The impact of organizational culture on employee retention at the University of Economics and Finance, Ho Chi Minh City
TS. Lưu Bội Tơ
Trường Đại học Kinh tế – Tài chính TP. Hồ Chí Minh
Email: tolb@uef.edu.vn
Ngô Thanh Hoài
Trường Đại học Kinh tế – Tài chính TP. Hồ Chí Minh
Email: hoaint@uef.edu.vn
(Quanlynhanuoc.vn) – Bài viết xác định các yếu tố văn hóa doanh nghiệp và đo lường mức độ tác động của chúng đến khả năng duy trì nguồn nhân lực tại Trường Đại học Kinh tế – Tài chính TP. Hồ Chí Minh – UEF, từ đó đề xuất các hàm ý quản trị phù hợp. Bài viết góp phần bổ sung hệ thống lý luận về văn hóa tổ chức và quản trị nhân lực trong môi trường đại học tư thục, đồng thời cung cấp cơ sở thực chứng để Ban giám hiệu UEF thực thi 5 nhóm giải pháp quản trị trọng tâm: khuyến khích đổi mới sáng tạo và ứng dụng AI, minh bạch truyền thông nội bộ, đơn giản hóa thủ tục hành chính, chuẩn hóa KPIs để đãi ngộ công bằng, và nâng cấp môi trường làm việc sư phạm hiện đại.
Từ khóa: Văn hóa doanh nghiệp; nguồn nhân lực; duy trì nguồn nhân lực.
Abstract: This article identifies corporate culture factors and measures their impact on the ability to retain human resources at the University of Economics and Finance, Ho Chi Minh City (UEF), thereby proposing appropriate management implications. This paper contributes to the theoretical framework on organizational culture and human resource management in a private university setting, while providing an empirical basis for the UEF administration to implement five key management strategies: encouraging innovation and the application of AI, ensuring transparency in internal communication, streamlining administrative procedures, standardizing KPIs to ensure fair compensation, and upgrading the modern academic work environment.
Keywords: Corporate culture, human resources, human resource retention.
1. Đặt vấn đề
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt về nguồn nhân lực chất lượng cao, việc duy trì đội ngũ nhân sự ổn định đã trở thành một vấn đề mang tính chiến lược đối với mọi tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực giáo dục đại học. Người lao động hiện nay không chỉ quan tâm đến thu nhập hay chế độ đãi ngộ thuần túy mà còn chú trọng đến môi trường làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp, sự ghi nhận từ tổ chức và các giá trị văn hóa tại nơi làm việc. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò tiên quyết trong việc nâng cao sự hài lòng, gia tăng mức độ gắn kết và thúc đẩy ý định ở lại, cống hiến lâu dài của người lao động đối với tổ chức (Lê Ngọc & Nguyễn Minh Tuấn, 2024).
Đối với các cơ sở giáo dục đại học, đội ngũ giảng viên và nhân viên hành chính là lực lượng cốt lõi quyết định chất lượng đào tạo, năng lực nghiên cứu khoa học và lợi thế cạnh tranh của nhà trường. Trước áp lực đổi mới giáo dục, chuyển đổi số và hội nhập quốc tế, các trường đại học không chỉ cạnh tranh trong việc thu hút người học mà còn cạnh tranh mạnh mẽ trong việc giữ chân đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn cao. Bàn về yêu cầu đối với các trường đại học hiện nay, quản trị đại học trong thời đại mới đòi hỏi các cơ sở giáo dục luôn cần song song chú trọng đến việc xây dựng môi trường tổ chức, hệ giá trị văn hóa phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị và phát triển bền vững (Đinh Văn Toàn , 2019). Bên cạnh đó, văn hóa doanh nghiệp, cùng với phong cách lãnh đạo và các chuẩn mực đạo đức, được xem là nền tảng cốt lõi định hình môi trường làm việc lành mạnh. Việc thiết lập hệ thống giá trị rõ ràng không chỉ tạo động lực làm việc mà còn thúc đẩy sự cam kết và xây dựng sự đồng thuận sâu sắc giữa các thành viên trong nhà trường (Đỗ Minh Cương, 2013).
Trường Đại học Kinh tế – Tài chính TP. Hồ Chí Minh (UEF) là một trong những cơ sở giáo dục đại học định hướng ứng dụng và hội nhập quốc tế tại Việt Nam, luôn chú trọng xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, lấy con người làm trung tâm. Tuy nhiên, trước những biến động nhanh chóng của thị trường lao động và áp lực cạnh tranh giữa các cơ sở giáo dục, việc duy trì đội ngũ nhân sự chất lượng cao vẫn là một thách thức không nhỏ đối với nhà trường. Đánh giá bối cảnh thực tế này, báo cáo nghiên cứu tại UEF cũng đã đề cập rằng việc duy trì đội ngũ nhân sự chất lượng cao vẫn là một thách thức lớn đối với nhà trường trước những biến động của thị trường lao động và sự cạnh tranh giữa các cơ sở giáo dục đại học hiện nay.
Bài viết xác định các yếu tố văn hóa doanh nghiệp, đo lường mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến khả năng duy trì nguồn nhân lực tại UEF và đề xuất các hàm ý quản trị thiết thực cho Ban lãnh đạo nhà trường. Tương ứng với các mục tiêu trên, nghiên cứu đặt ra 3 câu hỏi cốt lõi: Những yếu tố văn hóa doanh nghiệp nào tác động đến việc duy trì nguồn nhân lực; mức độ tác động của từng yếu tố ra sao; và nhóm hàm ý quản trị nào cần được triển khai để củng cố sự gắn kết của cán bộ, giảng viên và nhân viên.
2. Tổng quan nghiên cứu
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, niềm tin và quy chuẩn ứng xử được chia sẻ rộng rãi trong một tổ chức, đóng vai trò quy định môi trường vận hành và định hình thái độ làm việc của người lao động. Nghiên cứu của Denison và cộng sự (1995) cùng các tác giả trong nước như Hà Nam Khánh Giao và Bùi Thị Thúy An (2017) khẳng định rằng văn hóa doanh nghiệp được cụ thể hóa qua các khía cạnh quản trị như giao tiếp thông tin, chính sách đào tạo và phát triển, phần thưởng và ghi nhận, tinh thần làm việc nhóm và tính công bằng trong chính sách. Việc thiết lập một môi trường văn hóa minh bạch và lành mạnh giúp thỏa mãn các nhu cầu tâm lý cá nhân, nuôi dưỡng cảm xúc tích cực và tạo nền tảng vững chắc để gia tăng sự gắn kết nội bộ.
Bàn về bản chất và chiều sâu của văn hóa tổ chức, Edgar H. Schein (1992) cho rằng văn hóa doanh nghiệp là một mô hình các giả định cơ bản chung mà tập thể tích lũy qua quá trình học hỏi nhằm giải quyết hai bài toán cốt lõi: thích ứng với môi trường bên ngoài và tích hợp nội bộ. Ở một góc nhìn quản trị so sánh, văn hóa như phần mềm của tâm trí, đại diện cho sự lập trình tập thể và tư duy giúp phân biệt thành viên của tổ chức này với tổ chức khác thông qua các niềm tin và quy ước chung (Geert Hofstede, 2015)
Về phía biến phụ thuộc, duy trì nguồn nhân lực được hiểu là quá trình tổ chức vận dụng đồng bộ các chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc và các giá trị văn hóa nhằm khuyến khích người lao động tiếp tục cống hiến lâu dài. Dưới góc độ Lý thuyết Tài sản Nhân viên, Cardy và cộng sự (2011) cùng Nguyễn Viết Bằng và Lưu Minh Vững (2022) tiếp cận duy trì nhân sự dựa trên việc coi người lao động là khách hàng nội bộ, trong đó việc giữ chân nhân tài được đo lường qua sự thỏa mãn công việc, niềm tin vào con đường phát triển tương lai và cam kết cống hiến trong dài hạn. Một chính sách giữ chân hiệu quả giúp tổ chức bảo vệ vốn con người khan hiếm, giảm thiểu chi phí tuyển dụng lại và ổn định lợi thế cạnh tranh bền vững.
Bản chất của sự gắn bó nguồn nhân lực cũng được khắc họa rõ nét qua các phản ứng cảm xúc và thái độ trung thành của người lao động đối với tổ chức. Khắc họa trạng thái tâm lý tích cực của nhân viên tại nơi làm việc, duy trì nguồn nhân lực là việc tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó người lao động cảm thấy phấn khởi và thiết tha gắn bó với công việc như một phần không thể thiếu của họ tại doanh nghiệp (DeCenzo và cộng sự, 1998). Tương tự, việc duy trì nguồn nhân lực còn thể hiện ở ý định của nhân viên muốn ở lại, gắn bó lâu dài với tổ chức ngay cả khi nhận được lời đề nghị về lương và đãi ngộ hấp dẫn hơn từ bên ngoài (Stum, 1998).
Xét về vai trò của biến trung gian sự hài lòng công việc trong mô hình cấu trúc, Lưu Minh Vững (2022) khẳng định trực tiếp qua phân tích PLS-SEM rằng: “Sự hài lòng với công việc là yếu tố dự đoán có tác động trực tiếp mạnh nhất đến việc duy trì nhân viên (Beta = 0,405), vượt trội hơn so với tác động của hợp đồng tâm lý (Beta = 0,309) và cam kết với tổ chức (Beta = 0,165)”. Phát hiện này phù hợp với kết quả của Lê Ngọc và Nguyễn Minh Tuấn (2024), qua đó chứng minh rằng văn hóa tổ chức tác động đến giá trị thương hiệu và sự gắn kết thông qua vai trò trung gian bắt buộc của sự hài lòng của nhân viên.
Trên trường quốc tế, các nghiên cứu trong môi trường giáo dục đại học và giáo dục nghề nghiệp cũng ghi nhận những kết quả tương tự. Ambo (2024) khảo sát 230 giảng viên tại Addis Ababa cho thấy các kiểu hình văn hóa tổ chức giải thích 30% sự biến thiên về mức độ hài lòng trong công việc, trong đó văn hóa thị trường và văn hóa sáng tạo đóng vai trò chủ đạo. Tương tự, Alkhamees và Durugbo (2025) cùng Vrabková (2023) khẳng định rằng việc xây dựng văn hóa linh hoạt, tin tưởng và đề cao tinh thần đồng đội là giải pháp tối ưu để ngăn ngừa ý định rời bỏ tổ chức của nhân sự chất lượng cao.
Tổng hợp các kết quả tổng quan hệ thống trong khối giáo dục đại học, Edema (2025) cho rằng môi trường văn hóa lành mạnh đóng vai trò như một lá chắn tâm lý (psychological buffer) giúp giải tỏa áp lực công việc, giảm thiểu nguy cơ kiệt sức (burnout) và giảm tỷ lệ thôi việc. Đồng thời, sự hài lòng trong công việc vận hành là một biến trung gian cốt lõi, chuyển hóa văn hóa thành hiệu suất cống hiến bền vững”.
Các nghiên cứu cho thấy văn hóa doanh nghiệp tác động trực tiếp và gián tiếp (thông qua sự hài lòng trong công việc) đến khả năng duy trì nguồn nhân lực. Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu tại Việt Nam hiện nay chủ yếu tập trung vào khối doanh nghiệp sản xuất, thương mại hoặc dịch vụ thuần túy, trong khi các nghiên cứu trong khối trường đại học tư thục định hướng hội nhập quốc tế như UEF vẫn còn hạn chế. Do đó, việc triển khai nghiên cứu này tại UEF sẽ lấp đầy khoảng trống lý luận và thực tiễn nêu trên.
3. Phương pháp nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được thiết kế theo phương pháp hỗn hợp nối tiếp nhằm bảo đảm tính toàn diện về mặt lý luận và chuẩn xác về mặt thực chứng. Bước vào giai đoạn định tính, việc phỏng vấn sâu cán bộ quản lý và thảo luận nhóm với giảng viên, nhân viên giúp khám phá các đặc thù văn hóa sư phạm, điều chỉnh ngữ nghĩa của các chỉ báo và hoàn thiện công cụ khảo sát phù hợp với bối cảnh của UEF. Tiếp đó, giai đoạn định lượng được triển khai qua hai bước, bao gồm nghiên cứu sơ bộ trên mẫu dự kiến n = 50 để đánh giá độ tin cậy Cronbach’s alpha và nghiên cứu chính thức trên mẫu n = 250–300 cán bộ, giảng viên, nhân viên từ tháng 01/2026 đến tháng 10/2026. Bộ công cụ đo lường gồm 35 biến quan sát kế thừa từ các thang đo chuẩn hóa, được đánh giá theo thang đo Likert 5 điểm để phục vụ phân tích EFA, tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính.
Thông qua việc kiểm định các biến quan sát cụ thể như lộ trình thăng tiến rõ ràng, tinh thần đổi mới công nghệ, sự hỗ trợ từ lãnh đạo, chế độ trả lương công bằng và cảm nhận rằng công việc có giá trị, nghiên cứu đo lường chính xác mức độ gắn bó của nhân sự UEF trong giai đoạn 3–5 năm. Kết quả phân tích thống kê sẽ là cơ sở khoa học để Ban lãnh đạo nhà trường hoạch định các chính sách nhân sự mang tính đột phá, hoàn thiện môi trường sư phạm chuyên nghiệp và nâng cao chỉ số giữ chân nhân tài. Bên cạnh đó, việc lấp đầy khoảng trống nghiên cứu về văn hóa tổ chức tại các trường đại học tư thục định hướng hội nhập giúp bổ sung vào hệ thống tri thức của lý thuyết quản trị giáo dục. Từ những lập luận thực tiễn và dữ liệu đo lường cụ thể này, có thể khẳng định rằng công trình nghiên cứu không chỉ mang lại giá trị lý luận sâu sắc mà còn đóng góp trực tiếp vào sự phát triển ổn định, bền vững của UEF trong tương lai.
4. Kết quả nghiên cứu
4.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha)
Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) khẳng định tính nhất quán nội hàm và giá trị cấu trúc vững chắc của các thang đo. Hệ số Cronbach’s Alpha của tất cả các biến nghiên cứu đều đạt mức cao: chính sách (CS) đạt 0.854; sự hài lòng công việc (HL) đạt 0.844; môi trường làm việc (MT) và duy trì nguồn nhân lực (DTNL) đều đạt 0.826; đổi mới sáng tạo (DM) đạt 0.775; giao tiếp nội bộ (GT) đạt 0.758 và đào tạo & phát triển (DT) đạt 0.686. Tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.30, bảo đảm điều kiện giữ lại toàn bộ biến.
Bảng 1. Tổng hợp kết quả phân tích độ tin cậy thang đo và kiểm định EFA
| Thang đo / Phân tích | Số biến | Cronbach’s Alpha |
| Giao tiếp nội bộ (GT) | 5 | 0.758 |
| Đào tạo & Phát triển (DT) | 5 | 0.686 |
| Môi trường làm việc (MT) | 5 | 0.826 |
| Đổi mới sáng tạo (DM) | 5 | 0.775 |
| Chính sách đãi ngộ (CS) | 5 | 0.854 |
| Sự hài lòng công việc (HL) | 5 | 0.844 |
| Duy trì nguồn nhân lực (DTNL) | 5 | 0.826 |
4.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA
Quá trình phân tích EFA đối với nhóm biến độc lập đạt chuẩn ngay trong lần chạy đầu tiên, không cần loại bỏ biến quan sát nào. Kết quả giữ lại 30 biến với KMO đạt 0.907, Sig bằng 0.000; trích xuất 6 nhân tố có phương sai trích đạt 59.760%, các hệ số tải nhân tố đều từ 0.502 trở lên.
Bảng 2. Kết quả phân tích EFA (Biến X)
| Tên biến | Các nhân tố | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| HL2 | 0,783 | |||||
| HL1 | 0,705 | |||||
| HL4 | 0,687 | |||||
| HL3 | 0,685 | |||||
| HL5 | 0,667 | |||||
| DM5 | 0,738 | |||||
| DM4 | 0,692 | |||||
| DM3 | 0,631 | |||||
| MT5 | 0,600 | |||||
| DM2 | 0,545 | |||||
| GT5 | 0,502 | |||||
| MT1 | 0,753 | |||||
| MT3 | 0,718 | |||||
| MT4 | 0,706 | |||||
| MT2 | 0,701 | |||||
| DM1 | ||||||
| CS1 | 0,788 | |||||
| CS5 | 0,782 | |||||
| CS3 | 0,765 | |||||
| CS4 | 0,599 | |||||
| CS2 | ||||||
| GT3 | 0,775 | |||||
| GT4 | 0,703 | |||||
| GT1 | 0,606 | |||||
| GT2 | 0,543 | |||||
| DT5 | 0,511 | |||||
| DT1 | 0,750 | |||||
| DT3 | 0,566 | |||||
| DT4 | 0,547 | |||||
| DT2 | 0,542 | |||||
| Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) | 0,907 | |||||
| Sig. Bartlett’s Test | 0,000 | |||||
| Hệ số Eigenvalues | 1,052 | |||||
| Phương Sai Trích (%) | 59,760 | |||||
Tiếp tục với nhóm biến phụ thuộc Y, giữ lại toàn bộ 5 biến quan sát với KMO đạt 0.823, Sig bằng 0.000, trích xuất 1 nhân tố duy nhất có phương sai trích đạt 59.305% và các hệ số tải nhân tố đều từ 0.679 trở lên.
Bảng 3. Kết quả phân tích EFA (biến Y)
| Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) | 0,823 |
| Sig. Bartlett’s Test | 0,000 |
| Hệ số Eigenvalues | 2,965 |
| Phương Sai Trích (%) | 59,305 |
4.3. Phân tích hồi quy tuyến tính bội
Kết quả phân tích ANOVA đối với biến phụ thuộc DTNL ghi nhận giá trị F đạt 125,609 với mức ý nghĩa Sig bằng 0,000, cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính xây dựng được là hoàn toàn phù hợp với tập dữ liệu thực nghiệm.
Bảng 4. Kết quả phân tích ANOVA
| Model | Tổng độ lệch bình phương | Bậc tự do | Độ lệch bình phương bình quân | F | Sig. | |
| 1 | Hồi quy | 89,637 | 6 | 14,939 | 125,609 | 0,000b |
| Phân dư | 35,205 | 296 | 0,119 | |||
| Tổng | 124,842 | 302 | ||||
Trong bước phân tích hồi quy tuyến tính bội, ban đầu khi đưa cả 6 biến độc lập vào mô hình, yếu tố đào tạo (DT) cho kết quả p = .242 > .05, do đó không có ý nghĩa thống kê. Biến DT đã bị loại bỏ và mô hình hồi quy chính thức được xác lập với 5 biến độc lập (DM, GTDT, HL, CS, MT). Mô hình hồi quy 5 biến ghi nhận hệ số tương quan bội R = 0.847 và hệ số xác định hiệu chỉnh R² = 0.712, khẳng định 71.2% sự biến thiên của khả năng duy trì nguồn nhân lực tại UEF được giải thích bởi 5 nhân tố văn hóa doanh nghiệp này, trong khi 28.8% sự biến thiên còn lại do các yếu tố ngoài mô hình tác động. Chỉ số Durbin-Watson = 1.823 nằm trong khoảng chấp nhận (1.5 – 2.5), cho thấy mô hình không vi phạm hiện tượng tự tương quan. Hệ số VIF dao động từ 1,309 – 2,092 < 5 xác nhận không xảy ra đa cộng tuyến. Cả 5 biến độc lập đều có ý nghĩa thống kê, hình thành phương trình hồi quy chuẩn hóa DTNL = 0,349DM + 0,252GTDT + 0,191HL + 0,178CS + 0,119MT, trong đó yếu tố đổi mới và giao tiếp đào tạo là 2 yếu tố có tác động mạnh nhất lên duy trì nguồn nhân lực tại UEF.
Bảng 5. Kết quả phân tích hồi quy
| Mô hình | Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa | Hệ số hồi quy chuẩn hóa | Giá trị kiểm định t | Sig. | Thống kê đa cộng tuyến | |||
| B | Sai số chuẩn | Beta | Chấn nhận | VIF | ||||
| 1 | Hằng số | -0,339 | 0,136 | -2,482 | 0,014 | |||
| HL | 0,182 | 0,038 | 0,191 | 4,835 | 0,000 | 0,611 | 1,638 | |
| MTDM | 0,370 | 0,047 | 0,349 | 7,801 | 0,000 | 0,478 | 2,092 | |
| MT | 0,104 | 0,036 | 0,119 | 2,882 | 0,004 | 0,564 | 1,773 | |
| CS | 0,136 | 0,031 | 0,178 | 4,406 | 0,000 | 0,587 | 1,703 | |
| GTDT | 0,302 | 0,044 | 0,252 | 6,930 | 0,000 | 0,719 | 1,390 | |
| Durbin-Watson | 1,823 | |||||||
| R | 0,847 | |||||||
| R2 | 0,717 | |||||||
| Adjusted R2 | 0,712 | |||||||
5. Kết luận và hàm ý quản trị
Nghiên cứu được thực hiện nhằm đo lường tác động của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến khả năng duy trì nguồn nhân lực tại UEF dựa trên mẫu khảo sát chính thức gồm N = 303 cán bộ, giảng viên và nhân viên. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội cho thấy, mô hình đạt độ tương thích rất cao với dữ liệu thực nghiệm, giải thích được 71.2% sự biến thiên của khả năng duy trì nguồn nhân lực, trong khi 28.8% sự biến thiên còn lại do các yếu tố ngoài mô hình tác động. Cả 5 yếu tố văn hóa doanh nghiệp được giữ lại trong mô hình chính thức đều có tác động thuận chiều và có ý nghĩa thống kê đối với việc giữ chân nhân sự.
Dựa trên hệ số hồi quy chuẩn hóa (β), mức độ ảnh hưởng được xác định cụ thể gồm: đổi mới sáng tạo, giao tiếp và đào tạo, sự hài lòng công việc, chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc sư phạm. Ngược lại, biến đào tạo ban đầu bị loại khỏi mô hình do không đạt ý nghĩa thống kê, cho thấy công tác đào tạo, khi tách rời khỏi giao tiếp nội bộ và định hướng ứng dụng thực tế sẽ không tạo ra tác động đủ mạnh đến ý định gắn kết lâu dài của CB – GV – NV tại UEF.
Xây dựng cơ chế quản trị linh hoạt, khuyến khích, hỗ trợ đội ngũ nhân sự mở rộng, thử nghiệm các phương pháp giảng dạy mới, công nghệ đào tạo mới cũng như ứng dụng trí tuệ nhân tạo trong công tác chuyên môn; đồng thời vạch ra chiến lược phát triển dài hạn và mục tiêu chung để củng cố sự đồng lòng trong toàn thể đội ngũ; hoàn thiện kênh thông tin nội bộ hai chiều, bảo đảm các quy định và chính sách phúc lợi được nắm bắt kịp thời, lập quy trình xét thăng tiến rõ ràng và tổ chức các chương trình bồi dưỡng chuyên môn gắn liền với nhu cầu phát triển năng lực thực tế của người lao động. Bên cạnh đó, cần đẩy mạnh đơn giản hóa các thủ tục hành chính không cần thiết, tạo điều kiện thuận lợi để giảng viên và nhân viên tập trung vào công tác chuyên môn, qua đó giúp họ cảm nhận được giá trị và hứng thú trong công việc. Rà soát và chuẩn hóa hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) theo hướng định lượng, minh bạch, bảo đảm cơ chế trả lương và thưởng phản ánh đúng năng lực và mức độ đóng góp thực tế.
Cân nhắc mở rộng các chế độ phúc lợi chăm sóc sức khỏe, du lịch và bảo đảm sự bình đẳng trong cơ hội phát triển sẽ giúp giải tỏa tâm lý so sánh và ngăn ngừa nguy cơ dịch chuyển nhân sự sang các cơ sở giáo dục đối thủ. Tiếp tục định kỳ nâng cấp không gian làm việc sạch sẽ, an toàn và trang bị đầy đủ các thiết bị công nghệ hiện đại phục vụ cho nghiên cứu và giảng dạy. Đồng thời, việc phân công khối lượng công việc hợp lý và thúc đẩy văn hóa ứng xử, tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp sẽ góp phần hoàn thiện nền tảng của một môi trường sư phạm văn minh.
Nghiên cứu vẫn tồn tại một số hạn chế như quy mô mẫu chỉ gói gọn trong một trường đại học tư thục (N = 303) và chưa xem xét 28.8% sự biến thiên do các biến ngoài mô hình như phong cách lãnh đạo hay áp lực công việc. Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng phạm vi khảo sát sang nhiều cơ sở giáo dục đại học khác và áp dụng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm định sâu hơn các mối quan hệ trung gian và điều tiết trong tổ chức.
Tài liệu tham khảo:
Ambler, T., & Barrow, S. (1996). The employer brand. Journal of Brand Management, 4(3), 185–206. https://doi.org/10.1057/bm.1996.42
Aggarwal, S., & Singh, A. K. (2024). Developmental, Relational and Facilitating (DRF) Organizational Culture Scale: An empirical study in select colleges of the University of Delhi. Journal of Business Perspective, 28(2), 145–158. https://doi.org/10.1177/09722629231182345
Aitimbetov, M., Kelesbayev, D., Koptayeva, G., Zhadigerova, G., Tursyn, A., & Sadykov, A. (2024). Organizational culture and institutional performance in Kazakhstani state universities. Journal of Educational Administration, 62(3), 310–325.
Al-Alawneh, R., Othman, M., & Zaid, A. A. (2024). Green human resource management and green performance: The mediating role of green culture and green values in public sector universities. International Journal of Educational Management.
Alemu Ambo, A. (2024). The effect of organizational culture on trainers’ job satisfaction in the Addis Ababa City Administration, Ethiopia. Cogent Business & Management, 11(1), Article 2375999. https://doi.org/10.1080/23311975.2024.2375999
Alkhamees, S., & Durugbo, C. M. (2025). Organizational culture and job satisfaction of trainers in technical and vocational education and training colleges. International Journal of Educational Management.
Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108
Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, 9(5), 501–517. https://doi.org/10.1108/13620430410550754
Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework (3rd ed.). Jossey-Bass.
Cardy, R. L., & Lengnick-Hall, M. L. (2011). Will they stay or will they go? Exploring a customer-oriented approach to employee retention. Journal of Business and Psychology, 26(2), 213–217. https://doi.org/10.1007/s10869-011-9223-8
Đinh Văn Toàn. (2021). Phát triển doanh nghiệp trong trường đại học và yêu cầu đổi mới quản trị đại học Việt Nam. Tạp chí Quản lý và Kinh tế Thế giới.
Hà Nam Khánh Giao & Bùi Thị Thúy An. (2017). Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Thủy sản Sóc Trăng. Tạp chí Khoa học Đại học Đồng Tháp, 24, 35–41.
Huỳnh Thị Thu Sương & Nguyễn Văn Danh. (2021). Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến việc duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú. Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing, 66, 104–115. https://doi.org/10.52932/jfm.vi66.227
Huỳnh Thị Minh Châu & Nguyễn Ngọc Long. (2022). Tác động của môi trường làm việc đến sự gắn bó của giảng viên tại các trường đại học tư thục. Tạp chí Quản lý và Kinh tế Thế giới.
Le, T. H., et al. (2024). Organizational culture as a remedy for internal identity crisis and operational inefficiency: A systematic review. Cogent Business & Management, 11(1), Article 2341200. https://doi.org/10.1080/23311975.2024.2341200
Lê Ngọc & Nguyễn Minh Tuấn. (2024). Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến giá trị thương hiệu dựa trên nhân viên tại một số doanh nghiệp xăng dầu Việt Nam. Tạp chí Kinh tế và Dự báo. https://kinhtevadubao.vn/van-hoa-doanh-nghiep-anh-huong-den-gia-tri-thuong-hieu-dua-tren-nhan-vien-tai-mo-so-doanh-nghiep-xang-dau-viet-nam-30313.html
Lưu Minh Vững (2022). Các yếu tố tác động đến việc duy trì nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam. Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing, 68(2), 92–103. https://doi.org/10.52932/jfm.vi68.247
Nguyễn Viết Bằng & Lưu Minh Vững (2022). Duy trì nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Nam. Tạp chí Khoa học Đại học Mở TP. Hồ Chí Minh – Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, 17(4), 112–125. https://doi.org/10.46223/Hồ Chí MinhCOUJS.econ.vi.17.4.2015.2022
Nguyễn Thu Thảo. (2023). Văn hóa doanh nghiệp trong chuyển đổi số: Vai trò, thách thức và khuyến nghị cho các tập đoàn kinh tế Việt Nam. Tạp chí Kinh tế và Kinh doanh, 3(1), 19–27. https://doi.org/10.57110/jebvn.v3i1.159
Phạm Thị Minh Lý & Đào Thanh Nguyệt Nga. (2016). Ảnh hưởng của đào tạo và phát triển đến cam kết tổ chức của nhân viên. Tạp chí Phát triển Kinh tế.
Jiang, Y., et al. (2024). Internal governance culture vs. external environmental adaptation: The impact of corporate culture on business performance. Corporate Governance: An International Review.
Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations: Written and unwritten agreements. SAGE Publications.
Edema, O. J., Viđak, M., et al. (2025). Organizational culture and employee outcomes in higher education institutions: A systematic review. International Journal of Entrepreneurship and Management Practices, 8(31), 620–636. https://doi.org/10.35631/IJEMP.831042
Trịnh Thùy Anh & Phan Tường Vi. (2021). Văn hóa doanh nghiệp, sự hài lòng và cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. Tạp chí Phát triển Kinh tế, 28(2), 61–85.
Spector, P. E. (1985). Measurement of human service staff satisfaction: Development of the Job Satisfaction Survey. American Journal of Community Psychology, 13(6), 693–713. https://doi.org/10.1007/BF00929796
Spector, P. E. (1997). Job satisfaction: Application, assessment, causes, and consequences. SAGE Publications.Luthans, F. (2005). Organizational behavior (10th ed.). McGraw-Hill/Irwin.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
Vrabková, I., et al. (2023). Organizational culture evaluation using the OCAI method: Evidence from Czech Republic companies. Frontiers in Psychology, 14, Article 1084204. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2023.1084204
