ThS. Nguyễn Thị Nga
Học viện Hành chính Quốc gia
(Quanlynhanuoc.vn) – Thiết lập mục tiêu rất quan trọng với hoạt động của một tổ chức. Mô hình quản trị bằng mục tiêu và kết quả then chốt (Objectives and Key Results – OKRs) được sử dụng để thiết lập các mục tiêu thách thức, tham vọng thông qua việc đo lường kết quả đã chứng tỏ được tính ưu việt vượt trội và được áp dụng rộng rãi bởi các doanh nghiệp, nhóm kinh doanh, các cá nhân. Bài viết cung cấp tổng quan về mô hình quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt, từ đó đưa ra một số gợi ý áp dụng cho quản trị công tại Việt Nam.
Từ khóa: Quản trị mục tiêu; kết quả then chốt; đo lường; áp dụng; quản trị công.
1. Đặt vấn đề
Theo phương thức quản trị truyền thống, các tổ chức thường đặt ra các mục tiêu vào đầu năm và mọi người sẽ có thể quên chúng trong vòng một tháng. Điều này, dẫn đến việc quản lý thụ động, khó khăn cho các nhà lãnh đạo, quản lý trong đo lường và theo dõi tiến bộ, thành công của họ. Ngoài ra, việc gắn kết các nhóm, cá nhân khác nhau vào các mục tiêu cao nhất trở nên khó khăn, vì vậy, các thành viên cảm thấy bị ngắt kết nối từ dưới lên trên, không có sự kết nối rõ ràng giữa họ với tổ chức. Quản trị bằng mục tiêu và kết quả then chốt (Objectives and Key Results – OKRs) chính là giải pháp cho các vấn đề nêu trêu. OKRs đóng vai trò là cầu nối giữa chiến lược và thực thi. Khi áp dụng OKRs, các tổ chức có thể bảo đảm rằng mọi thành viên trong nhóm, từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên mới vào nghề, đều phù hợp với các mục tiêu chính của tổ chức. Sự liên kết này thúc đẩy ý thức về mục đích và phương hướng, bảo đảm mọi người đều đi theo cùng một mục tiêu. Hơn nữa, OKRs thúc đẩy tính minh bạch, khi mọi thành viên đều nhận thức được các mục tiêu chính của tổ chức và vai trò của họ trong việc đạt được các mục tiêu, qua đó, tạo ra văn hóa trách nhiệm và hợp tác. OKRs không chỉ nâng cao tinh thần mà còn thúc đẩy sự đổi mới và hiệu suất thực thi.
2. Quản trị bằng mục tiêu – tiền đề của lý thuyết quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt
Peter Ferdinand Drucker đưa ra khái niệm quản trị bằng mục tiêu (Management By Objectives – MBO) lần đầu tiên trong cuốn sách “Thực hành quản trị” (The Practice of Management) và lịch sử quản trị mục tiêu bắt đầu từ đây1. Peter Ferdinand Drucker được coi là cha đẻ của quản trị hiện đại và là tác giả của nhiều cuốn sách nổi tiếng về quản trị. Trong đó, nổi bật có thể kể đến cuốn “Những thách thức của quản lý trong thế kỷ 21”. Ông đã khơi nguồn học thuyết quản trị công mới (New Public Management) mà sau này ứng dụng rộng rãi tại Mỹ và nhiều nước trong những thập niên 90 của thế kỷ XX. Trong cả một chương sách với tiêu đề “Căn bệnh của Chính phủ”, Peter phân tích sự hình thành những nguyên lý mới của quản trị công. Quản trị là cân bằng giữa các mục tiêu và nhu cầu khác nhau chứ không phải tập trung vào một mục đích và lợi ích đơn nhất2.
MBO là quá trình xác định các mục tiêu cụ thể trong một tổ chức mà ban lãnh đạo có thể truyền đạt tới các thành viên của tổ chức, sau đó quyết định cách thức đạt được từng mục tiêu theo trình tự. Quá trình này cho phép các nhà quản lý từng bước thực hiện công việc cần hoàn thành để tạo ra một môi trường làm việc tập trung và hiệu quả. Trong hệ thống quản lý này, các mục tiêu cá nhân được đồng bộ hóa với các mục tiêu của tổ chức. Nguyên tắc cơ bản của MBO là công việc của nhà quản trị nên dựa trên một nhiệm vụ cần thực hiện để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Nhà quản trị nên được chỉ đạo và kiểm soát bằng các mục tiêu của hoạt động của tổ chức, chứ không phải bằng cấp trên của mình. MBO bao gồm 5 bước: (1) Xác định rõ mục tiêu của tổ chức; (2) Xác định mục tiêu của nhân viên; (3) Quản lý và giám sát hiệu suất và tiến độ; (4) Đánh giá hiệu suất; (5) Ghi nhận thành tích và khen thưởng.
Peter Drucker nêu ra 7 nhiệm vụ mới cho những nhà quản trị, đó là: (1) Quản trị theo mục tiêu;(2) Chấp nhận nhiều rủi ro hơn và trong thời gian dài hơn trước mắt; (3) Ra những quyết định mang tính chiến lược; (4) Xây dựng một tập thể hòa hợp mà trong đó mỗi thành viên có khả năng tự quản lý và đo lường kết quả của chính mình so với những mục tiêu chung; (5) Truyền đạt thông tin nhanh và rõ ràng; (6) Xem tổ chức là một tổng thể và hợp nhất chức năng của cá nhân với tổng thể đó; (7) Hiểu rõ nhiều sản phẩm/dịch vụ và nhiều ngành.
Theo Peter Drucker, các quy trình phải được liên kết chặt chẽ, từ đó thúc đẩy đội ngũ làm việc, cố gắng vì mục tiêu chung và đem đến kết quả tốt nhất. Thay vì làm quá nhiều việc cùng lúc, cần tập trung vào xây dựng một kế hoạch hành động cụ thể. Đặc biệt, với sự hỗ trợ đắc lực của công nghệ, việc xây dựng quy trình trở nên dễ dàng hơn ngay cả khi nhà quản lý không có mặt tại văn phòng. Nguyên tắc duy nhất có thể thực hiện điều này là: quản trị bằng mục tiêu và tự kiểm soát. Các cá nhân phải hiểu các mục tiêu cụ thể trong công việc của họ và những mục tiêu đó phù hợp như thế nào với các mục tiêu chung của công ty do ban giám đốc đặt ra. Các nhà quản lý của các đơn vị, tiểu đơn vị hoặc phòng, ban khác nhau của một tổ chức không chỉ biết các mục tiêu của đơn vị mình mà còn phải tích cực tham gia vào việc thiết lập mục tiêu và chịu trách nhiệm về chúng.
Triết lý quản trị theo mục tiêu được xây dựng trên tiền đề niềm tin nhân viên sẽ có xu hướng hoạt động, làm việc hiệu quả hơn khi họ được biết về những gì tổ chức mong đợi từ họ và khi họ có thể liên kết các mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức, nhìn nhận thấy được những đóng góp của mình vào mục tiêu chung. Cần thay thế sự kiểm soát từ bên ngoài bằng sự kiểm soát chặt chẽ và hiệu quả hơn từ bên trong. Thay vì bắt buộc nhân viên phải làm việc theo đúng mệnh lệnh đưa ra hoặc theo một quy trình khép kín, cứng nhắc thì hãy đưa cho họ một bức tranh chung, một mục tiêu cần hướng tới và họ sẽ có thêm động lực để liên tục tối ưu hoá hiệu suất, hiệu quả công việc của mình, hướng tới mục tiêu chung cần đạt được.
3. Mô hình quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt
3.1. Sự ra đời của mô hình QKRs
MBO là phương pháp quản trị tỏ ra hữu hiệu như một quy trình nổi tiếng, được nhiều công ty áp dụng ở những năm của thập niên 1960 và tạo ra những thay đổi cho các tổ chức. Tuy nhiên, trong quá trình triển khai áp dụng, MBO bộc lộ nhiều mặt hạn chế, như: việc thiết lập mục tiêu một cách quá tập trung ở cấp lãnh đạo dẫn đến chậm triển khai xuống phân nhánh bên dưới; mục tiêu thiếu tính linh hoạt, không cập nhật theo định kỳ, lặp đi lặp lại gây nên sự nhàm chán, thiếu thách thức. Để tránh những nhược điểm của MBO, Andrew Grove3 tập trung vào khoa học hành vi và tâm lý nhận thức để phát triển lên lý thuyết mới về quản lý và thúc đẩy năng suất trong khi phát huy được động cơ nội vi của nhân viên. Vào năm 1968, Andrew Grove gia nhập Intel và tiếp tục phát triển MBO thành OKRs.
Vào năm 2000, John Doerr đã giới thiệu OKRs cho công ty Google và chính OKRs đã được lựa chọn như một phương pháp quản trị được thống nhất áp dụng tại Google, góp phần rất quan trọng đưa Google trở thành một công ty công nghệ hàng đầu thế giới như hiện nay. Với sự thành công trong áp dụng OKRs vào mô hình quản lý của Google, phương pháp quản trị OKRs cũng truyền cảm hứng động lực cho rất nhiều công ty trong giới công nghệ phần mềm khác, như: AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Twitter… Không những thế, OKRs còn được các công ty lớn khác áp dụng, như: BMW, Disney, Samsung, hay những tổ chức phi lợi nhuận, như: Quỹ Bill & Melinda Gates Foundation… Ngày nay, OKRs đang được ứng dụng tại rất nhiều các tổ chức với kỳ vọng tạo ra những phát triển đột phá, mang lại hiệu quả cao trong quản trị doanh nghiệp4. OKRs thừa hưởng ưu điểm của nhiều phương pháp quản trị, đánh giá chất lượng trong lịch sử, đặc biệt là MBO, khắc phục các điểm yếu và tạo ra công cụ quản lý tối ưu nhất.
3.2. Cấu trúc OKRs
OKRs là một phương pháp quản trị mục tiêu giúp tổ chức, đội nhóm và cá nhân thiết lập và theo dõi các mục tiêu có thể đo lường được. Cấu trúc của OKR gồm 2 yếu tố:
(1) Mục tiêu (Objectives): là điểm cuối mà tổ chức, đội nhóm hoặc cá nhân hướng đến. Điều quan trọng là chúng cần phải được xác định một cách rõ ràng, cụ thể, có thể đo lường được, và đồng thời phải đầy thách thức.
(2) Kết quả then chốt (Key Results): là những chỉ số hoặc tiêu chí dùng để đo lường sự tiến triển trong việc đạt được mục tiêu. Chúng cũng cần phải cụ thể, có thể đo lường được, có thể đạt được, và phải có thời hạn xác định.
Khi thiết kế OKRs, cần chú ý một số điểm rằng, mục tiêu (Objectives) là những kỳ vọng cụ thể mà chúng ta muốn đạt được, dựa trên dữ liệu có sẵn từ quá khứ, điều kiện khách quan hiện tại, nguồn nhân lực và vật lực của tổ chức. Qua đó, chúng ta xác định được mục tiêu cụ thể và khả thi. Trong khi đó, kết quả chính (Key Results) là những nhiệm vụ cụ thể và cần thiết để đạt được mục tiêu đề ra. Các kết quả này phải được xây dựng một cách chặt chẽ và thống nhất với mục tiêu, đồng thời, bảo đảm khả năng thực hiện để tránh tạo ra các nhiệm vụ không thực tế, dẫn đến sự mất lòng tin của nhân viên.
3.3. Lợi ích của OKRs
Theo John Doerr (2018)5, có 5 lợi ích chính của OKRs, được viết tắt là “FACTS” để nhấn mạnh tính chân thực của chúng. Những lợi ích này giúp OKRs mang đến sự trung thực và hiệu quả, bao gồm:
Một là, Focus – Tập trung. OKRs giúp tổ chức tập trung vào những mục tiêu quan trọng nhất bằng cách đặt ra một số lượng mục tiêu hạn chế. Điều này giúp tránh bị phân tâm và tập trung vào những việc quan trọng nhất để đạt được thành công. Mỗi tổ chức có thể đặt ra nhiều mục tiêu nhưng thường nên giữ khoảng từ 2 – 5 mục tiêu là phù hợp nhất. Tương tự, với kết quả chính, không nên có nhiều hơn 5 KRs cho mỗi mục tiêu. Mô hình OKRs thường bắt đầu bằng việc đặt câu hỏi: “Trong khoảng thời gian 3 (hoặc 6, hoặc 12) tháng tới, điều gì là quan trọng nhất mà tổ chức cần đạt được?” Các nhiệm vụ không liên quan đến mục tiêu hiện tại thường được chuyển sang chu kỳ tiếp theo để giải quyết, tạo ra sự khác biệt và sáng tạo thực sự. Sự áp dụng mô hình OKRs giúp toàn bộ nhân viên trong tổ chức hiểu rõ về những mục tiêu hàng đầu mà tổ chức hướng tới, giúp họ tự điều chỉnh mục tiêu cá nhân để hướng về mục tiêu chung của tổ chức một cách chủ động và hiệu quả.
Hai là, Alignment – Sự liên kết. OKRs giúp các tổ chức liên kết các mục tiêu của các cá nhân, nhóm và phòng, ban lại với nhau, bảo đảm rằng mọi thành viên đang cùng chèo thuyền theo cùng một hướng. Sự liên kết này mang lại nhiều lợi ích, bao gồm: (1) Dễ dàng xác định nhiệm vụ và công việc cần thực hiện để đạt được mục tiêu chung, tập trung hơn và cam kết cao hơn. (2) Tránh việc làm việc trùng lặp hoặc chồng chéo. (3) Hiểu rõ hơn về vai trò và trách nhiệm của mỗi cá nhân và nhóm, từ đó phối hợp hiệu quả hơn. (4) Tăng sự gắn bó và hài lòng của nhân viên với công việc khi họ cảm thấy đóng góp của mình có ý nghĩa cho mục tiêu chung của tổ chức.
Ba là, Commitment – Cam kết. Giúp tạo ra sự cam kết của nhân viên đối với các mục tiêu của tổ chức thông qua việc tham gia vào việc thiết lập và theo dõi OKRs. Cam kết của mỗi người liên quan chặt chẽ đến người khác, từ cấp trên đến cấp dưới và những người trong các phòng, ban liên quan. Khi một cá nhân gặp khó khăn, các thành viên khác được thông báo để có thể điều chỉnh và hỗ trợ lẫn nhau.
Bốn là, Tracking – Theo dõi. OKRs giúp kiểm tra tiến độ công việc đều đặn và kịp thời để tránh các rủi ro, như: rủi ro cuối chu kỳ, rủi ro bất chợt và rủi ro chệch hướng.
Năm là, Stretching – Kéo dài. OKRs giúp tổ chức đặt ra những mục tiêu đầy tham vọng, vượt qua giới hạn hiện tại và tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, mang lại cảm giác thành tựu và động lực lớn cho nhân viên.
4. Áp dụng OKRs cho quản trị công ở Việt Nam
Hiện nay, ở Việt Nam, OKRs là phương thức quản trị được áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp ở khối tư. Trong điều kiện phát triển kinh tế – xã hội như hiện nay, các doanh nghiệp vừa và nhỏ SMEs, các doanh nghiệp lớn, hay các Start-up, nếu không có sự thay đổi phù hợp với thị trường thì việc bị đào thải là điều không thể tránh khỏi. Do đó, việc áp dụng các phương pháp quản trị mới với những đặc điểm ưu việt luôn cần được xem xét lựa chọn. OKRs đang là xu hướng quản trị mục tiêu mới tại Việt Nam và hứa hẹn sẽ đưa chúng ta hội nhập với thương trường quốc tế. Các tập đoàn như FPT hay các công ty công nghệ start-up đều đang xem OKRs như một phương pháp tối ưu để áp dụng. Ngoài ra, các doanh nghiệp thương mại dịch vụ, ngân hàng cũng đã và đang nhen nhóm áp dụng vào trong hệ thống quản trị.
OKRs không chỉ được áp dụng hiệu quả đối với các doanh nghiệp mà còn có thể được áp dụng trong quản trị công và các tổ chức phi lợi nhuận khác. Trong quản trị công, OKRs giúp tổ chức đặt ra mục tiêu cụ thể và đo lường được hiệu suất làm việc của các nhóm và cá nhân. Bằng cách này, các tổ chức công có thể tập trung vào những mục tiêu quan trọng và theo dõi tiến độ đối với những mục tiêu này, qua đó, tăng cường sự tập trung, tính minh bạch và hiệu quả trong quản lý, đồng thời phát huy được tinh thần tích cực, chủ động và đóng góp từ mọi thành viên trong tổ chức.
Tuy nhiên, quan trọng là phải điều chỉnh cách triển khai OKRs sao cho phù hợp với bản chất và mục tiêu của tổ chức công. Một số vấn đề cần xem xét bao gồm sự linh hoạt trong việc thay đổi mục tiêu để phản ánh các yếu tố bên ngoài, như: chính sách công cộng hoặc yêu cầu từ cộng đồng; sự hỗ trợ và cam kết từ lãnh đạo cấp cao.
Bên cạnh đó, dụng OKRs nếu được hiểu đúng và áp dụng đúng vào khối công có thể giúp hạn chế một số nhược điểm phổ biến mà tổ chức công gặp phải, đó là:
Thứ nhất, tăng cường minh bạch và trách nhiệm. Trong một số tổ chức công, quá trình đặt ra mục tiêu và đo lường hiệu suất có thể thiếu minh bạch và dẫn đến sự mơ hồ trong việc xác định trách nhiệm. Áp dụng OKRs giúp làm rõ và đo lường được các mục tiêu, tạo điều kiện cho sự minh bạch và trách nhiệm hơn.
Thứ hai, thúc đẩy tính linh hoạt và đổi mới. Một số tổ chức công có thể “mắc kẹt” trong các quy trình cố định và ít linh hoạt trong việc thích ứng với biến động và thách thức mới. OKRs khuyến khích sự linh hoạt và đổi mới bằng cách tạo ra phương tiện để đặt ra mục tiêu mới và thích nghi với môi trường thay đổi.
Thứ ba, tăng tính chủ động và tập trung. Trong một số tổ chức công, mục tiêu và hoạt động có thể thiếu sự tập trung và chủ động, dẫn đến hiệu suất làm việc thấp. OKRs nhấn mạnh vào việc đặt ra các mục tiêu cụ thể và đo lường được, tạo ra một hướng dẫn rõ ràng và tập trung cho tất cả các bên liên quan.
Thứ tư, nâng cao hiệu suất quản lý. Vấn đề hiệu suất quản lý trong tổ chức công có thể gặp khó khăn do thiếu các công cụ và quy trình đo lường hiệu suất hiệu quả. OKRs cung cấp những phương thức cụ thể để đo lường và quản lý hiệu suất, từ đó giúp tổ chức công nắm bắt được tiến độ và kết quả đạt được một cách chính xác.
Thứ năm, bảo đảm sự tham gia và cam kết. Trong một số tổ chức công, nhân viên có thể cảm thấy ít tham gia và cam kết với mục tiêu và hoạt động của tổ chức. OKRs tạo điều kiện cho sự tham gia và cam kết bằng cách tạo ra một môi trường làm việc rõ ràng và có mục tiêu, nơi mà mọi người có thể thấy rằng công việc của họ đóng góp vào mục tiêu chung.
Chú thích:
1. Peter F. Drucker (1954). The Practice of Management (Paperback – (October 3, 2006). Harper Business Publisher
2. Peter F. Drucker (2001). Management Challenges for the 21st Century. HarperCollins Publisher.
3. Andrew S. Grove (1995). High output management. Penguin Random House.
4. Lịch sử OKRs – Nguồn gốc & Quá trình phát triển. https://blog.okrs.vn, ngày 26/3/2020.
5. John Doerr (2018). Measure what matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation rock the world with OKRs. Penguin.
Tài liệu tham khảo:
1. Mai Xuân Đạt. OKRs – Hiểu đúng, làm đúng. H. NXB Công Thương, 2020.
2. Xây dựng mô hình quản trị công mang tính đáp ứng trong cải cách hành chính và yêu cầu đối với hoạt động bồi dưỡng cán bộ, công chức. https://www.quanlynhanuoc.vn, ngày 03/11/2020.
3. Kazuhiro Okuda. Trần Cẩm (dịch). OKR – Phương Pháp Thiết Lập Mục Tiêu Và Quản Lý Công Việc Vượt Trội (Tái Bản). H. NXB Công thương, 2022.
4. Andrew S. Grove (1995). High output management. Penguin Random House.
5. Laszlo Bock (2015). Work rules. Hodder & Stoughton.
