The impact of change management on employee performance in small and medium-sized enterprises in Ho Chi Minh City
Nguyễn Đình Huy
Email: ndhuy23nqt@hutech.edu.vn
Lưu Thanh Tâm
Email: lt.tam@hutech.edu.vn
Võ Tấn Phong
Email: Phongvt8294@gmail.com
Trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh
(Quanlynhanuoc.vn) – Bài viết xem xét tác động của quản trị sự thay đổi đến kết quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Ba thành tố được đưa vào phân tích gồm: giao tiếp về sự thay đổi, sự tham gia của nhân viên và hỗ trợ vận hành. Văn hóa tổ chức được kiểm định với vai trò trung gian, còn phong cách lãnh đạo chuyển đổi giữ vai trò điều tiết. Kết quả cho thấy cả ba thành tố của quản trị sự thay đổi đều tác động tích cực đến kết quả làm việc, trong đó hỗ trợ vận hành có mức ảnh hưởng mạnh nhất. Văn hóa tổ chức đóng vai trò trung gian một phần; lãnh đạo chuyển đổi làm gia tăng, dù ở mức khiêm tốn, tác động của quản trị sự thay đổi đến hiệu suất công việc. Từ những phát hiện này, bài viết đề xuất một số hàm ý quản trị dành cho nhà điều hành doanh nghiệp nhỏ và vừa trong bối cảnh kinh tế biến động hiện nay.
Từ khóa: Quản trị sự thay đổi; kết quả làm việc của nhân viên; văn hóa tổ chức; lãnh đạo chuyển đổi; doanh nghiệp nhỏ và vừa; mô hình JD-R.
Abstract: This article examines the impact of change management on employee performance at small and medium-sized enterprises in Ho Chi Minh City. Three components were included in the analysis: change communication, employee participation, and operational support. Organizational culture was tested as a mediator, while transformational leadership style served as a moderator. The results show that all three components of change management positively impact work performance, with operational support having the strongest influence. Organizational culture acts as a partial mediator; transformational leadership enhances, albeit modestly, the impact of change management on work performance. Based on these findings, this paper proposes several managerial implications for executives of small and medium-sized enterprises in the current volatile economic climate.
Keywords: Change management; employee performance; organizational culture; transformational leadership; small and medium-sized enterprises; JD-R model.
1. Đặt vấn đề
Gần 98% doanh nghiệp đang hoạt động tại TP. Doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP. Hồ Chí Minh đóng góp hơn 23% GDP của thành phố và tạo việc làm cho khoảng một phần ba lực lượng lao động tại đây (Chi cục Thống kê TP. Hồ Chí Minh, 2021). Con số này cho thấy sức khỏe của khối doanh nghiệp này gắn liền, thậm chí gần như đồng nhất, với sức khỏe của cả nền kinh tế đô thị. Nhưng đi cùng với quy mô đóng góp lớn là một thực tế ít được nói đến: phần lớn các doanh nghiệp này vận hành với nguồn lực tài chính hạn chế, bộ máy quản trị còn mang tính tự phát, và khả năng chống chịu trước biến động thấp hơn hẳn so với các tập đoàn lớn. Khi thị trường buộc họ phải thay đổi, khoảng cách năng lực đó bộc lộ rõ hơn.
Bản thân quá trình thay đổi trong tổ chức chưa bao giờ là chuyện dễ dàng. Kotter (1996) từng chỉ ra rằng phần lớn nỗ lực chuyển đổi doanh nghiệp mà ông quan sát không đạt được kết quả như kỳ vọng ban đầu và nguyên nhân thường không nằm ở chiến lược sai mà ở cách tổ chức triển khai, đặc biệt là việc thiếu một quy trình dẫn dắt con người xuyên suốt quá trình đó. Với doanh nghiệp nhỏ và vừa, vấn đề này càng trở nên gay gắt hơn. Nhân sự ít, ai cũng kiêm nhiệm nhiều việc, nên một thay đổi về quy trình hay công nghệ dễ gây xáo trộn ngay lập tức, chưa kể tâm lý lo âu và phản ứng kháng cự từ chính người lao động. Nhân viên không hiểu vì sao phải thay đổi, hoặc cảm thấy công việc và vị trí của mình bị đe dọa, thì kết quả làm việc của họ sẽ đi xuống là điều gần như chắc chắn.
Chủ đề về quản trị sự thay đổi và kết quả làm việc của nhân viên không phải là điều gì mới trong học thuật quốc tế. Nhưng phần lớn các công trình thực nghiệm vẫn tập trung vào bối cảnh tập đoàn đa quốc gia hoặc các nền kinh tế phát triển, nơi nguồn lực và văn hóa tổ chức khác khá xa so với doanh nghiệp Việt Nam. Burke và Litwin (1992) từng nhấn mạnh rằng muốn hiểu đầy đủ cơ chế thay đổi tổ chức, cần xem xét đồng thời cả tác động trực tiếp lẫn các yếu tố truyền dẫn ở các tầng văn hóa và lãnh đạo, chứ không chỉ dừng lại ở mối quan hệ nhân quả đơn tuyến. Tại TP. Hồ Chí Minh, những nghiên cứu vận dụng cách tiếp cận toàn diện như vậy vẫn còn khá thưa. Đây chính là khoảng trống mà bài viết này muốn góp phần lấp đầy.
Ba mục tiêu được đặt ra. Thứ nhất, đánh giá tác động trực tiếp của 3 thành tố cấu thành quản trị sự thay đổi, gồm giao tiếp về sự thay đổi, sự tham gia của nhân viên và hỗ trợ vận hành, đến kết quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Thứ hai, kiểm định vai trò trung gian của văn hóa tổ chức và vai trò điều tiết của phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong mối quan hệ nêu trên. Thứ ba, từ các phát hiện thực nghiệm, đề xuất những hàm ý quản trị có thể áp dụng, giúp lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa triển khai thay đổi hiệu quả hơn, giảm sự kháng cự và duy trì năng suất của đội ngũ.
2. Cơ sở lý thuyết và giả thuyết nghiên cứu
2.1. Lý thuyết quản trị sự thay đổi của Lewin
Lewin (1951) mô tả sự thay đổi trong tổ chức như một quá trình gồm 3 giai đoạn: rã đông, thay đổi và tái đông. Giai đoạn rã đông là lúc tổ chức phá vỡ trạng thái cân bằng cũ, thường thông qua việc truyền đạt lý do và tầm quan trọng của sự thay đổi. Giai đoạn thay đổi là lúc các hành vi và quy trình mới được thử nghiệm và điều chỉnh. Giai đoạn tái đông củng cố những gì đã đạt được để nó không trôi ngược về trạng thái ban đầu. Khung ba giai đoạn này, dù đơn giản, vẫn là nền tảng để lý giải vì sao giao tiếp, sự tham gia và hỗ trợ vận hành lại quan trọng đến vậy trong bất kỳ nỗ lực chuyển đổi nào: thiếu một trong ba yếu tố này, quá trình rất dễ bị đứt gãy giữa chừng.
2.2. Lý thuyết sự phụ thuộc vào nguồn lực
Theo Pfeffer và Salancik (1978), tổ chức không tồn tại độc lập mà luôn phụ thuộc vào các nguồn lực từ môi trường xung quanh, bao gồm cả nguồn lực con người bên trong. Vận dụng vào bối cảnh quản trị sự thay đổi, lý thuyết này gợi ý rằng khi doanh nghiệp thiếu hụt nguồn lực hỗ trợ, ví dụ như công cụ, đào tạo hoặc quy trình vận hành rõ ràng, nhân viên sẽ gặp khó khăn trong việc thích nghi, từ đó kéo theo hiệu suất công việc sa sút. Đây là cơ sở lý thuyết chính cho vai trò của thành tố hỗ trợ vận hành trong mô hình nghiên cứu.
2.3. Lý thuyết trao đổi xã hội
Blau (1964) lập luận rằng các mối quan hệ trong tổ chức được duy trì dựa trên nguyên tắc trao đổi và có đi có lại. Khi tổ chức tạo điều kiện để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định liên quan đến thay đổi, nhân viên có xu hướng đáp lại bằng sự cam kết và nỗ lực làm việc cao hơn, như một hình thức “trả ơn” phi vật chất. Nguyên lý này lý giải vì sao sự tham gia của nhân viên được kỳ vọng sẽ có tác động tích cực đến kết quả làm việc.
2.4. Khung giá trị cạnh tranh và vai trò của văn hóa tổ chức
Cameron và Quinn (2011) đề xuất khung giá trị cạnh tranh để phân loại văn hóa tổ chức theo 2 trục: linh hoạt và ổn định, hướng nội và hướng ngoại, từ đó tạo ra 4 loại hình văn hóa cơ bản. Văn hóa tổ chức, theo khung này, không chỉ là bối cảnh nền mà còn là cơ chế truyền dẫn, có thể khuếch đại hoặc làm suy giảm tác động của các hoạt động quản trị sự thay đổi đến hành vi và kết quả làm việc của nhân viên. Góc nhìn này cũng gặp gỡ quan điểm của Schein (2010), cho rằng văn hóa tổ chức thực chất là tập hợp các giả định nền tảng được hình thành qua quá trình học hỏi tập thể; và chính vì tính bền vững đó mà văn hóa vừa có thể hỗ trợ, vừa có thể cản trở nỗ lực thay đổi, tùy vào mức độ tương thích giữa chính sách mới và giả định cũ. Một tổ chức có văn hóa cởi mở và thích nghi sẽ giúp các nỗ lực giao tiếp và hỗ trợ vận hành phát huy hiệu quả rõ rệt hơn so với một tổ chức có văn hóa cứng nhắc.
2.5. Mô hình nguồn lực và yêu cầu công việc (JD-R)
Bổ sung cho các lý thuyết nền tảng trên, mô hình nguồn lực và yêu cầu công việc của Bakker và Demerouti (2007) cung cấp một góc nhìn khác, tập trung vào cấp độ cá nhân. Theo mô hình này, mọi công việc đều tồn tại 2 nhóm yếu tố: yêu cầu công việc, tức những đòi hỏi gây tiêu hao năng lượng và nguồn lực; và nguồn lực công việc, tức những yếu tố giúp nhân viên đạt mục tiêu và giảm tải yêu cầu. Trong bối cảnh thay đổi tổ chức, chính sự thay đổi đã tạo ra một yêu cầu công việc mới. Hỗ trợ vận hành khi đó đóng vai trò như một nguồn lực công việc giúp bù đắp phần yêu cầu tăng thêm này. Đây là lý do mô hình JD-R được đưa vào để củng cố thêm cơ sở lý giải vì sao hỗ trợ vận hành lại có tác động mạnh nhất trong ba thành tố, một phát hiện sẽ được trình bày trong phần kết quả.
2.6. Giả thuyết nghiên cứu
Từ các lý thuyết nền trên, ba giả thuyết về tác động trực tiếp được đề xuất:
H1a: Giao tiếp về sự thay đổi có tác động tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên.
H1b: Sự tham gia của nhân viên có tác động tích cực đến kết quả làm việc.
H1c: Hỗ trợ vận hành có tác động tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên.
Dựa trên vai trò truyền dẫn của văn hóa tổ chức, giả thuyết trung gian được đề xuất:
H2:Văn hóa tổ chức đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa quản trị sự thay đổi và kết quả làm việc của nhân viên.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, với khả năng truyền cảm hứng và định hướng tầm nhìn (Bass và Avolio, 1994), được kỳ vọng làm gia tăng độ mạnh của mối quan hệ giữa quản trị sự thay đổi và kết quả làm việc, dẫn đến giả thuyết điều tiết:
H3:Phong cách lãnh đạo chuyển đổi điều tiết mối quan hệ giữa quản trị sự thay đổi và kết quả làm việc của nhân viên, theo hướng mối quan hệ này mạnh hơn khi mức độ lãnh đạo chuyển đổi cao hơn.
Hình 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: tác giả đề xuất.
Đường liền nét: tác động trực tiếp/trung gian; đường đứt nét: vai trò điều tiết (kiểm định H3).
3. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng làm chủ đạo, triển khai qua 2 giai đoạn. Giai đoạn sơ bộ được thực hiện thông qua thảo luận nhóm chuyên gia, kết hợp khảo sát thử nghiệm trên 30 quản lý và nhân viên tại một số doanh nghiệp nhỏ và vừa ở TP. Hồ Chí Minh, nhằm điều chỉnh ngôn từ các mục hỏi cho sát với thực tế của doanh nghiệp Việt Nam.
Giai đoạn chính thức thu thập dữ liệu qua bảng hỏi trực tuyến, đối tượng là nhân viên chính thức có thâm niên từ 1 năm trở lên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa thuộc lĩnh vực thương mại, dịch vụ và sản xuất, được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 3 đến tháng 5 năm 2026. Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện có chọn lọc. Cỡ mẫu tối thiểu được xác định theo quy tắc kinh nghiệm cho PLS-SEM, tức là gấp ít nhất 10 lần số đường dẫn cấu trúc hướng vào biến phụ thuộc. Tổng cộng 350 phiếu được phát ra, thu về 312 phiếu; sau khi loại bỏ các phiếu không hợp lệ hoặc trả lời thiếu nghiêm túc, mẫu chính thức còn lại 285 quan sát.
Toàn bộ khái niệm trong mô hình được đo lường bằng thang đo đa mục hỏi, kế thừa từ các nghiên cứu quốc tế và được điều chỉnh phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP. Hồ Chí Minh. Tất cả đều sử dụng thang Likert 7 điểm, từ 1 (Hoàn toàn không đồng ý) đến 7 (Hoàn toàn đồng ý).
Quản trị sự thay đổi được đo lường dưới dạng phản ánh, gồm 3 thành tố. Giao tiếp sự thay đổi (4 mục hỏi) kế thừa từ thang đo của Armenakis và cộng sự, phản ánh mức độ rõ ràng và kịp thời của thông điệp thay đổi từ ban lãnh đạo. Sự tham gia của nhân viên (4 mục hỏi) kế thừa từ Wanberg và Banas, đo lường cơ hội đóng góp ý kiến và tham gia thảo luận trong quá trình tái cấu trúc. Hỗ trợ vận hành (4 mục hỏi) kế thừa từ Rafferty và Griffin, đo lường việc cung cấp công cụ làm việc, đào tạo và hỗ trợ tâm lý của tổ chức.
Văn hóa tổ chức sử dụng thang đo rút gọn gồm 6 mục hỏi, kế thừa từ Khung Giá trị Cạnh tranh của Cameron và Quinn. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được đo lường bằng 5 câu hỏi trong Thang đo Đa yếu tố Lãnh đạo của Bass và Avolio. Kết quả làm việc của nhân viên, biến phụ thuộc, được kế thừa từ thang đo Williams và Anderson với 6 mục hỏi, bao quát cả việc hoàn thành nhiệm vụ chính thức lẫn hành vi đóng góp tự nguyện.
Dữ liệu sau khi làm sạch được xử lý bằng kỹ thuật mô hình hóa cấu trúc tuyến tính bình phương nhỏ nhất từng phần (PLS-SEM), phù hợp với các mô hình có nhiều biến trung gian và biến điều tiết cùng lúc, đồng thời không đòi hỏi giả định phân phối chuẩn khắt khe (Hair và cộng sự, 2021).
Quy trình phân tích gồm 2 bước. Bước đánh giá mô hình đo lường kiểm tra độ tin cậy nội hàm qua Cronbach’s Alpha và độ tin cậy tổng hợp CR (đều yêu cầu từ 0,70 trở lên), độ tin cậy hội tụ qua hệ số tải nhân tố (lớn hơn 0,70) và AVE (lớn hơn 0,50), cùng độ tin cậy phân biệt theo tỷ lệ HTMT (nhỏ hơn 0,85). Bước đánh giá mô hình cấu trúc kiểm tra đa cộng tuyến qua hệ số VIF (nhỏ hơn 3,0), sử dụng kỹ thuật Bootstrapping với 5.000 mẫu lặp để kiểm định ý nghĩa thống kê các hệ số đường dẫn tương ứng với các giả thuyết từ H1a đến H3 ở mức ý nghĩa p < 0,05, và đánh giá khả năng giải thích của mô hình qua R² và Q².
Một điểm cần làm rõ là cách quản trị sự thay đổi được đưa vào các kiểm định khác nhau. Ba thành tố giao tiếp, tham gia và hỗ trợ vận hành được giữ là ba cấu trúc bậc một tách biệt khi kiểm định tác động trực tiếp (H1a-H1c), vì mỗi thành tố có cơ chế tác động riêng. Khi kiểm định vai trò trung gian của văn hóa tổ chức (H2) và vai trò điều tiết của lãnh đạo chuyển đổi (H3), quản trị sự thay đổi được xử lý như một cấu trúc bậc hai dạng hình thành, cấu thành từ điểm số biến tiềm ẩn của ba thành tố bậc một, theo quy trình hai giai đoạn của Becker, Klein và Wetzels (2012): giai đoạn một ước lượng ba thành tố như các cấu trúc phản ánh độc lập để lấy điểm số biến tiềm ẩn; giai đoạn hai dùng các điểm số này làm chỉ báo hình thành cho biến bậc hai, từ đó kiểm định đường dẫn đến văn hóa tổ chức và biến tương tác với lãnh đạo chuyển đổi.
4. Kết quả nghiên cứu
4.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu
Bảng 1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu (N = 285)
| Tiêu chí | Phân nhóm | Số lượng | Tỷ lệ (%) |
| Giới tính | Nam | 130 | 45,6 |
| Nữ | 155 | 54,4 | |
| Độ tuổi | Dưới 25 tuổi | 48 | 16,8 |
| Từ 25 đến 35 tuổi | 166 | 58,2 | |
| Trên 35 tuổi | 71 | 25,0 | |
| Thâm niên công tác | Từ 1 đến 3 năm | 120 | 42,1 |
| Từ 3 đến 5 năm | 110 | 38,6 | |
| Trên 5 năm | 55 | 19,3 | |
| Lĩnh vực hoạt động | Thương mại – Dịch vụ | 178 | 62,5 |
| Sản xuất | 107 | 37,5 |
Nhìn chung, mẫu nghiêng về lao động trẻ và có thâm niên chưa dài: gần 60% đáp viên nằm trong độ tuổi 25-35 và hơn 80% mới gắn bó với doanh nghiệp dưới 5 năm. Cơ cấu này khá sát với đặc điểm chung của lực lượng lao động tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở TP. Hồ Chí Minh, nơi tốc độ luân chuyển nhân sự vốn cao hơn so với các khối doanh nghiệp lớn.
4.2. Đánh giá mô hình đo lường
Bảng 2. Kết quả kiểm định độ tin cậy và giá trị hội tụ
| Khái niệm | Cronbach’s Alpha | CR | AVE | VIF (khoảng) |
| Giao tiếp sự thay đổi | 0,864 | 0,907 | 0,710 | 1,842 – 2,241 |
| Sự tham gia của nhân viên | 0,845 | 0,896 | 0,683 | 1,765 – 2,051 |
| Hỗ trợ vận hành | 0,882 | 0,919 | 0,739 | 2,014 – 2,480 |
| Văn hóa tổ chức | 0,891 | 0,917 | 0,649 | 1,720 – 2,105 |
| Lãnh đạo chuyển đổi | 0,878 | 0,911 | 0,672 | 1,845 – 2,180 |
| Kết quả làm việc | 0,895 | 0,920 | 0,658 | 1,820 – 2,150 |
Kết quả Bảng 2 cho thấy, toàn bộ hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,70 (dao động từ 0,768 đến 0,885). Cronbach’s Alpha nằm trong khoảng 0,845 đến 0,895, độ tin cậy tổng hợp CR từ 0,896 đến 0,920, đều vượt ngưỡng yêu cầu. Tổng phương sai trích xuất (AVE) dao động từ 0,649 đến 0,739, vượt ngưỡng 0,50. Hệ số VIF cao nhất ghi nhận là 2,480, thấp hơn ngưỡng 3,0. Các thang đo đạt độ tin cậy và giá trị hội tụ, không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến đáng lo ngại.
Bảng 3. Kết quả đánh giá giá trị phân biệt theo tỷ lệ Heterotrait-Monotrait (HTMT)
| Khái niệm | Giao tiếp | Tham gia | Hỗ trợ VH | Văn hóa TC | Lãnh đạo CĐ | Kết quả LV |
| Giao tiếp sự thay đổi | — | |||||
| Sự tham gia của NV | 0,625 | — | ||||
| Hỗ trợ vận hành | 0,684 | 0,591 | — | |||
| Văn hóa tổ chức | 0,721 | 0,642 | 0,710 | — | ||
| Lãnh đạo chuyển đổi | 0,580 | 0,512 | 0,615 | 0,688 | — | |
| Kết quả làm việc | 0,695 | 0,588 | 0,762 | 0,741 | 0,635 | — |
Toàn bộ hệ số HTMT ở Bảng 3 đều nhỏ hơn 0,85; hệ số cao nhất là 0,762 (giữa Hỗ trợ vận hành và Kết quả làm việc), qua đó xác nhận sáu khái niệm trong mô hình là các cấu trúc phân biệt rõ ràng.
4.3. Kiểm định mô hình cấu trúc và các giả thuyết
Sử dụng Bootstrapping với 5.000 mẫu lặp, kết quả kiểm định các giả thuyết được trình bày trong Bảng 4.
Bảng 4. Kết quả kiểm định mô hình cấu trúc
| Giả thuyết | Mối quan hệ | β | t | p | Kết luận |
| H1a | Giao tiếp sự thay đổi → Kết quả làm việc | 0,264 | 4,312 | 0,000 | Chấp nhận |
| H1b | Sự tham gia của nhân viên → Kết quả làm việc | 0,198 | 3,125 | 0,002 | Chấp nhận |
| H1c | Hỗ trợ vận hành → Kết quả làm việc | 0,385 | 6,241 | 0,000 | Chấp nhận |
| H2 | Quản trị STĐ → Văn hóa TC → Kết quả làm việc | 0,142 | 3,458 | 0,001 | Chấp nhận |
| H3 | Quản trị STĐ × Lãnh đạo CĐ → Kết quả làm việc | 0,135 | 2,415 | 0,016 | Chấp nhận |
R² đo mức độ các biến độc lập giải thích được biến thiên của biến phụ thuộc trên chính dữ liệu mẫu; Q² (Stone-Geisser) đo khả năng dự báo ngoài mẫu thông qua kỹ thuật blindfolding. Hai chỉ số bổ sung cho nhau: một chỉ mức độ khớp, một chỉ khả năng dự báo, và việc cùng báo cáo kết quả làm việc là đúng chuẩn PLS-SEM.
Cả 5 giả thuyết đều được chấp nhận. Hỗ trợ vận hành nổi lên là yếu tố mạnh nhất (β = 0,385; t = 6,241; p = 0,000; f² = 0,185, mức độ lớn). Giao tiếp về sự thay đổi đứng thứ hai (β = 0,264; t = 4,312; p = 0,000; f² = 0,092, mức trung bình), còn sự tham gia của nhân viên có tác động nhỏ hơn nhưng vẫn có ý nghĩa thống kê (β = 0,198; t = 3,125; p = 0,002; f² = 0,051).
Về vai trò trung gian, tác động gián tiếp của quản trị sự thay đổi lên kết quả làm việc thông qua văn hóa tổ chức đạt ý nghĩa thống kê (β = 0,142; t = 3,458; p = 0,001). Đáng chú ý, quản trị sự thay đổi tác động khá mạnh đến chính văn hóa tổ chức (β = 0,504; t = 9,692; p = 0,000; f² = 0,340, mức lớn, cao nhất trong toàn bộ mô hình), trong khi văn hóa tổ chức cũng tác động đáng kể đến kết quả làm việc (β = 0,282; t = 4,862; p = 0,000). Vì tác động trực tiếp của ba thành tố (H1a-H1c) vẫn có ý nghĩa thống kê song song với đường dẫn gián tiếp, văn hóa tổ chức được xác định đóng vai trò trung gian một phần.
Về vai trò điều tiết, biến tương tác giữa quản trị sự thay đổi và lãnh đạo chuyển đổi có tác động dương đến kết quả làm việc (β = 0,135; t = 2,415; p = 0,016), dù mức độ tác động chỉ ở ngưỡng nhỏ (f² = 0,035).
4.4. Bảng chi tiết hệ số hồi quy cấu trúc và mức độ tác động
Bảng 5. Bảng hệ số hồi quy cấu trúc chi tiết (Structural Path Coefficients)
| Mối quan hệ giữa các biến | β | SE | t | p | KTC 95% | f² | Kết luận |
| Giao tiếp sự thay đổi → Kết quả làm việc | 0,264 | 0,061 | 4,312 | 0,000 | [0,145; 0,382] | 0,092 (TB) | H1a: Chấp nhận |
| Sự tham gia của nhân viên → Kết quả làm việc | 0,198 | 0,063 | 3,125 | 0,002 | [0,075; 0,321] | 0,051 (Nhỏ) | H1b: Chấp nhận |
| Hỗ trợ vận hành → Kết quả làm việc | 0,385 | 0,062 | 6,241 | 0,000 | [0,263; 0,506] | 0,185 (Lớn) | H1c: Chấp nhận |
| Văn hóa tổ chức → Kết quả làm việc | 0,282 | 0,058 | 4,862 | 0,000 | [0,168; 0,396] | 0,110 (TB) | — |
| Lãnh đạo chuyển đổi → Kết quả làm việc | 0,215 | 0,055 | 3,909 | 0,000 | [0,107; 0,323] | 0,068 (Nhỏ) | — |
| Quản trị sự thay đổi → Văn hóa tổ chức | 0,504 | 0,052 | 9,692 | 0,000 | [0,402; 0,606] | 0,340 (Lớn) | — |
| Quản trị STĐ → KQ làm việc (gián tiếp qua VH) | 0,142 | 0,041 | 3,458 | 0,001 | [0,062; 0,223] | — | H2: Chấp nhận |
| Quản trị STĐ × Lãnh đạo CĐ → Kết quả làm việc | 0,135 | 0,056 | 2,415 | 0,016 | [0,025; 0,245] | 0,035 (Nhỏ) | H3: Chấp nhận |
Toàn bộ khoảng tin cậy 95% của các hệ số hồi quy đều nằm hoàn toàn về phía dương, không có đường dẫn nào chứa giá trị 0, nên kết quả ước lượng từ Bootstrapping được xem là vững chắc.
5. Thảo luận kết quả
Kết quả phân tích PLS-SEM ở trên không chỉ xác nhận các giả thuyết đặt ra mà còn hé lộ vài điều đáng suy ngẫm về cách quản trị sự thay đổi vận hành trong thực tế tại doanh nghiệp nhỏ và vừa, một bức tranh khác khá nhiều so với những gì thường thấy trong các nghiên cứu được thực hiện tại các tập đoàn lớn.
5.1. Hỗ trợ vận hành: yếu tố then chốt, và văn hóa tổ chức là nơi tác động lan tỏa mạnh nhất
Việc hỗ trợ vận hành có tác động mạnh nhất (β = 0,385) không hẳn là điều bất ngờ nếu nhìn qua lăng kính JD-R, nhưng độ lớn của con số này vẫn đáng chú ý. Trong giai đoạn tái cấu trúc, nhân viên tại doanh nghiệp nhỏ và vừa vốn dĩ đã phải kiêm nhiệm nhiều đầu việc, giờ lại phải chịu thêm áp lực học cách sử dụng các công cụ và quy trình mới. Nếu tổ chức không bù đắp bằng nguồn lực tương xứng, khoảng cách giữa yêu cầu và năng lực thực tế sẽ khiến hiệu suất giảm rất nhanh. Kết quả này phù hợp với lập luận của Rafferty và Griffin (2006) rằng hỗ trợ nguồn lực cụ thể mang lại hiệu quả giảm căng thẳng công việc cao hơn hẳn so với các hình thức động viên tinh thần mang tính chung chung. Đáng chú ý hơn, đường dẫn từ quản trị sự thay đổi đến văn hóa tổ chức mới là đường dẫn có f² cao nhất trong toàn bộ mô hình (0,340), cho thấy tác động lan tỏa đến văn hóa tổ chức còn mạnh hơn cả tác động trực tiếp lên hiệu suất cá nhân, một điểm dễ bị bỏ sót nếu chỉ nhìn vào các hệ số H1a-H1c riêng lẻ. Nói thẳng ra, nhân viên cần công cụ để làm việc trước, cần được truyền cảm hứng sau, nhưng công cụ đó còn âm thầm định hình lại cả nếp văn hóa của tổ chức.
5.2. Giao tiếp: công cụ giải tỏa bất an nhiều hơn là công cụ ra lệnh
Giao tiếp sự thay đổi đứng thứ hai về mức độ tác động (β = 0,264), phù hợp với mô hình ba giai đoạn của Lewin (1951). Giai đoạn rã đông, theo Lewin, chính là lúc tổ chức phải giải thích rõ vì sao cần thay đổi, chứ không chỉ đơn thuần ban hành quyết định. Ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP. Hồ Chí Minh, nơi biến động nhân sự vốn đã cao, một khoảng trống thông tin rất dễ bị lấp đầy bằng tin đồn, và tin đồn một khi lan ra gần như không cách nào kiểm soát được nữa. Giao tiếp minh bạch, đều đặn, hai chiều, không cần cầu kỳ, chỉ cần đủ và đúng lúc, giúp nhân viên bớt hoang mang và giữ được sự tập trung cần thiết cho công việc.
5.3. Sự tham gia: tác động nhỏ nhất, nhưng không nên xem nhẹ
Sự tham gia của nhân viên có hệ số tác động thấp nhất trong ba thành tố (β = 0,198), tuy nhiên vẫn có ý nghĩa thống kê rõ ràng. Theo Lý thuyết Trao đổi Xã hội của Blau (1964), khi tổ chức trao cho nhân viên cơ hội được lắng nghe và được góp ý vào quy trình mới, họ có xu hướng đáp lại bằng sự cam kết cao hơn, xem đó như một dạng “trả ơn” phi vật chất. Mức tác động khiêm tốn ở đây, theo tôi, không có nghĩa là yếu tố này kém quan trọng, mà nhiều khả năng phản ánh thực tế văn hóa quản lý tại doanh nghiệp Việt Nam, nơi quyết định thường vẫn tập trung ở cấp lãnh đạo, còn việc mời nhân viên tham gia thảo luận đôi khi mang tính hình thức hơn là thực chất. Nếu đúng vậy, đây lại là dư địa để cải thiện, chứ không phải giới hạn của bản thân yếu tố tham gia.
5.4. Văn hóa tổ chức: không chỉ là nền, mà là cầu nối
Vai trò trung gian một phần của văn hóa tổ chức (β gián tiếp = 0,142) cho thấy quản trị sự thay đổi không chỉ tác động tức thời lên hành vi cá nhân mà còn dần định hình lại các giá trị và chuẩn mực chung của tổ chức, đúng như Schein (2010) từng lưu ý về tính bền vững của các giả định văn hóa nền tảng. Một quá trình thay đổi được quản trị tốt sẽ từng bước tạo ra một môi trường văn hóa cởi mở và tin cậy hơn, đúng theo tinh thần Khung Giá trị Cạnh tranh của Cameron và Quinn (2011); và chính môi trường đó lại nuôi dưỡng, ngược lại, kết quả làm việc bền vững hơn, không chỉ là tác động một lần rồi thôi.
5.5. Lãnh đạo chuyển đổi: chất xúc tác, không phải động cơ chính
Vai trò điều tiết của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tuy có ý nghĩa thống kê (β = 0,135) nhưng mức độ tác động thực tế chỉ ở ngưỡng nhỏ (f² = 0,035). Lãnh đạo chuyển đổi, theo khung của Bass và Avolio (1994), đóng vai trò khuếch đại hiệu quả của quản trị sự thay đổi, giống như một chất xúc tác, chứ không thể thay thế các yếu tố nền tảng như hỗ trợ vận hành và giao tiếp. Một người lãnh đạo truyền cảm hứng giỏi đến mấy cũng khó bù đắp được sự thiếu hụt công cụ làm việc hay thông tin rõ ràng… hai thứ vẫn phải đi trước.
6. Kết luận và hàm ý quản trị
Nghiên cứu đã kiểm định thành công mô hình tác động của quản trị sự thay đổi đến kết quả làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở TP. Hồ Chí Minh, với sự tham gia của 285 nhân viên và quản lý. Ba thành tố giao tiếp, sự thay đổi, sự tham gia của nhân viên và hỗ trợ vận hành đều có tác động tích cực đến kết quả làm việc; trong đó, hỗ trợ vận hành giữ vai trò quan trọng nhất. Văn hóa tổ chức đóng vai trò trung gian một phần, còn phong cách lãnh đạo chuyển đổi làm gia tăng, dù ở mức khiêm tốn, hiệu quả quản trị sự thay đổi. Mô hình giải thích được 58,2% biến thiên của kết quả làm việc, một tỷ lệ khá cao đối với nghiên cứu về hành vi tổ chức trong lĩnh vực này. Tổng thể, các phát hiện củng cố thêm cho khung lý thuyết kết hợp giữa Lewin, lý thuyết phụ thuộc vào nguồn lực, lý thuyết trao đổi xã hội, khung giá trị cạnh tranh và mô hình JD-R.
Dựa trên thứ tự mức độ tác động thực nghiệm, bốn nhóm hàm ý quản trị được đề xuất theo thứ tự ưu tiên.
Thứ nhất, ưu tiên hàng đầu là hỗ trợ vận hành. Doanh nghiệp cần đầu tư đồng bộ công cụ và hạ tầng kỹ thuật phục vụ quy trình mới, tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn theo hướng thực chiến và bố trí nhân sự chuyên trách để kịp thời xử lý các vướng mắc vận hành hằng ngày của người lao động.
Thứ hai, tối ưu hóa kênh giao tiếp về các thay đổi.Doanh nghiệp cần xây dựng cơ chế giao tiếp hai chiều, minh bạch về lý do, lộ trình và lợi ích cụ thể của thay đổi, đồng thời tận dụng đa dạng các kênh nội bộ để thông điệp đến được với mọi cấp độ nhân sự.
Thứ ba, khuyến khích sự tham gia thực chất của nhân viên.Cấp quản lý cần mở rộng phân quyền, tạo không gian thực sự để nhân viên đóng góp ý kiến và đề xuất cải tiến, chứ không chỉ tổ chức tham gia mang tính hình thức.
Thứ tư, phát triển văn hóa tổ chức linh hoạt song song với năng lực lãnh đạo chuyển đổi.Ban lãnh đạo cần chủ động xây dựng một môi trường cởi mở, chấp nhận rủi ro có kiểm soát, đồng thời đầu tư đào tạo phong cách lãnh đạo chuyển đổi cho đội ngũ quản lý cấp trung.
Tài liệu tham khảo:
Armenakis, A. A., & Bedeian, A. G. (1999). Organizational change: Review of theory and research. Journal of Management, 25(3), 293-315.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Sage Publications.
Becker, J. M., Klein, K., & Wetzels, M. (2012). Hierarchical latent variable models in PLS-SEM: guidelines for using reflective-formative type models. Long Range Planning, 45(5-6), 359-394.
Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. Wiley.
Burke, W. W., & Litwin, G. H. (1992). A causal model of organizational performance and change. Journal of Management, 18(3), 523-545.
Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework (3rd ed.). Jossey-Bass.
Hair, J. F., Hult, G. T. M., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2021). A primer on partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM) (3rd ed.). Sage Publications.
Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business School Press.
Lewin, K. (1951). Field theory in social science. Harper & Row.
Pfeffer, J., & Salancik, G. R. (1978). The external control of organizations: A resource dependence perspective. Harper & Row.
Rafferty, A. E., & Griffin, M. A. (2006). Perceptions of organizational change: Supporting research and a model. Journal of Applied Psychology, 91(5), 1154-1162.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
Wanberg, C. R., & Banas, J. T. (2000). Predictors and outcomes of openness to changes in a reorganizing workplace. Journal of Applied Psychology, 85(1), 132-142.
Williams, L. J., & Anderson, S. E. (1991). Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in-role behaviors. Journal of Management, 17(3), 601- 617.
