(Quanlynhanuoc.vn) – Trên cả góc độ lý luận và thực tiễn, thuật ngữ người có tài năng nói chung và người có tài năng trong khu vực công nói riêng là một chủ đề còn gây tranh cãi, việc định vị người có tài năng trong khu vực công không hề đơn giản và cũng được xác định khác nhau ở các quốc gia, theo từng bối cảnh xã hội cụ thể. Để đưa ra các chính sách và quản lý nhóm đối tượng đặc biệt này trong khu vực công, cần có một cách tiếp cận chiến lược, hệ thống và khoa học.
Tài năng là một khái niệm được sử dụng phổ biến trong ngôn ngữ hàng ngày nhưng trong lĩnh vực quản lý vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về khái niệm này. Nhiều học giả cho rằng việc thiếu định nghĩa rõ ràng về tài năng là một trong những thách thức lớn để quản lý tài năng đối với các tổ chức cũng như các quốc gia ở cả góc độ lý luận lẫn thực tiễn1. Có nhiều cách tiếp cận tài năng khác nhau giữa các tổ chức và thậm chí giữa các quốc gia về vấn đề này. Chúng tôi cho rằng, có hai cách tiếp cận chính về tài năng trong tổ chức: (1) cách tiếp cận theo đối tượng (coi tài năng là các đặc điểm của cá nhân); (2) cách tiếp cận theo chủ thể (coi tài năng là nhân tài).
Các tiếp cận tài năng theo đối tượng (tài năng là các đặc điểm cá nhân)
Thuật ngữ tài năng (Talent) bắt nguồn từ chữ Latinh, có nghĩa là “khả năng thiên bẩm”. Khái niệm này được sử dụng để nói về các khả năng hoặc kỹ năng đặc biệt. Trong tiếng Anh, cũng như các ngôn ngữ các nước khu vực châu Âu khác, tài năng thường được mô tả là khả năng bẩm sinh thể hiện trong một lĩnh vực cụ thể2. Thông thường, tài năng được coi là một khả năng đặc biệt và thường được đánh đồng với thành tích xuất sắc trong một lĩnh vực nhất định. Một người có thể được coi là có tài năng khi người đó thể hiện khả năng hoặc tiềm năng để thực hiện những công việc nhất định tốt hơn những người khác. Ở cách tiếp cận tài năng theo đặc điểm nổi trội của cá nhân, tài năng được xem xét ở các góc độ sau:
Tài năng là khả năng tự nhiên/khả năng thiên bẩm
Theo nhiều học giả, tài năng là bẩm sinh. Ví dụ, Hinrichs (1966)3, mô tả tài năng như một khả năng thiên bẩm, là sự cộng hưởng của trí thông minh bẩm sinh với một mức độ khéo léo nhất định hoặc khả năng vượt xa các khuôn mẫu, cộng với các kỹ năng cá nhân giúp một người làm việc hiệu quả trong các mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới. Tương tự như vậy, Michaels và cộng sự (2001)4 cho rằng, tài năng có thể được định nghĩa là tổng thể những khả năng thiên bẩm, kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm, trí thông minh, phán đoán, thái độ, tính cách của người đó. Holden & Tansley (2008)5đã chỉ ra rằng, từ “tài năng” có những đặc điểm mang tính bẩm sinh, tức là tài năng là một “món quà” hoặc phẩm chất mà có người được trao tặng khi sinh ra.
Tài năng là sự rèn luyện để làm chủ những năng lực đặc biệt
Trái với quan điểm nêu trên, nhiều học giả lại cho rằng tài năng là những khả vượt trội có được thông qua học tập và rèn luyện có chủ đích. Ericsson và cộng sự (2007)6 kết luận từ nghiên cứu của họ trên nhiều lĩnh vực biểu diễn (ví dụ: cờ vua, y học, kiểm toán, lập trình, khiêu vũ và âm nhạc) cho rằng, tài năng gần như luôn luôn được tạo ra, không phải được sinh ra. Nhận thức này về tài năng được tìm thấy trong văn hóa và quan niệm của người Nhật, “tài năng” không bao hàm khái niệm bẩm sinh mà chỉ nhấn mạnh tài năng như một thành tựu, có được và được coi là sản phẩm thường xuyên của nhiều năm phấn đấu để đạt đến sự hoàn thiện7.
Tài năng là sự cam kết với tổ chức và công việc
Nhiều học giả cho rằng, tài năng là sự cam kết làm việc của nhân viên. Ví dụ, Nieto và cộng sự (2011)8 cho rằng tài năng được quyết định chủ yếu bởi sự kiên trì để thực hiện thành công các công việc mà hầu hết những người khác sẽ từ bỏ hoặc thậm chí không bao giờ bắt đầu. Theo Ulrich (2008)9, tài năng là một cam kết đối với một tổ chức thể hiện sự sẵn sàng của nhân viên vào hoạt động và đóng góp vào hiệu quả của tổ chức, từ đó gắn kết các mục tiêu cá nhân với các mục tiêu của tổ chức.
Tài năng là sự phù hợp
Nhiều học giả cho rằng, trong một bối cảnh tổ chức nhất định, tài năng cần được xác định và hoạt động dựa trên văn hóa, môi trường của tổ chức (tức là ngành, lĩnh vực, thị trường lao động) và loại công việc (Pfeffer, 2001)10. Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng tài năng không phải lúc nào cũng có thể chuyển giao từ bối cảnh tổ chức này sang bối cảnh tổ chức khác – trong một số trường hợp, hiệu suất thậm chí có thể giảm mạnh khi thay đổi môi trường tổ chức. Ở góc độ này, một số tác giả trong các tài liệu về quản lý nhân tài nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phù hợp của tài năng và môi trường tổ chức.
Cách tiếp cận tài năng theo chủ thể (tài năng là nhân tài)
Trong khoa học quản lý nguồn nhân lực tổ chức, có hai quan niệm phổ biến về nhân tài: (1) Nhân tài là những người ưu tú của tổ chức; (2) Nhân tài là tất cả thành viên của tổ chức.
Người có tài năng là những người ưu tú của tổ chức
Cách tiếp cận thứ nhất (cách tiếp cận hẹp) cho rằng nhân tài là những người ưu tú của tổ chức hoặc nhóm những cá nhân “tinh hoa”, nghĩa là lực lượng lao động đứng đầu, giỏi nhất hoặc có tiềm năng cao đóng góp nhiều cho tổ chức. Do vậy, nhân tài là những đối tượng đặc biệt và không phải tất cả mọi người trong tổ chức đều được coi là nhân tài. Ví dụ, theo Tansley và cộng sự (2007)11, nhân tài là những cá nhân có thể tạo ra sự khác biệt đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức, thông qua sự đóng góp ngay lập tức hoặc về lâu dài bằng cách thể hiện mức độ tiềm năng cao nhất. Theo Smart (2005)12, nhân tài thường được coi là những người có thành tích cao – tức là “người giỏi nhất”.
Người có tài năng là tất cả thành viên của tổ chức
Theo cách tiếp cận này, mỗi nhân viên đều có thế mạnh riêng của mình và có thể tạo ra giá trị cho tổ chức (Buckingham & Vosburgh, 2001). Do đó, tổ chức coi tất cả hoặc phần lớn lực lượng lao động trong tổ chức là đều có tài năng. Quan điểm này giả định rằng mọi cá nhân đều có thể đóng góp tiềm năng vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Theo Peters (2006), không có lý do gì để không coi mỗi nhân viên trong tổ chức là một nhân tài. Tương tự, O’Reilly và Pfeffer (2000) cho rằng, thành công của tổ chức bắt nguồn từ việc “nắm bắt được giá trị của toàn bộ lực lượng lao động, chứ không phải một vài siêu sao”.
Xác định người có tài năng trong khu vực công
Việc xác định nhân tài trong khu vực công cũng được dựa trên lý thuyết về nhân tài trong các tổ chức nói chung. Tuy nhiên, do khu vực công có nhiều điểm khác biệt hơn so với khu vực tư nhân như: sự chú ý nhiều hơn đến các chuẩn mực và giá trị rộng lớn hơn; yêu cầu lớn hơn về trách nhiệm đối với công dân; bảo đảm tính minh bạch, đối xử bình đẳng, vô tư trong hoạt động; không hoạt động trong một thị trường cạnh tranh, chịu tác động bởi yếu tố chính trị nhiều hơn. Do vậy, nhiều học giả cũng tin rằng, khái niệm nhân tài trong khu vực công cần có cách tiếp cận đặc biệt hơn.
Trên thực tế, chính phủ của nhiều quốc gia trên thế giới đang có nhiều nỗ lực trong việc hình thành một tầng lớp “tinh hoa” quốc gia để lãnh đạo và phát triển đất nước. Đây là một chiến lược tốt, nhưng hơn thế nữa, đó phải là một đội ngũ những người ưu tú có hành vi đạo đức và “trái tim ấm áp”, có trách nhiệm đối với cộng đồng xã hội và là những người tôn trọng các giá trị công, có tinh thần quản lý công và đề cao những giá trị về mặt cảm xúc. Nếu không, có thể sẽ dẫn đến một tầng lớp tinh hoa độc tài hoặc giáo điều.
Trên thực tế, việc lựa chọn cách tiếp cận về người có tài năng trong khu vực công có sự khác nhau giữa các quốc gia. Một số quốc gia lựa chọn cách tiếp cận coi người có tài năng là những cá nhân ưu tú, có năng lực nổi trội, đặc biệt và có những chiến lược quản lý người có tài năng riêng hướng tới những nhóm đối tượng đặc biệt này. Ví dụ: chiến lược quản lý người có tài năng trong hệ thống công vụ của Singapore áp dụng ba nguyên tắc chỉ đạo “thu hút những người giỏi nhất, giao cho họ công việc đầy thử thách và trả lương cao cho họ” (Neo & Chen, 2007)13.
Chính sách quản lý người có tài năng trong khu vực công của Singapore chỉ tập trung vào những cá nhân được xác định là nhóm có tiềm năng và có thành tích vượt trội. Singapore có chiến lược cạnh tranh trong việc thu hút và giữ chân người có tài năng bằng những chính sách đặc biệt như: đầu tư cho những cá nhân có tiềm năng nhất thông qua các học bổng tiền công vụ, trả lương cao và tạo ra những con đường sự nghiệp nhanh chóng cho những tài năng hàng đầu của họ trong hệ thống công vụ, thậm chí chuẩn bị cho họ con đường để trở thành những nhà lãnh đạo trong tương lai. Trong khi đó, một số quốc gia lựa chọn cách tiếp cận toàn diện (tất cả mọi người trong hệ thống khu vực công đều được coi là người có tài năng) trong chiến lược quản lý người có tài năng khu vực công của mình.
Một số tổ chức thuộc hệ thống công vụ của Vương quốc Anh áp dụng quản lý người có tài năng là toàn bộ nhân sự trong tổ chức để cung cấp cơ hội phát triển bình đẳng cho cả cán bộ trung cấp và cao cấp (Garrow và Hirsh 2008)14. Nhiều nhà khoa học cho rằng, các tiếp cận quản lý người có tài năng toàn diện dường như phù hợp hơn với khu vực công vì gắn với nguyên tắc của chủ nghĩa quân bình. Việc ưu đãi đặc biệt cho một nhóm đối tượng đi ngược lại với các giá trị đối xử bình đẳng trong khu vực công (Thunnissen và Buttiens 2017)15.
Phần lớn các quốc gia lựa chọn và áp dụng kết hợp các phương thức quản lý người có tài năng, nghĩa là vừa tập trung vào nhóm những cá nhân ưu tú, vừa dành cơ hội và sự đầu tư cho các nhóm công chức còn lại trong hệ thống để bảo đảm tính công bằng (Thunnissen và Buttiens 2017)16. Ví dụ, chính phủ Malaysia cấp học bổng cho sinh viên không phân biệt nền tảng của họ để họ có thể hoàn thành chương trình học ở nước ngoài trước khi được khu vực công hoặc tư nhân Malaysia tuyển dụng. Tuy nhiên, những cá nhân có thành tích học tập cao hơn được theo dõi nhanh và làm việc trong các vấn đề chính phủ ưu tiên cao (Poocharoen và Lee 2013)17.
Với mục tiêu xây dựng được một đội ngũ những người làm việc trong khu vực công “vừa hồng, vừa chuyên” – những người có tài năng trong khu vực công, nhiều chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước đã được ban hành. Văn kiện Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ X xác định: “Xây dựng và thực hiện chính sách phát triển và trọng dụng người có tài năng, thu hút người có tài năng vào những lĩnh vực quan trọng, không phân biệt người trong Đảng hay người ngoài Đảng” và “Về cơ chế, chính sách, xây dựng cơ chế, phát hiện, đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng người có đức, có tài và cơ chế tiến cử cán bộ; tạo bước chuyển căn bản trong việc phát hiện, đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng người có tài năng và đội ngũ cán bộ khoa học, chuyên gia giỏi; xây dựng Chiến lược quốc gia về người có tài năng; coi đó là giải pháp rất quan trọng trong việc thực hiện chiến lược cán bộ”.
Việc xác định cách tiếp cận người có tài năng sẽ quyết định lớn tới chiến lược quản lý người có tài năng trong khu vực công. Ở Việt Nam, thuật ngữ “người có tài năng trong hoạt động công vụ” lần đầu tiên đã được đưa vào Luật Cán bộ, công chức năm 2008 (Điều 6, Chính sách đối với người có tài năng). Tuy nhiên, Luật này, cũng như Luật Cán bộ, công chức và Luật Viên chứcsửa đổi năm 2019 chưa đưa ra được cách hiểu về thuật ngữ “người có tài năng trong hoạt động thực thi công vụ”. Rõ ràng là, nếu không xác định và đi tới thống nhất về nhận thức về người có tài năng trong khu vực công thì không thể xây dựng được những chiến lược và chính sách liên quan đến quản lý người có tài năng trong khu vực công, như: phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với những người có tài năng trong khu vực công.
Chú thích:
1. Nijs, S., Gallardo-Gallardo, E. Dries, N. and Sels, L. (2014). A multidisciplinary review into the definitions, operationalization and measurement of talent. Journal of World Business, 49 (2), 180-191.
2. Tansley, C. (2011). What do we mean by the term “talent” in talent management? Industrial and Commercial Training, 43(5), 266-274.
3. Hinrichs J.R (1966), High-talent personnel: Managing a critical resource, Vermont: American Management Associa Buckingham M & Vosburgh R.M (2001), “The 21st century human resources function: It’s the talent, stupid!”, Human Resource Planning, Vol.24, Iss.4, pp. 17-23.
4. Michaels, E. Handfield-Jones, E. and Axelrod, B. (2001). The War for Talent. Harvard Business School Press, Boston, MA.
5. Holden, N.J. and Tansley, C. (2008).“Talent in European languages: a philological analysis reveals semantic confusions in management discourse”, paper presented at the Critical Management Studies Conference, Manchester Business School, Manchester.
6. Ericsson K A, Prietula M J & Cokely E T (2007), “The making of an expert“, Harvard Business Review, Vol.85, Iss. 7/8, pp. 115-121.
7. Holden, N.J. and Tansley, C. (2008).“Talent” in European languages: a philological analysis reveals semantic confusions in management discourse”, paper presented at the Critical Management Studies Conference, Manchester Business School, Manchester.
8. Nieto, J. Hernández-Maestro, R. M. & Muñoz-Gallego, A. (2011). The influence of entrepreneurial and website type on business performance by rural tourism establishments in Spain. International Journal of Tourism Research, 13, 17-31.
9. Ulrich, D. (2008). Forward. In Lawler, E. E. & Books, I. (2008). Talent: Making People Your Competitive Advantage(pp. vii – xiv). US: Jossey-Bass.
10. Pfeffer, J. (2001). Fighting the war for talent is hazardous to your organization’s health. Organizational Dynamics, 29 (4), 248-259.
11. Tansley, C. Turner, P. Carley, F. Harris, L. Sempik, A. Stewart, J. et al. (2007). Talent: Strategy, management, measurement. London: Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD).
12. Smart, B. D. (2005). Topgrading: How leading companies win by hiring, coaching, and keeping the best people(Rev. ed) New York: Portfolio (Penguin Group).
13. Neo, B. S. and Chen, G. (2007) Dynamic Governance: Embedding Culture, Capabilities and Change in Singapore, Singapore: World Scientific Publishing.
14. Garrow, V. and Hirsh, W. (2008), Talent management: issues of focus and fit. Public Personnel Management,37, 4, pp. 389-402.
15,16. Thunnissen, M. & Buttiens, D. (2017). Talent management in public sector organizations: A study on the impact of contextual factors in the TM approach in Flemish and Dutch public sector organizations. Public Personnel Management, 46, 391-418.
17. Poocharoen, Ora-orn and Lee, Celia, Talent Management in the Public Sector: A Comparative Study of Singapore, Malaysia and Thailand(July 27, 2013). Lee Kuan Yew School of Public Policy Research Paper No. 14-15, Public Management Review.
