The role of holistic leadership in promoting knowledge sharing in small and medium-sized enterprises in Hanoi and policy implications
ThS. Lê Nhật Linh
Trường Đại học Tài nguyên và Môi trường Hà Nội
(Quanlynhanuoc.vn) – Bài viết đánh giá tác động của phong cách lãnh đạo toàn diện đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội. Trên cơ sở đó, đề xuất một số hàm ý chính sách cho các cơ quan quản lý nhà nước, như: xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo toàn diện; lồng ghép nội dung đào tạo về lãnh đạo toàn diện vào các chương trình hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa; và thúc đẩy xây dựng mô hình doanh nghiệp điển hình về chia sẻ tri thức để nhân rộng. Những giải pháp này không chỉ góp phần nâng cao năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa mà còn hỗ trợ hiệu quả công tác quản lý nhà nước đối với khu vực doanh nghiệp trọng yếu này.
Từ khóa: Lãnh đạo toàn diện; chia sẻ tri thức; doanh nghiệp nhỏ và vừa; quản lý nhà nước; Hà Nội.
Abstract: This article assesses the impact of holistic leadership style on employees’ knowledge-sharing behavior at small and medium-sized enterprises in Hanoi. Based on this, the study proposes several policy implications for government agencies, such as: developing a set of criteria to evaluate holistic leadership competencies; integrating training on holistic leadership into support programs for small and medium-sized enterprises; and promoting the development of model enterprises that exemplify knowledge sharing for replication. These solutions will not only help enhance leadership capabilities within small and medium-sized enterprises but also effectively support government management of this critical business sector.
Keywords: Holistic leadership; knowledge sharing; small and medium-sized enterprises; government management; Hanoi.
1. Đặt vấn đề
Doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm hơn 97% tổng số doanh nghiệp tại Hà Nội, đóng góp quan trọng vào GDP và giải quyết việc làm cho người lao động. Tuy nhiên, một thách thức lớn đối với khu vực này là việc nhân viên thường có xu hướng giữ lại tri thức chuyên môn thay vì chia sẻ với đồng nghiệp. Sự thiếu hụt văn hóa chia sẻ tri thức không chỉ làm suy giảm hiệu quả làm việc nhóm mà còn kìm hãm đổi mới sáng tạo và khả năng thích ứng của doanh nghiệp.
Lãnh đạo toàn diện (inclusive leadership) với các đặc trưng khuyến khích, công nhận, tôn trọng, đối xử công bằng và khoan dung là yếu tố then chốt thúc đẩy hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức. Tuy nhiên, tại Việt Nam, đặc biệt là trong bối cảnh doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Hà Nội chưa có nhiều nghiên cứu thực nghiệm kiểm định mối quan hệ này.
2. Cơ sở lý luận
Lãnh đạo toàn diện là phong cách lãnh đạo đề cao sự cởi mở, khuyến khích sự tham gia, ghi nhận đóng góp, đối xử công bằng và thể hiện sự khoan dung với sai sót của nhân viên (Fang và cộng sự, 2019)1. Phong cách này gồm ba thành phần chính: khuyến khích và công nhận; tôn trọng và đối xử công bằng; khoan dung. Chia sẻ tri thức là quá trình trao đổi kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm giữa các nhân viên trong tổ chức, bao gồm hai chiều: thu nhận tri thức (học hỏi từ người khác) và truyền đạt tri thức (chia sẻ với người khác) (Liao và cộng sự, 2007)2.
Các nghiên cứu quốc tế đã chứng minh lãnh đạo toàn diện thúc đẩy hành vi chia sẻ tri thức nhờ tạo ra môi trường an toàn tâm lý và niềm tin trong tổ chức (Lei và cộng sự, 2024)3. Tuy nhiên, tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Hà Nội, mối quan hệ này chưa được kiểm định thực nghiệm.
Hình 1 trình bày mô hình nghiên cứu đề xuất, trong đó ba thành phần của lãnh đạo toàn diện có tác động trực tiếp đến hai chiều của chia sẻ tri thức, bao gồm thu nhận tri thức và truyền đạt tri thức.
Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã khẳng định vai trò của lãnh đạo trong việc thúc đẩy chia sẻ tri thức. Các phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Lei & cộng sự, 2021)4, lãnh đạo phục vụ (Luu, 2016)5 và lãnh đạo đạo đức (Brown & cộng sự, 2005)6 đều được chứng minh có tác động tích cực. Tuy nhiên, các phong cách này còn những hạn chế nhất định trong việc tạo ra môi trường thực sự bao dung và cởi mở cho mọi đóng góp.
Lãnh đạo toàn diện (inclusive leadership) nổi lên như một phong cách lãnh đạo đương đại, được định nghĩa bởi sự cởi mở, khả năng tiếp cận và sẵn sàng khuyến khích sự tham gia của nhân viên (Randel & cộng sự, 2018)7. Fang và cộng sự (2019)8 đã xây dựng thang đo lãnh đạo toàn diện với ba thành phần: khuyến khích và công nhận, tôn trọng và đối xử công bằng, và khoan dung.
Các nghiên cứu gần đây cho thấy, lãnh đạo toàn diện thúc đẩy chia sẻ tri thức và đổi mới sáng tạo (Lei & cộng sự, 2024)9. Tuy nhiên, hầu hết các nghiên cứu này được thực hiện tại các nền kinh tế phát triển hoặc tại các doanh nghiệp lớn. Tại Việt Nam, đặc biệt là trong bối cảnh các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Hà Nội, chưa có nghiên cứu thực nghiệm nào kiểm định mối quan hệ giữa lãnh đạo toàn diện và chia sẻ tri thức.
3. Phương pháp nghiên cứu
3.1. Mẫu nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi đối với nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội. Sau quá trình sàng lọc, 432 phiếu khảo sát hợp lệ từ 100 doanh nghiệp được đưa vào phân tích (tỷ lệ phản hồi đạt 92,9%).
Bảng 1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu (N = 432)
| Đặc điểm | Phân loại | Tỷ lệ (%) |
| Giới tính | Nam | 41,7 |
| Nữ | 58,3 | |
| Thâm niên | Dưới 3 năm | 36,1 |
| 3 – 5 năm | 43,8 | |
| Trên 5 năm | 20,1 | |
| Vị trí | Nhân viên | 82,4 |
| Quản lý cấp trung | 17,6 | |
| Lĩnh vực | Sản xuất | 38,9 |
| Dịch vụ | 36,1 | |
| Thương mại | 25,0 |
3.2. Thang đo
Các biến được đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ. Thang đo lãnh đạo toàn diện (11 biến) được kế thừa từ Fang và cộng sự (2019)10; thang đo chia sẻ tri thức (10 biến) được kế thừa từ Liao và cộng sự (2007)11. Các thang đo đã được dịch thuật ngược và hiệu chỉnh phù hợp với bối cảnh Việt Nam.
3.3. Phân tích dữ liệu
Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS 22 và AMOS 20. Độ tin cậy của thang đo được kiểm định bằng Cronbach’s Alpha. Mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) được sử dụng để kiểm định các mối quan hệ giữa các biến. Sai lệch phương pháp chung được kiểm soát bằng kiểm định Harman và phương pháp nhân tố tiềm ẩn chung (CLF).
Kết quả phân tích dữ liệu, bao gồm kiểm định độ tin cậy của thang đo và các mối quan hệ giữa các biến, sẽ được trình bày chi tiết trong phần tiếp theo.
4. Kết quả nghiên cứu
Sau khi đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo (Cronbach’s Alpha từ 0,865 đến 0,924; CR > 0,7; AVE > 0,5), nghiên cứu tiến hành phân tích mô hình cấu trúc (SEM) bằng phần mềm AMOS. Kết quả cho thấy, cả ba thành phần của lãnh đạo toàn diện đều có tác động tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức (thu nhận và truyền đạt), với mức ý nghĩa thống kê p < 0,01 hoặc p < 0,001 (xem Bảng 2).
Bảng 2. Tác động của lãnh đạo toàn diện đến chia sẻ tri thức
| Thành phần | Thu nhận tri thức (β) | Truyền đạt tri thức (β) |
| Khuyến khích & Công nhận | 0,18*** | 0,35*** |
| Tôn trọng & Công bằng | 0,17** | 0,25*** |
| Khoan dung | 0,30*** | 0,14** |
Để thể hiện trực quan mức độ tác động của từng thành phần lãnh đạo toàn diện đến hai chiều hành vi chia sẻ tri thức, Hình 2 dưới đây trình bày biểu đồ so sánh các hệ số β chuẩn hóa từ Bảng 2. Qua biểu đồ có thể thấy rõ: đối với hành vi truyền đạt tri thức (KD), thành phần khuyến khích và công nhận (KKCN) có tác động vượt trội nhất (β = 0,35); đối với hành vi thu nhận tri thức (KC), thành phần khoan dung (KDLD) có tác động mạnh nhất (β = 0,30).
Sự khuyến khích và công nhận có tác động mạnh nhất đến hành vi truyền đạt tri thức (β = 0,35). Điều này cho thấy khi nhân viên được ghi nhận và khuyến khích, họ sẽ chủ động chia sẻ kiến thức với đồng nghiệp hơn.
Sự khoan dung có tác động mạnh nhất đến hành vi thu nhận tri thức (β = 0,30). Điều này cho thấy khi lãnh đạo khoan dung với sai sót, nhân viên sẽ mạnh dạn học hỏi và đặt câu hỏi hơn. Mô hình giải thích được 24,6% phương sai của thu nhận tri thức và 32,1% phương sai của truyền đạt tri thức. Những kết quả này cho thấy lãnh đạo toàn diện đóng vai trò then chốt trong việc thúc đẩy văn hóa chia sẻ tri thức. Phần tiếp theo sẽ đề xuất các hàm ý chính sách dựa trên các phát hiện trên.
5. Thảo luận và hàm ý chính sách
Kết quả nghiên cứu cho thấy, cả ba thành phần của lãnh đạo toàn diện (khuyến khích và công nhận, tôn trọng và đối xử công bằng, khoan dung) đều có tác động tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Hà Nội. Phát hiện này phù hợp với các nghiên cứu trước đây, khẳng định lãnh đạo toàn diện không chỉ hiệu quả trong bối cảnh các nền kinh tế phát triển mà còn có giá trị ứng dụng cao trong môi trường doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Thứ nhất, sự khuyến khích và công nhận có tác động mạnh nhất đến hành vi truyền đạt tri thức (β = 0,353). Kết quả này có thể được giải thích dựa trên nhu cầu cơ bản của con người về sự ghi nhận và tôn trọng. Trong bối cảnh doanh nghiệp nhỏ và vừa, nơi các cơ chế khen thưởng chính thức thường còn hạn chế, sự ghi nhận từ lãnh đạo trở thành nguồn động viên tinh thần quan trọng. Khi nhân viên cảm thấy những đóng góp của mình được lãnh đạo để ý, đánh giá cao và công khai ghi nhận, họ sẽ có động lực mạnh mẽ để chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm với đồng nghiệp. Họ xem việc chia sẻ tri thức không chỉ là một nhiệm vụ mà còn là cơ hội để khẳng định giá trị bản thân và nhận được sự tôn trọng từ tổ chức. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy nỗ lực của mình không được ghi nhận, họ có xu hướng giữ lại tri thức như một lợi thế cạnh tranh cá nhân.
Thứ hai, sự khoan dung có tác động mạnh nhất đến hành vi thu nhận tri thức (β = 0,297). Kết quả này phù hợp với lý thuyết an toàn tâm lý. Hành vi thu nhận tri thức – tức là đặt câu hỏi, thừa nhận thiếu sót, tìm kiếm sự giúp đỡ từ đồng nghiệp – tiềm ẩn nhiều rủi ro về mặt xã hội, chẳng hạn như bị đánh giá là kém năng lực, thiếu hiểu biết, hoặc làm phiền người khác. Khi lãnh đạo thể hiện sự khoan dung, không vội vàng trách móc hay trừng phạt khi nhân viên mắc sai lầm, họ sẽ tạo ra một môi trường làm việc an toàn về mặt tâm lý. Trong môi trường đó, nhân viên không còn e ngại khi đặt câu hỏi, thừa nhận điểm yếu, hoặc xin lời khuyên từ đồng nghiệp. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh văn hóa Á Đông, nơi tâm lý “sợ sai”, “sợ mất mặt”, và “giữ thể diện” có thể cản trở đáng kể việc học hỏi lẫn nhau.
Thứ ba, sự tôn trọng và đối xử công bằng có tác động tích cực đến cả hai chiều của chia sẻ tri thức, mặc dù không phải là yếu tố mạnh nhất. Điều này cho thấy sự công bằng và tôn trọng đóng vai trò như một nền tảng giúp xây dựng niềm tin và sự gắn kết trong tổ chức, qua đó tạo điều kiện cho cả việc học hỏi và chia sẻ diễn ra một cách tự nhiên.
Mặc dù nghiên cứu được thực hiện tại Hà Nội, kết quả có thể tham khảo cho nhiều địa phương khác. Lý do: hầu hết các tỉnh, thành đều có doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm trên 95% tổng số doanh nghiệp; văn hóa Á Đông với tâm lý “sợ sai”, “sợ mất mặt” khá phổ biến trên cả nước; khung chính sách hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Nghị định số 80/2021/NĐ-CP có hiệu lực thống nhất toàn quốc. Do đó, các khuyến nghị về lồng ghép nội dung lãnh đạo toàn diện vào chương trình đào tạo, tư vấn doanh nghiệp có thể được nhân rộng. Tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng của từng thành phần có thể khác nhau tùy đặc thù vùng miền, cần được nghiên cứu thêm khi áp dụng.
Từ kết quả nghiên cứu, có thể rút ra ba hàm ý quản trị cụ thể dành cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Hà Nội.
Một là, thiết lập cơ chế khuyến khích và công nhận việc chia sẻ tri thức một cách thường xuyên và công khai.
Các doanh nghiệp nên xây dựng các hình thức ghi nhận đa dạng, từ khen thưởng vật chất (thưởng tiền, quà tặng) đến khen thưởng tinh thần (tuyên dương trong các cuộc họp, đăng tin trên bảng tin nội bộ, trao giấy khen). Đặc biệt, cần tổ chức các buổi sinh hoạt chuyên môn định kỳ (ví dụ: “Giờ vàng chia sẻ kiến thức” mỗi tuần hoặc mỗi tháng), nơi nhân viên có cơ hội trình bày sáng kiến, kinh nghiệm xử lý tình huống, hoặc bài học rút ra từ dự án đã thực hiện. Việc công khai ghi nhận không chỉ tạo động lực cho người được khen mà còn lan tỏa thông điệp về giá trị của chia sẻ tri thức đến toàn bộ tổ chức.
Hai là, xây dựng văn hóa khoan dung, coi sai lầm là cơ hội học hỏi thay vì là lý do để trừng phạt.
Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa cần thay đổi tư duy từ “đổ lỗi khi có sai sót” sang “cùng phân tích nguyên nhân và rút ra bài học”. Khi nhân viên mắc lỗi, thay vì khiển trách ngay, lãnh đạo nên đặt các câu hỏi mang tính xây dựng như: “Theo em, nguyên nhân chính là gì?”, “Chúng ta có thể làm gì khác để tránh tái diễn?”, “Em cần sự hỗ trợ gì từ anh/chị hoặc từ đồng nghiệp?”. Cách tiếp cận này không chỉ giúp giải quyết vấn đề một cách hiệu quả mà còn tạo ra môi trường tâm lý an toàn, nơi nhân viên dám thừa nhận thiếu sót, dám đặt câu hỏi, và chủ động học hỏi từ đồng nghiệp. Doanh nghiệp cũng có thể thiết lập nguyên tắc “không trừng phạt cho những sai lầm được báo cáo sớm và trung thực” để khuyến khích việc học hỏi tập thể.
Ba là, đào tạo và phát triển năng lực lãnh đạo toàn diện cho đội ngũ quản lý cấp trung.
Lãnh đạo toàn diện không phải là tố chất bẩm sinh mà có thể được rèn luyện thông qua đào tạo. Các doanh nghiệp nên tổ chức các khóa huấn luyện kỹ năng lãnh đạo tập trung vào ba nhóm năng lực chính: kỹ năng lắng nghe chủ động và khuyến khích nhân viên tham gia ý kiến; kỹ năng đối xử công bằng và minh bạch trong phân công công việc, đánh giá, và khen thưởng; kỹ năng phản hồi tích cực, xây dựng, và xử lý sai lầm một cách xây dựng. Các khóa đào tạo này có thể lồng ghép vào các chương trình phát triển nguồn nhân lực định kỳ của doanh nghiệp.
Bên cạnh các giải pháp từ phía doanh nghiệp, kết quả nghiên cứu cũng gợi mở một số hàm ý chính sách đối với các cơ quan quản lý nhà nước trong việc hỗ trợ khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa, như:
(1) Lồng ghép nội dung về lãnh đạo toàn diện vào các chương trình hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội, các hiệp hội doanh nghiệp (ví dụ: Hiệp hội Doanh nghiệp nhỏ và vừa Hà Nội) và các tổ chức xúc tiến thương mại có thể phối hợp với các chuyên gia, viện nghiên cứu để thiết kế tài liệu hướng dẫn, cẩm nang, hoặc các khóa tập huấn ngắn hạn về lãnh đạo toàn diện dành cho chủ doanh nghiệp và quản lý cấp trung. Các nội dung này có thể được tích hợp vào các chương trình đào tạo khởi sự doanh nghiệp, chương trình nâng cao năng lực cạnh tranh, hoặc các hoạt động tư vấn doanh nghiệp hiện có.
(2) Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo toàn diện cho khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Trên cơ sở kết quả nghiên cứu và tham khảo các bộ tiêu chí quốc tế, các cơ quan quản lý nhà nước có thể phối hợp với giới học thuật xây dựng một bộ tiêu chí đánh giá thực hành lãnh đạo toàn diện dành cho doanh nghiệp nhỏ và vừa. Bộ tiêu chí này nên bao gồm các chỉ số cụ thể, có thể đo lường được, liên quan đến ba thành phần: khuyến khích và công nhận (ví dụ: tần suất ghi nhận đóng góp của nhân viên, mức độ khuyến khích ý kiến phản hồi); tôn trọng và công bằng (ví dụ: mức độ minh bạch trong đánh giá, sự công bằng trong phân công nhiệm vụ); khoan dung (ví dụ: cách thức xử lý sai lầm, mức độ an toàn tâm lý trong tổ chức). Bộ tiêu chí này có thể được sử dụng để đánh giá, công nhận, và tôn vinh các doanh nghiệp có thực hành lãnh đạo tốt, đồng thời làm cơ sở để thiết kế các chương trình hỗ trợ có mục tiêu.
(3) Hỗ trợ xây dựng và nhân rộng mô hình “doanh nghiệp điển hình về văn hóa chia sẻ tri thức” tại các khu công nghiệp, cụm làng nghề và các khu vực tập trung doanh nghiệp.
Các cơ quan quản lý có thể lựa chọn một số doanh nghiệp tiên phong (ví dụ: 5-10 doanh nghiệp) để thí điểm áp dụng các giải pháp về lãnh đạo toàn diện và chia sẻ tri thức, với sự hỗ trợ về chuyên môn và kinh phí từ ngân sách nhà nước hoặc các chương trình hợp tác quốc tế. Sau khi đánh giá kết quả, các mô hình thành công sẽ được tổng kết, đúc rút bài học, và nhân rộng ra toàn thành phố thông qua các hội nghị, hội thảo, ấn phẩm truyền thông và các chuyến tham quan học tập doanh nghiệp. Việc tạo ra các “điểm sáng” về văn hóa chia sẻ tri thức không chỉ khuyến khích các doanh nghiệp khác noi theo mà còn góp phần xây dựng một hệ sinh thái doanh nghiệp Hà Nội năng động, sáng tạo, và học hỏi lẫn nhau.
(4) Tận dụng khung chính sách hiện hành để hỗ trợ doanh nghiệp hiệu quả hơn.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, lãnh đạo toàn diện (đặc biệt là khuyến khích & công nhận và khoan dung) có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức. Những phát hiện này có thể được tận dụng ngay trong khuôn khổ các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa hiện hành, đặc biệt là Nghị định số 80/2021/NĐ-CP ngày 26/8/2021 của Chính phủ.
Thứ nhất, về hỗ trợ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Hiện nay, các chương trình đào tạo cho doanh nghiệp nhỏ và vừa thường tập trung vào kỹ năng quản trị tài chính, marketing, hoặc chuyển đổi số. Kết quả nghiên cứu cho thấy cần bổ sung nội dung đào tạo về lãnh đạo toàn diện vào các khóa tập huấn dành cho chủ doanh nghiệp và quản lý cấp trung. Cụ thể, các chương trình hỗ trợ đào tạo theo Nghị định số 80/2021/NĐ-CP có thể thiết kế các chuyên đề riêng về: kỹ năng khuyến khích và công nhận nhân viên; kỹ năng đối xử công bằng và minh bạch; kỹ năng xây dựng văn hóa khoan dung và an toàn tâm lý. Các chuyên đề này có thể được triển khai dưới hình thức tập huấn ngắn hạn (1-2 ngày) hoặc lồng ghép vào các khóa đào tạo quản trị doanh nghiệp hiện có.
Thứ hai, về hỗ trợ tư vấn về quản trị doanh nghiệp.
Các tổ chức tư vấn, doanh nghiệp tư vấn được hưởng lợi từ chính sách hỗ trợ của Nhà nước cần được tập huấn thêm về bộ tiêu chí đánh giá thực hành lãnh đạo toàn diện. Bộ tiêu chí này (đã được đề xuất tại mục 5.3) sẽ giúp các chuyên gia tư vấn đánh giá nhanh thực trạng năng lực lãnh đạo của doanh nghiệp nhỏ và vừa, từ đó đưa ra các khuyến nghị cải thiện phù hợp. Hoạt động này hoàn toàn phù hợp với mục tiêu của Nghị định số 80/2021/NĐ-CP là “nâng cao năng lực quản trị và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp”.
Thứ ba, về hỗ trợ xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Mặc dù Nghị định số 80/2021/NĐ-CP chưa có điều khoản riêng về hỗ trợ văn hóa doanh nghiệp, các cơ quan quản lý (Sở Kế hoạch và Đầu tư, các hiệp hội doanh nghiệp) có thể chủ động thiết kế các chương trình hỗ trợ xây dựng văn hóa chia sẻ tri thức dựa trên tinh thần của Nghị định. Cụ thể, có thể thí điểm mô hình “doanh nghiệp điển hình về văn hóa chia sẻ tri thức” tại các khu công nghiệp, cụm làng nghề (như đã đề xuất tại mục 5.3). Kinh phí cho hoạt động này có thể được huy động từ ngân sách hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa hoặc từ các chương trình hợp tác quốc tế.
Thứ tư, về hỗ trợ thông tin và tư vấn pháp lý.
Cổng thông tin hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa, Trung tâm Hỗ trợ Doanh nghiệp nhỏ và vừa (Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội) có thể đăng tải các bài viết, tài liệu hướng dẫn, video ngắn về thực hành lãnh đạo toàn diện. Những nội dung này nên được trình bày dưới dạng dễ hiểu, gần gũi với thực tế doanh nghiệp, kèm theo các ví dụ minh họa cụ thể. Việc phổ biến rộng rãi các kiến thức này thông qua các kênh hỗ trợ chính thức sẽ giúp các doanh nghiệp nhỏ và vừa tiếp cận dễ dàng hơn, không phụ thuộc vào nguồn lực tài chính của doanh nghiệp.
6. Kết luận
Từ kết quả phân tích dữ liệu khảo sát 432 nhân viên tại 100 doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội, nghiên cứu rút ra ba kết luận chính có giá trị cả về mặt lý luận và thực tiễn đối với công tác quản lý nhà nước cũng như hoạt động quản trị doanh nghiệp. Nghiên cứu đã chỉ ra ba phát hiện chính: cả ba thành phần của lãnh đạo toàn diện đều tác động tích cực đến chia sẻ tri thức; khuyến khích và công nhận có tác động mạnh nhất đến truyền đạt tri thức (β = 0,353); khoan dung có tác động mạnh nhất đến thu nhận tri thức (β = 0,297). Những kết quả này khẳng định vai trò then chốt của lãnh đạo toàn diện trong việc thúc đẩy văn hóa chia sẻ tri thức tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Hà Nội.
Để thúc đẩy văn hóa chia sẻ tri thức một cách bền vững cần có sự phối hợp đồng bộ giữa doanh nghiệp (thiết lập cơ chế khuyến khích, xây dựng văn hóa khoan dung, đào tạo lãnh đạo) và cơ quan quản lý nhà nước (lồng ghép nội dung lãnh đạo toàn diện vào chương trình hỗ trợ, xây dựng bộ tiêu chí đánh giá, hỗ trợ mô hình doanh nghiệp điển hình).
Tài liệu tham khảo:
1. Bộ Kế hoạch và Đầu tư (2024). Sách trắng doanh nghiệp Việt Nam năm 2024. H. NXB Thống kê.
2. Chính phủ (2021). Nghị định số 80/2021/NĐ-CP ngày 26/8/2021 quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Luật Hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa
3. Cao, V. T., & Nguyễn, Đ. P. (2019). Phong cách lãnh đạo toàn diện và sự đổi mới của nhóm: vai trò của sự chia sẻ kiến thức trong nhóm và môi trường đổi mới trong tổ chức. Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế và Kinh doanh Châu Á, 30(9), 5–21.
4. Đoàn, B. S. (2022). Chia sẻ tri thức và hành vi làm việc đổi mới của nhân viên trong ngành hàng không. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 17(3), 38–50.
5. Hoàng, T., & Chu, N. M. N. (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS (Tập 1 & 2). H. NXB Hồng Đức.
6. Nguyễn, Đ. T. (2014). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. H. NXB Tài chính.
7. Nguyễn, H. H. (2023). Nghiên cứu sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam. Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Thương mại.
8. Phạm, Q. T., & Lạc, T. P. (2015). Nâng cao động lực chia sẻ tri thức của các nhân viên Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 10(1), 29–41.
9. Quốc hội (2017). Luật Hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa năm 2017
10. Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97(2), 117–134.
11. Carmeli, A., Reiter-Palmon, R., & Ziv, E. (2010). Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace: The mediating role of psychological safety. Creativity Research Journal, 22(3), 250–260.
12. Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
13. Fang, Y., Dai, X., & Zhang, X. (2019). An empirical study of the relationship between inclusive leadership and business model innovation. Leadership & Organization Development Journal, 42(3), 480–494.
14. Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2019). Multivariate data analysis (8th ed.). Cengage Learning.
15. Henseler, J., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2015). A new criterion for assessing discriminant validity in variance-based structural equation modeling. Journal of the Academy of Marketing Science, 43(1), 115–135.
16. Le, P. B., & Lei, H. (2018). The mediating role of trust in stimulating the relationship between transformational leadership and knowledge sharing processes. Journal of Knowledge Management, 22(3), 521–537.
17. Lei, H., Gui, L., & Le, P. B. (2021). Linking transformational leadership and frugal innovation: The mediating role of tacit and explicit knowledge sharing. Journal of Knowledge Management, 25(7), 1832–1852.
18. Liao, S. H., Fei, W. C., & Chen, C. C. (2007). Knowledge sharing, absorptive capacity, and innovation capability: An empirical study of Taiwan’s knowledge-intensive industries. Journal of Information Science, 33(3), 340–359.
19. Liden, R. C., Wayne, S. J., Zhao, H., & Henderson, D. (2008). Servant leadership: Development of a multidimensional measure and multi-level assessment. The Leadership Quarterly, 19(2), 161–177.
20. Luu, T. T. (2016). How servant leadership nurtures knowledge sharing: The mediating role of public service motivation. International Journal of Public Sector Management, 29(1), 91–108.
21. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396.
22. Randel, A. E., Dean, M. A., Ehrhart, K. H., Chung, B. G., & Shore, L. M. (2018). Inclusive leadership: Realizing positive outcomes through belongingness and being valued for uniqueness. Human Resource Management Review, 28(2), 190–203.
23. Wang, S., & Noe, R. A. (2010). Knowledge sharing: A review and directions for future research. Human Resource Management Review, 20(2), 115–131.
