiên lựa chọn là những công trình có khung lý thuyết rõ ràng, tập trung vào khu vực công hoặc so sánh công – tư; được trích dẫn rộng rãi hoặc công bố trên các tạp chí quốc tế có uy tín.

Báo cáo và tài liệu chính sách quốc tế: sử dụng các báo cáo của OECD, đặc biệt là các ấn phẩm liên quan đến quản trị nhân lực khu vực công và tương lai của công vụ, do đây là nguồn tham chiếu quan trọng phản ánh xu hướng và chuẩn mực quốc tế trong quản trị công hiện đại.

Tài liệu chính sách và nghiên cứu trong nước: các văn bản chiến lược, nghị quyết và các công trình nghiên cứu khoa học liên quan đến chuyển đổi số, chính phủ số và phát triển nguồn nhân lực tại Việt Nam nhằm bảo đảm tính bối cảnh hóa và khả năng áp dụng thực tiễn của các kết luận nghiên cứu.

Quy trình lựa chọn tài liệu tuân theo các bước: (1) Xác định từ khóa chính (digital HRM, eHRM, public sector HRM, digital government, public service workforce); (2) Sàng lọc theo tiêu đề và tóm tắt; (3) Đọc toàn văn để đánh giá mức độ phù hợp; và (4) Phân loại tài liệu theo các chủ đề phân tích.

3. Rào cản và lợi ích của quản trị nguồn nhân lực số trong khu vực công

Việc áp dụng DHRM trong khu vực công được định hình bởi cả áp lực bên ngoài và nhu cầu cải cách nội bộ. Các chính phủ phải đối mặt với nhu cầu ngày càng tăng về kỷ luật tài chính, tính minh bạch và cung cấp dịch vụ lấy người dân làm trung tâm, đặc biệt là theo mô hình Quản lý công mới (Pyszka, 2018)²⁹. Các cơ quan áp dụng DHRM để giảm bớt gánh nặng hành chính, chuẩn hóa dữ liệu nhân sự và định hướng lại các chức năng nhân sự theo hướng lập kế hoạch chiến lược và phát triển lực lượng lao động (Bondarouk & Ruël, 2013³⁰; OECD, 2021³¹).

Những lợi ích dự kiến ​​của DHRM thường tập trung vào ba lĩnh vực. (1) Hiệu quả tăng lên nhờ việc tự động hóa các quy trình nhân sự tốn thời gian như tính lương, tuyển dụng và đánh giá hiệu suất; (2) Chất lượng dịch vụ được cải thiện thông qua các nền tảng tự phục vụ kỹ thuật số, truy cập thông tin nhân sự theo thời gian thực và giao tiếp tốt hơn giữa các phòng nhân sự và nhân viên, (3) Chiến lược đạt được thông qua phân tích nhân sự, cho phép ra quyết định dựa trên bằng chứng trong các lĩnh vực như lập kế hoạch lực lượng lao động, quản lý đa dạng và thiết kế chính sách (Ruël và cộng sự, 2004³²; Zhou, 2022³³).

Tuy nhiên, những lợi ích này thường không được hiện thực hóa một cách đồng đều. Các kết quả chuyển đổi, trong đó dữ liệu nhân sự tác động tích cực đến chính sách, đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa cơ sở hạ tầng công nghệ, năng lực quản lý và văn hóa tổ chức (Bondarouk & Ruël, 2013)³⁴.

4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực số trong khu vực công của một số quốc gia

4.1. Vương quốc Anh: các chương trình “chính phủ số” định hình lại hệ thống lực lượng lao động công

Một đặc điểm nổi bật trong kinh nghiệm của Vương quốc Anh là việc số hóa nguồn nhân lực được theo đuổi như một phần của quá trình chuyển đổi số toàn diện của chính phủ, chứ không phải là các hoạt động nâng cấp công nghệ thông tin liên quan đến dữ liệu quản lý nhân sự riêng lẻ. Ở Anh, Chính phủ đã xây dựng năng lực và “kỹ năng số trên quy mô lớn”. Văn phòng Dữ liệu và Kỹ thuật số Trung ương (CDDO) của Vương quốc Anh thúc đẩy việc xây dựng năng lực cho các nhà lãnh đạo cấp cao và cung cấp các khóa đào tạo có cấu trúc (ví dụ: “các yếu tố thiết yếu về kỹ thuật số, dữ liệu và công nghệ”, các lớp học chuyên sâu) nhằm nâng cao kỹ năng cho các công chức cấp cao và tích hợp việc học vào các tiêu chuẩn đánh giá/phát triển (Hodge & Harriss, 2025)³⁵. Đây là một sáng kiến ​​liên quan đến DHRM vì nó coi năng lực lãnh đạo và lực lượng lao động là nút thắt cổ chai chính cho quá trình chuyển đổi số, thay vì giả định rằng việc áp dụng công nghệ sẽ tự động thực hiện.

Chia sẻ dữ liệu giữa các cơ quan cho các tương tác “chỉ một lần” (liên quan gián tiếp đến nhân sự) cho thấy logic của Vương quốc Anh về các hệ thống đăng ký tích hợp và phối hợp giữa các bộ phận, những điều kiện cũng cho phép tích hợp dữ liệu lực lượng lao động và các quyết định nhân sự dựa trên phân tích (Hodge & Harriss, 2025)³⁶. Trường hợp của Anh cũng minh họa thách thức về thị trường lao động đối với quản lý nguồn nhân lực khu vực công. Các chiến dịch tuyển dụng của chính phủ cho các vị trí kỹ thuật số/dữ liệu/công nghệ có tỷ lệ thất bại cao và mức độ vị trí tuyển dụng và chương trình đào tạo nghề cho thấy, những hạn chế về năng lực cấu trúc.

Ngoài ra, trường hợp của Anh nhấn mạnh DHRM hiệu quả đòi hỏi sự nhất quán về chính sách và đầu tư bền vững vào năng lực con người. Sự kết hợp giữa chiến lược từ trên xuống và học tập từ dưới lên đã định vị nền công vụ Anh như một hình mẫu cho quá trình chuyển đổi lực lượng lao động kỹ thuật số.

4.2. Kinh nghiệm của Australia: phân tích lực lượng lao động được lồng ghép vào việc lập kế hoạch lực lượng lao động khu vực công và các mục tiêu hòa nhập

Australia thường được trích dẫn như một ví dụ về việc chuyên nghiệp hóa kế hoạch lực lượng lao động khu vực công và liên kết rõ ràng với năng lực phân tích. Cơ quan Hành chính công A (APS) được cho là đã chuyển từ tập trung vào quy trình hoạt động sang xây dựng năng lực thông qua Chương trình Phát triển Năng lực lập kế hoạch lực lượng lao động, chương trình này đánh giá các chuyên gia lập kế hoạch lực lượng lao động và tăng cường các kỹ năng “phân tích và hiểu biết sâu sắc” (OECD, 2021)³⁷.

Bên cạnh đó, Chính phủ còn sử dụng việc phân tích dữ liệu để giám sát chính sách đa dạng và hòa nhập. Các ứng dụng minh họa trong khu vực công bao gồm phân tích bộ dữ liệu lực lượng lao động để theo dõi sự đại diện (ví dụ: dân tộc, khuyết tật, nhân viên người bản địa) theo cấp bậc và rút ra những hàm ý cho sự đa dạng và các kênh lãnh đạo. Chẳng hạn, như ở cấp tiểu bang (New South Wales), một cách tiếp cận dựa trên dữ liệu đã cung cấp thông tin cho các mục tiêu như tăng số lượng phụ nữ trong các vai trò cấp cao (OECD, 2021)³⁸.

Thực tiễn tại Australia cho thấy, DHRM có thể hỗ trợ các mục tiêu “giá trị công” (công bằng, đại diện, tính hợp pháp) bên cạnh tính hiệu quả, một định hướng thường nổi bật hơn trong chính phủ so với các công ty tư nhân.

4.3. Ba Lan: DHRM như một đòn bẩy cho tính hiệu quả, tính minh bạch và sự chuyển đổi vai trò của bộ phận nhân sự

Nghiên cứu tình huống tại thành phố Zabre cho thấy, HRM được hỗ trợ bởi công nghệ thông tin có thể tăng tính minh bạch và các mối quan hệ nhân sự năng động, chuyển giao các thực tiễn tốt nhất thông qua các nhà cung cấp và ủy thác các hoạt động nhân sự thường xuyên cho các nhà quản lý cấp dưới và nhân viên, chuyển bộ phận nhân sự từ quản lý nhân sự sang quan hệ đối tác chiến lược (Pyszka, 2018)³⁹. Kinh nghiệm từ trường hợp của Ba Lan là sự đổi mới địa phương dựa trên thực tiễn. Văn phòng Thành phố Zabrze được mô tả là một trường hợp “Chính phủ với vai trò là nhà tuyển dụng” được công nhận giải thưởng, giới thiệu nhiều dự án công nghệ thông tin nhằm cải thiện các quy trình nhân sự và quản lý nhóm (Pyszka, 2018)⁴⁰.

5. Giá trị tham khảo và khuyến nghị cho Việt Nam

Bằng chứng thực nghiệm từ các nước phát triển cho thấy, con đường và kết quả đa dạng của việc triển khai DHRM, đặc biệt là trong các cơ quan hành chính công. Từ một số nghiên cứu điển hình của OECD minh họa cách các quốc gia, như: Australia, Pháp, Hàn Quốc và Hoa Kỳ cho thấy, các quốc gia này đã tận dụng các hệ thống nhân sự kỹ thuật số để hiện đại hóa tuyển dụng, lập kế hoạch nguồn nhân lực và quản lý năng lực (OECD, 2021)⁴¹. Ví dụ, một số chính phủ OECD đã chuyển hoàn toàn quy trình tuyển dụng lên trực tuyến, sử dụng các nền tảng kỹ thuật số để mở rộng nguồn ứng viên, nâng cao thương hiệu nhà tuyển dụng và giảm thời gian tuyển dụng. Song song đó, phân tích dữ liệu nâng cao ngày càng được áp dụng để lập bản đồ nhu cầu kỹ năng trong tương lai và hướng dẫn các sáng kiến ​​đào tạo lại kỹ năng, như đã được chứng minh trong các cơ quan công chức của Pháp và Israel. Hay ở Hàn Quốc – một trường hợp đặc biệt tiên tiến, nơi các hệ thống DHRM được tích hợp với các chiến lược chính phủ kỹ thuật số quốc gia, cho phép sử dụng dữ liệu nhân sự theo thời gian thực và giám sát hiệu suất liên tục.

Một bước tiến quan trọng trong DHRM là sự xuất hiện của phân tích nguồn nhân lực (HR Analytics), việc sử dụng dữ liệu nguồn nhân lực một cách có hệ thống để tạo ra những hiểu biết sâu sắc cho các quyết định chính sách và quản lý. Việc phân tích nguồn nhân lực khu vực công được coi là một trụ cột trong DHRM. Trong các cơ quan hành chính công tiên tiến, phân tích nhân sự ngày càng được định hình như một quy trình có cấu trúc gồm các bước: xác định, thu thập, phân tích, chia sẻ, phản ánh, để hỗ trợ lập kế hoạch lực lượng lao động, tuyển dụng, phát triển và cải thiện hiệu suất (Ulatowska và cộng sự, 2023)⁴².

Phân tích tổng hợp của Zhou (2022)⁴³ về các nghiên cứu DHRM (eHRM) trên khắp châu Âu và Bắc Mỹ đã tìm thấy bằng chứng mạnh mẽ về lợi ích hiệu suất hoạt động nhưng lại yếu hơn về sự tích hợp chiến lược. Tương tự, Bondarouk và Ruël (2013)⁴⁴ báo cáo ngay cả khi cơ sở hạ tầng công nghệ tiên tiến, các tổ chức công vẫn gặp khó khăn trong việc tích hợp phân tích nguồn nhân lực vào quá trình ra quyết định do các rào cản về văn hóa và kỹ năng (Ruël và cộng sự, 2004⁴⁵; Bondarouk và cộng sự, 2009⁴⁶).

Một vấn đề thường gặp là khoảng cách giữa chức năng và khả năng áp dụng. Các tổ chức công thường sở hữu các hệ thống nguồn nhân lực tiên tiến nhưng khả năng sử dụng chưa hiệu quả do người dùng phản đối, quản trị phân mảnh hoặc thiếu chuyên môn phân tích (Ruël và cộng sự, 2004)⁴⁷. Khoảng cách này đặc biệt rõ ràng trong các bộ máy quan liêu nhiều tầng, nơi các quy trình nguồn nhân lực được phân cấp và các hệ thống cũ vẫn được sử dụng. Nghiên cứu của OECD (2021)⁴⁸ khẳng định rằng, các cải cách HRM trong khu vực công thường mang lại hiệu quả ngắn hạn nhưng lại phải đối mặt với những thách thức về tính bền vững khi nguồn tài trợ dự án hoặc sự hỗ trợ từ nhà lãnh đạo suy giảm.

Qua kinh nghiệm từ các nước phát triển cho thấy, DHRM trong khu vực công không phải là một xu hướng quản lý ngắn hạn hay một sự đổi mới thuần túy về mặt kỹ thuật (Wodecka-Hyjek và cộng sự, 2021⁴⁹; Boudlaie và cộng sự, 2021)⁵⁰. Thay vào đó, cấu thành một sự chuyển đổi thể chế dài hạn mà sự thành công phụ thuộc vào năng lực quản trị, khả năng lãnh đạo kỹ thuật số và sự phù hợp giữa các mục tiêu quản trị nguồn nhân lực và các cải cách khu vực công rộng lớn hơn. Tổng hợp của OECD chứng minh, sự thành công của DHRM trong khu vực công không chỉ phụ thuộc vào mức độ tinh vi của công nghệ mà còn phụ thuộc vào năng lực thể chế, sự liên kết chính sách và học hỏi liên tục.

Từ kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực số ở một số quốc gia phát triển và những giá trị tham khảo quan trọng, bài viết gợi ý một số khuyến nghị trong triển khai DHRM tại Việt Nam.

Quá trình thúc đẩy DHRM trong khu vực công không chỉ nhằm đáp ứng mục tiêu chính phủ số mà còn là điều kiện để nâng cao hiệu lực, hiệu quả quản trị quốc gia và chất lượng phục vụ người dân trong bối cảnh chuyển đổi số toàn diện hiện nay, góp phần hiện thực hóa mục tiêu chính phủ số và nền hành chính hiện đại. Để đạt được mục tiêu và từ kinh nghiệm của các nước, Việt Nam cần cải thiện những vấn đề cơ bản sau:

Một là, khắc phục rào cản về kỹ năng số và tư duy. Thách thức lớn nhất là sự thiếu hụt nghiêm trọng về kỹ năng số (digital skills) và tư duy làm việc mới (digital mindset) trong đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức hiện tại (Sơn, 2024⁵¹; Mai, 2024⁵²). Thực trạng nguồn nhân lực khu vực công ở Việt Nam hiện nay vừa là nền tảng quan trọng, vừa là điểm nghẽn lớn trong tiến trình xây dựng Chính phủ số.Phần lớn cán bộ, công chức, viên chức mới dừng ở trình độ tin học cơ bản, quen với phương thức làm việc thủ công, giấy tờ, trong khi kỹ năng khai thác dữ liệu, xử lý hồ sơ điện tử, tư duy số và khả năng thích ứng với công nghệ mới còn hạn chế, nhất là ở cấp cơ sở (Mai & Mai, 2025)⁵³.

Trong bối cảnh đó, DHRM trở thành yêu cầu cấp thiết và cho phép chuyển từ quản lý nhân sự hành chính sang quản trị chiến lược dựa trên dữ liệu số, bao phủ toàn bộ vòng đời nhân sự từ tuyển dụng, bố trí theo vị trí việc làm, đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, bồi dưỡng đến phát triển nghề nghiệp. Điều này đòi hỏi đội ngũ cán bộ, công chức, việc chức phải có năng lực làm việc trong môi trường số, ra quyết định dựa trên dữ liệu, phối hợp liên thông giữa các cơ quan và cung cấp dịch vụ công lấy người dân làm trung tâm. Theo đó, việc đào tạo lại (reskilling và upskilling) cho hàng triệu công chức hiện nay là một nhiệm vụ khổng lồ và tốn kém, cần có sự đầu tư lớn về thời gian và nguồn lực.

Hai là, tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp lý và đầu tư nâng cấp cơ sở dữ liệu lạc hậu. Trong bối cảnh Chính phủ Việt Nam xác định chính phủ số là trụ cột trung tâm của chuyển đổi số quốc gia, yêu cầu đối với nguồn nhân lực khu vực công đã thay đổi căn bản; đồng thời nêu rõ, chính phủ số không chỉ là việc số hóa thủ tục hành chính mà là chuyển đổi toàn diện mô hình quản trị dựa trên dữ liệu, công nghệ số và sự tham gia của người dân, doanh nghiệp.

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực, khung pháp lý về DHRM trong khu vực công vẫn còn dựa trên các quy định hành chính truyền thống, chưa tương thích với tốc độ phát triển của công nghệ. Đặc biệt, việc thiếu một cơ sở dữ liệu nhân sự quốc gia thống nhất, đồng bộ và có khả năng phân tích làm cho các quyết định nhân sự vẫn mang tính chủ quan, cảm tính thay vì dựa trên dữ liệu, cản trở việc triển khai các chức năng DHRM tiên tiến (Tuấn & Ngọc, 2022)⁵⁴. Do đó, Việt Nam cần chú trọng đến cơ sở dữ liệu nhân sự quốc gia đồng bộ, thông suốt, hiện đại và hiệu quả.

Ba là, văn hóa tổ chức và chống đối sự thay đổi. Văn hóa hành chính nặng tính thứ bậc và ngại rủi ro trong khu vực công ở Việt Nam đã tạo ra sự chống đối ngầm đối với sự thay đổi mà DHRM mang lại (Trần và cộng sự, 2025⁵⁵; Thắng, 2025⁵⁶). Các công cụ số hóa, đặc biệt là các hệ thống đánh giá hiệu suất minh bạch và khách quan, thường gặp phải sự phản kháng do đụng chạm đến lợi ích cục bộ hoặc thói quen làm việc cũ (Sơn, 2024)⁵⁷. Vì vậy, để giải quyết tốt thách thức này, từ kinh nghiệm của một số quốc gia, Việt Nam cần gắn kết DHRM với các mục tiêu trong chương trình cải cách hành chính nhà nước; đặc biệt cần tiếp tục chú trọng đến “cơ chế bảo vệ hiệu quả cán bộ dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm vì lợi ích chung”⁵⁸, nhất là, nêu gương tiên phong trong lãnh đạo, chỉ đạo của người đứng đầu thực hiện đổi mới, sáng tạo, bảo vệ cán bộ, công chức vì lợi ích chung.

Với những thách thức nêu trên, việc tham khảo các kinh nghiệm quốc tế trong triển khai DHRM tại Việt Nam là hết sức cần thiết. Các nghiên cứu trước đây về kinh nghiệm của các quốc gia phương Tây cho thấy, DHRM đã trở thành nền tảng của cải cách hành chính công đương đại. Giá trị hoạt động của nó, thông qua tự động hóa và tăng hiệu quả, đã được thiết lập tốt, nhưng tiềm năng chuyển đổi của nó phụ thuộc vào sự tích hợp chiến lược, quản trị có đạo đức và năng lực kỹ thuật số. Các nghiên cứu điển hình của phương Tây cung cấp bằng chứng mạnh mẽ cho thấy cam kết của lãnh đạo, khung chính sách mạch lạc và việc thực hiện lặp đi lặp lại là chìa khóa để duy trì thành công. Do vậy, Việt Nam cần tham khảo kinh nghiệm của các quốc gia khác và tập trung vào DHRM với các giải pháp then chốt nói trên để thúc đẩy chuyển đổi số trong khu vực công một cách hiệu quả.

Chú thích:
1, 9, 21, 22, 27, 31, 37, 38, 41, 48. OECD (2021). Public employment and management 2021: The future of the public service. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/938f0d65-en
2, 5, 10, 13, 46. Bondarouk, T., & Ruël, H. J. M. (2009). Electronic human resource management: Challenges in the digital era. The International Journal of Human Resource Management, 20(3), 505 – 514.
3, 11. Grigalashvili, V. (2023). Digital government and digital governance: grand concept. International Journal of Scientific and Management Research, 6(2), 01-25. http://doi.org/10.37502/IJSMR.2023.6201
4, 12, 54. Tuấn, B. Q., & Ngọc, H. H. (2022). Chuyển đổi số: Kinh nghiệm quốc tế và lộ trình cho Việt Nam. H. NXB Chính trị quốc gia Sự thật.
6, 14. Aravamudhan, A., & Al Wadi, B. M. (2021). A study on the contribution of digital human resource management towards organizational performance. International Journal of Management Science and Business Administration, 7(5), 43 – 51. https://doi.org/10.18775/ijmsba.1849-5664-5419.2014.75.1004
7, 15. Stanley, D. S., & Aggarwal, V. (2025). Digital human resource management: a precursor for workforce agility. International Journal of Business Excellence, 35(1), 114-135. https://doi.org/10.1504/IJBEX.2025.144527
8, 16, 20. Strohmeier, S. (2020). Digital human resource management: A conceptual clarification. German Journal of Human Resource Management, 34(3), 345-365.
17, 32, 45, 47. Ruël, H. J. M., Bondarouk, T., & Looise, J. K. (2004). E-HRM: Innovation or irritation. An Explorative Empirical Study in Five Large Companies on Web-based HRM. Management Revue, 15(3), 364 – 380. https://doi.org/10.5771/0935-9915-2004-3-364
18, 28. Bondarouk, T., Parry, E., & Furtmueller, E. (2017). Electronic HRM: Four decades of research on adoption and consequences. The International Journal of Human Resource Management, 28(1), 98–131. https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1245672
19. Hajar, S. (2024). Digital human resources management: a necessity in modern organizations. The International Journal of Politics and Sociology Research, 11(4), 479 – 484. https://ijobsor.pelnus.ac.id/index.php/ijopsor/article/view/217
23. Ruël, H. J., & Bondarouk, T. (2018). The intersection between information technology and human resource management from a cross-national perspective: towards a research model. In Brewster C., Mayrhofer W., Farndale, E. (Eds). Handbook of research on comparative human resource management, 339. Edward Elgar Publishing Limited. USA.
24, 50. Boudlaie, H., Kenarroodi, M., Ebadi, H., & Bahmani, A. (2021). Digital human resource management: An approach to creating organizational agility in the public sector in the digital economy era (A study on the public sector banking network in Iran). Journal of Public Administration, 13(4), tr. 766 – 785.
25. Shahiduzzaman, M. (2025). Digital Maturity in Transforming Human Resource Management in the Post-COVID Era: A Thematic Analysis. Administrative Sciences, 15(2), 51. https://doi.org/10.3390/admsci15020051
26, 29, 39, 40. Pyszka, A. (2018). The impact of e-HRM on efficiency in public institutions: a case study of local government. International Journal of Contemporary Management, 17(2), 137-161. https://doi.org/10.4467/24498939IJCM.18.022.8546
30, 34, 44. Bondarouk, T., & Ruël, H. (2013). The strategic value of e-HRM: results from an exploratory study in a governmental organization. The International Journal of Human Resource Management, 24(2), tr. 391 – 414. https://doi.org/10.1080/09585192.2012.675142
33, 43. Zhou, Y., Cheng, Y., Zou, Y., & Liu, G. (2022). e-HRM: A meta-analysis of the antecedents, consequences, and cross-national moderators. Human Resource Management Review, 32(4), Article 100862. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2021.100862
35, 36. Hodge, A., & Harriss, L. (2025). Digital Transformation in Government. UK Parliament Post. Retrieved from https://www.nottingham.ac.uk/clas/documents/visioning-and-creative-and-cultural-county/resources/digi-transformation-govt-harriss-2025.pdf
42. Ulatowska, R., Wainio, E., & Pierzchała, M. (2023). Digital transformation in HRM of the modern business service sector in Finland and Poland. Journal of Organizational Change Management, 36(7), 1180-1192.
49. Wodecka-Hyjek, A., Kafel, T., & Kusa, R. (2021). Managing digital competences in public administration. People in an organization. Selected Challenges for Management. Kraków: AGH University of Science and Technology Press. https://acortar. link/RsH9bk.
51. Sơn, N. H. (2024). Văn hóa số là điều kiện quan trọng để chuyển đổi số thành công trong khu vực công. Tạp chí Quản lý nhà nước số 343, tr. 9-13.
52. Mai, N. T. (2024). Nguồn nhân lực cho chuyển đổi số ở Việt Nam: Thực trạng và giải pháp. Tạp chí Kinh tế & Dự báo, tr. 1-6.
53. Tác động của năng lực số của công chức đến hiệu quả chuyển đổi số của tỉnh Bắc Ninh trước khi thực hiện sắp xếp đơn vị hành chính cấp tỉnh. https://www.quanlynhanuoc.vn/2025/07/03/tac-dong-nang-luc-so-cua-cong-chuc-den-hieu-qua-chuyen-doi-so-cua-tinh-bac-ninh-truoc-khi-thuc-hien-sap-xep-don-vi-hanh-chinh-cap-tinh/
55. Trần, Đ. B., Nguyễn, Đ. T., & Nguyễn, V. T. (2025). Những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực số đáp ứng yêu cầu chuyển đổi số trong giai đoạn hiện nay. Tạp chí Nghiên cứu Khoa học và Phát triển, 4(1), tr. 1-9. https://doi.org/10.58902/tcnckhpt.v4i1.220.
56. Thắng, T. N. V. (2025). Tác động của chuyển đổi số đối với việc xây dựng văn hóa công vụ ở nước ta trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng. Tạp chí Khoa học Điện tử Việt Nam hội nhập, tr. 362.
57. Sơn, N. H. (2024). Văn hóa số là điều kiện quan trọng để chuyển đổi số thành công trong khu vực công. Tạp chí Quản lý nhà nước số 343 (2025), tr. 9-13.
58. Đảng Cộng sản Việt Nam (2026). Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIV. Tập I. H. NXB Chính trị quốc gia Sự thật, tr. 35.