ThS. Đào Văn Hân
Trường Đại học Kinh tế – Luật, Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh
NCS. Trường Đại học Quốc tế, Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh
Lê Trần Phước Mai Hoàng và Lê Đình Minh Trí
Trường Đại học Quốc tế, Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh
(Quanlynhanuoc.vn) – Nghiên cứu nhằm mục đích đánh giá thực trạng sự gắn kết công việc trong các cơ sở giáo dục đại học thông qua khảo sát 484 của viên chức, người lao động. Dựa trên kết quả nghiên cứu, khuyến nghị thực hiện các chính sách quản trị nguồn nhân lực linh hoạt, bao gồm: đào tạo kỹ năng công nghệ thông tin, xây dựng môi trường làm việc hỗ trợ và khuyến khích sự chủ động, sáng tạo của viên chức, người lao động. Giúp các nhà quản lý trong việc cải thiện môi trường làm việc và nâng cao hiệu quả tổ chức giáo dục đại học.
Từ khóa: Gắn kết công việc, viên chức, người lao động, cơ sở giáo dục đại học.
1. Đặt vấn đề
Ngày nay, sự cạnh tranh đến từ các tổ chức trong việc thu hút nhân tài ngày càng trở nên gay gắt, đặc biệt là đối với tổ chức công. Vấn đề tăng cường gắn kết công việc, nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên với tổ chức đang được đặc biệt quan tâm. Sau đại dịch Covid-19, xu hướng rời bỏ tổ chức trong lực lượng lao động khu vực công đã gia tăng, gây ra nhiều thách thức cho các cơ quan và tổ chức. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý cần có những chiến lược hiệu quả để duy trì và cải thiện sự gắn kết của nhân viên nhằm không chỉ giữ chân những người tài mà còn nâng cao hiệu quả công việc trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.
Theo Yildiz và Kara cho rằng, kỳ vọng của nhân viên đối với các điều kiện vật lý, nhu cầu cơ bản, khối lượng công việc, hỗ trợ, tầm nhìn, đào tạo, phát triển ngày càng cao. Trong đó, gắn kết công việc được xem là một yếu tố phi vật lý thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Vì vậy, nghiên cứu về gắn kết công việc là rất quan trọng để làm rõ mối liên hệ với các vấn đề then chốt khác trong lĩnh vực quản lý nhân sự trong tổ chức. Việc khảo sát thực trạng gắn kết công việc trong các cơ sở giáo dục đại học sẽ giúp xác định những yếu tố gắn kết công việc của viên chức, người lao động, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao gắn kết công việc của đội ngũ viên chức, người lao động trong các cơ sở giáo dục đại học hiện nay.
Nghiên cứu này giúp đưa ra góc nhìn về cách cải thiện môi trường làm việc, khuyến khích sự sáng tạo và phát triển nghề nghiệp, đồng thời góp phần xây dựng một nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của các cơ sở giáo dục đại học. Qua đó, việc tăng cường gắn kết công việc sẽ không chỉ nâng cao chất lượng giáo dục mà còn tạo ra giá trị tích cực cho toàn xã hội.
Tại Việt Nam, theo dữ liệu từ cơ sở công bố khoa học công nghệ, nghiên cứu về gắn kết công việc vẫn còn là một chủ đề tương đối mới mẻ. Một số nghiên cứu đã tiến hành đánh giá mối quan hệ giữa tự chủ công việc và sự gắn kết của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng hoặc kiểm định tác động của tự chủ công việc, gắn kết công việc đối với hiệu suất làm việc của nhân viên tại các công ty khởi nghiệp.
Để lấp đầy khoảng trống nghiên cứu và đáp ứng nhu cầu thực tiễn, nghiên cứu này nhằm tổng quan lý thuyết về gắn kết công việc; đánh giá về thực trạng gắn kết công việc của viên chức, người lao động tại các cơ sở giáo dục đại học; thảo luận và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao gắn kết công việc của viên chức, người lao động tại các cơ sở giáo dục đại học hiện nay.
2. Cơ sở nghiên cứu lý luận
Hiện nay, có nhiều quan điểm và định nghĩa khác nhau về gắn kết công việc. Một trong những quan điểm nổi bật và được nhiều tác giả sử dụng khi nghiên cứu về kết quả công việc, đó là trạng thái tích cực trong công việc được thể hiện qua ba khía cạnh quan trọng: sức mạnh dành cho công việc, sự cống hiến và niềm say mê công việc được đề xuất bởi Schaufeli và cộng sự.
Sức mạnh cho công việc (Vigor) được hiểu là mức độ năng lượng cao dành cho công việc và khả năng chịu đựng đối với áp lực công việc, ý chí hướng vào công việc và sự kiên nhẫn ngay cả khi gặp khó khăn. Người lao động luôn có mức độ năng lượng cao và sự kiên nhẫn tinh thần trong khi làm việc.
Sự cống hiến (Dedication) là mối gắn kết sâu sắc với công việc, thể hiện qua sự phấn khởi và cảm hứng mà người lao động dành cho nhiệm vụ của mình. Họ cảm thấy tự hào về vai trò của mình và có khả năng vượt qua các thách thức hàng ngày. Trong nghiên cứu, thuật ngữ “dedication” thường được ưa chuộng hơn “involvement” (tham gia), mặc dù cả hai đều phản ánh tâm lý của con người đối với công việc. Sự cống hiến mang ý nghĩa là một mức độ gắn kết mạnh mẽ hơn bình thường, đồng thời cũng bao gồm các khía cạnh cảm xúc chứ không chỉ đơn thuần là trạng thái nhận thức hoặc niềm tin.
Thành tố cuối cùng của gắn kết công việc là niềm say mê (absorption), đó là sự tập trung hoàn toàn và đắm chìm vào công việc. Những người say mê với công việc thường cảm thấy thời gian trôi qua nhanh chóng và khó có thể tách rời khỏi nhiệm vụ của mình. Niềm say mê này tương tự như trạng thái “flow”, một trạng thái được mô tả bởi sự tập trung cao độ, sự hòa quyện giữa tâm lý và thể chất, cùng với cảm giác quên đi thời gian và sự hứng khởi với công việc. Đây không chỉ là một khía cạnh trong nghiên cứu gắn kết công việc mà còn cung cấp một cách tiếp cận toàn diện để hiểu và đo lường mức độ gắn kết. Khái niệm này đã được kiểm định và phát triển trong nhiều bối cảnh, môi trường và quốc gia khác nhau, Điều này cho thấy tính ứng dụng và giá trị thực tiễn của nó trong nghiên cứu. Qua đó, giúp làm rõ cách mà người lao động xây dựng và duy trì mối quan hệ tích cực với công việc của mình.
Sự gắn kết công việc, yếu tố quan trọng trong quản trị nhân sự và tâm lý học tổ chức, đã được nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu và đánh giá. Trong giáo dục, gắn kết công việc giúp giáo viên làm việc hiệu quả hơn, nâng cao thành tích học tập của học sinh, tăng sự hài lòng, tự tin và giảm vấn đề về sức khỏe cho giáo viên. Đây còn là một chỉ báo quan trọng về năng suất và hành vi của người lao động, liên quan đến sự tập trung và khả năng đối mặt với thử thách. Nghiên cứu trước cho thấy, người làm công việc chuyên môn có mức gắn kết với công việc tốt hơn, trong khi tại châu Á, đặc biệt là Nhật Bản, mức gắn kết công việc lại thấp hơn. Các nghiên cứu khác gần đây tập trung vào hiệu suất, hiệu quả công việc và sự hài lòng trong mối quan hệ với gắn kết công việc của nhân viên.
Sức sống và sự cống hiến, niềm say mê là những thành phần quan trọng của gắn kết, ảnh hưởng đến hạnh phúc và hiệu suất công việc. Nghiên cứu trước chỉ ra mối liên hệ tích cực giữa các yếu tố này với gắn kết công việc và tăng cường kích thích cảm xúc có thể thúc đẩy sức mạnh cho công việc. Tuy nhiên, sự cống hiến không thường đi kèm với sức mạnh, niềm say mê với công việc. Hài lòng với công việc và chất lượng cuộc sống giúp dự đoán tốt hơn sức sống và sự cống hiến. Sức mạnh cho công việc còn liên quan đến các hành vi bảo vệ môi trường và có tác động đến hoạt động kinh tế, xã hội.
Việc quản lý sức mạnh cho công việc giúp cải thiện hiệu suất và giúp nâng cao hiệu quả công việc. Nghiên cứu này cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của môi trường làm việc linh hoạt và hỗ trợ nhận thức trong việc thúc đẩy sự gắn kết công việc. Tuy nhiên, còn một khoảng trống nghiên cứu trong việc đánh giá thực trạng gắn kết công việc của viên chức, người lao động trong các tổ chức cụ thể, đặc biệt là các cơ sở giáo dục đại học. Điều này đáng chú ý trong bối cảnh giáo dục đại học tại Việt Nam, nơi quá trình chuyển đổi số và các thay đổi công nghệ đang đặt ra nhiều thách thức mới cho người lao động, làm nổi bật nhu cầu nghiên cứu sâu hơn về cách thức tăng cường gắn kết công việc trong môi trường này.
3. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp định lượng làm để đánh giá mức độ gắn kết công việc của viên chức, người lao động tại các cơ sở giáo dục đại học. Dữ liệu sơ cấp liên quan đến tự chủ công việc được thu thập thông qua bảng hỏi trực tuyến (Google Form) và bảng hỏi trực tiếp, được thiết kế dựa trên thang đo từ các nghiên cứu trước. Mỗi nhóm yếu tố cụ thể được đo lường bằng thang điểm Likert 7 mức từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 7 (hoàn toàn đồng ý), với điểm trung bình tối đa là 7,00 và tối thiểu là 1,00 chia thành các khoảng từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý. Bộ thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này dựa trên thang đo của Schaufeli và cộng sự, đo lường qua ba yếu tố cấu thành bao gồm: sức mạnh cho công việc; sự cống hiến; niềm say mê với công việc.
Nghiên cứu tiến hành khảo sát thử với 15-20 người để kiểm tra độ tin cậy của thang đo, bảo đảm hệ số Cronbach’s Alpha đạt tối thiểu 0,7 và hệ số tương quan biến tổng là 0,3. Sau khi hoàn thiện bảng hỏi, chúng được gửi đến các viên chức, người lao động qua email hoặc mạng xã hội và được thu thập trực tiếp tại các hội nghị, hội thảo. Tổng số mẫu khảo sát dự kiến là phù hợp cho nghiên cứu.
Phương pháp chọn mẫu phi xác suất được áp dụng theo hướng dẫn của Nguyễn Đình Thọ, trong đó mẫu được lựa chọn dựa trên sự thuận tiện trong tiếp cận đối tượng khảo sát. Mọi viên chức, người lao động tại các cơ sở giáo dục đại học đồng ý tham gia đều có thể trở thành đối tượng khảo sát. Nghiên cứu này đã thu thập dữ liệu từ 600 viên chức, người lao động từ tháng 3/2023 – 5/2024 và sau khi làm sạch dữ liệu, có 484 mẫu đủ điều kiện phân tích. Dữ liệu được xử lý bằng phương pháp thống kê mô tả, kiểm định T-test, kiểm định ANOVA và phân tích phương sai một chiều, sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 20 để đánh giá mức độ gắn kết công việc.
4. Kết quả nghiên cứu
(1) Thống kê và mô tả đối tượng nghiên cứu
Bảng 1 trình bày các số liệu thống kê mô tả về đối tượng tham gia khảo sát, bao gồm các đặc điểm như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chức danh công việc và trình độ công nghệ thông tin. Cụ thể, tỷ lệ nam giới là 50,8%, trong khi nữ giới chiếm 49,2%. Xét về độ tuổi, nhóm dưới 35 tuổi chiếm 38,6%, trong khi 61,4% là người trên 35 tuổi. Về trình độ học vấn, phần lớn đối tượng có bằng thạc sĩ (50,8%), tiếp đến là cử nhân (32,0%) và 17,1% có trình độ tiến sĩ, phó giáo sư hoặc giáo sư. Về chức danh công việc, 55,8% là nhân viên hành chính, trong khi 44,2% là giảng viên hoặc nghiên cứu viên. Đối với trình độ công nghệ thông tin, 69,6% đã qua đào tạo cơ bản, còn 30,4% đã hoàn thành các khóa đào tạo nâng cao. Bảng 1 dưới đây cung cấp góc nhìn khái quát nhất về những đặc điểm nổi bật của nhóm đối tượng khảo sát, tạo tiền đề cho việc phân tích sâu hơn các yếu tố liên quan trong nghiên cứu.
Bảng 1. Thống kê và mô tả đối tượng nghiên cứu (n = 484)
| N= 484 | |||
| Nhóm | Tần suất | Phần trăm (%) | |
| Giới tính | Nam | 246 | 50.8 |
| Nữ | 238 | 49.2 | |
| Tuổi | Dưới 35 | 135 | 38.6 |
| Trên 35 | 297 | 61.4 | |
| Trình độ | Cử nhân | 155 | 32.0 |
| Thạc sĩ | 246 | 50.8 | |
| Tiến sĩ và Giáo sư, Phó Giáo sư | 83 | 17.1 | |
| Vị trí công việc | Giảng viên, Nghiên cứu viên | 214 | 44.2 |
| Nhân viên hành chính | 270 | 55.8 | |
| Trình độ công nghệ thông tin | Đào tạo cơ bản về công nghệ thông tin | 337 | 69.6 |
| Đào tạo nâng cao về công nghệ thông tin | 147 | 30.4 | |
(2) Kết quả khảo sát về gắn kết công việc của viên chức, người lao động tại các cơ sở giáo dục đại học
Biểu đồ 1 cho thấy, kết quả đánh giá của các viên chức, người lao động tham gia khảo sát đối với mức độ gắn kết công việc qua ba yếu tố cấu thành của gắn kết công việc, kết quả cho thấy, trên thang điểm 7, viên chức, người lao động có mức độ gắn kết chưa cao (điểm trung bình từ 5,36 đến 5,55). Trong ba biểu hiện của gắn kết công việc, có biểu hiện về niềm say mê với công việc được đánh giá ở mức thấp hơn so với các yếu tố còn lại (điểm trung bình là 5,36).
Để đánh giá khái quát nhất về thực trạng gắn kết công việc của viên chức, người lao động, nghiên cứu này thực hiện đánh giá chi tiết từng yếu tố cấu thành của gắn kết công việc, cụ thể:
Bảng 2. Kết quả thống kê sức mạnh cho công việc của viên chức, người lao động
| TT | Nội dung | Điểm trung bình | Điểm lệch chuẩn |
| 1 | Tôi luôn cảm thấy có nhiều năng lượng tích cực khi thực hiện công việc được giao | 5.45 | 1.086 |
| 2 | Tôi cảm thấy vững vàng, hiểu rõ nhiệm vụ khi triển khai công việc | 5.67 | 1.031 |
| 3 | Tôi luôn cảm thấy muốn đi làm mỗi sáng thức dậy | 5.47 | 1.242 |
| 4 | Tôi có thể tiếp tục làm việc trong khoảng thời gian dài | 5.43 | 1.190 |
| 5 | Tôi luôn rất kiên định, tin tưởng vào công việc của mình | 5.68 | 1.075 |
| 6 | Tôi luôn rất kiên trì với công việc của mình, dù cho mọi thứ đang diễn ra không tốt đẹp | 5.48 | 1.166 |
Nhìn chung, kết quả từ bảng 2 cho thấy, viên chức, người lao động có thái độ tích cực đối với công việc, các chỉ số về sức mạnh cho công việc đạt điểm trung bình từ 5,43 – 5,68. Như vậy, phần lớn viên chức, người lao động cảm thấy hài lòng và có động lực trong công việc và nhiệm vụ được giao. Các giá trị điểm lệch chuẩn dao động từ 1.031 – 1.242, thể hiện mức khác biệt đáng kể trong cảm nhận của người lao động. Cụ thể, “mức độ cảm nhận năng lượng tích cực khi thực hiện công việc” đạt điểm trung bình 5,45 và điểm lệch chuẩn 1.086, trong khi “sự vững vàng trong nhiệm vụ” có điểm trung bình 5,67 và điểm lệch chuẩn 1.031, điều này phản ánh mức độ vững vàng trong công việc cao hơn so với các yếu tố khác. Tuy nhiên, “khát khao đi làm” được đánh giá thấp hơn với điểm trung bình 5,47 và điểm lệch chuẩn 1.242. Trong các yếu tố được khảo sát, “sự kiên định và tin tưởng vào công việc” đạt mức cao nhất với điểm trung bình là 5,68 và điểm lệch chuẩn 1.075. Mặt khác, “mức độ kiên trì khi gặp khó khăn” và “khả năng làm việc bền bỉ” được đánh giá thấp hơn, lần lượt đạt điểm trung bình là 5,48 với điểm lệch chuẩn 1.166 và điểm trung bình là 5,43 với điểm lệch chuẩn 1.190.
Bảng 3. Kết quả thống kê sự cống hiến cho công việc của viên chức, người lao động
| TT | Nội dung | Điểm trung bình | Điểm lệch chuẩn |
| 1 | Tôi tìm thấy ý nghĩa và mục đích trong công việc mà tôi đang làm | 5.57 | 1.135 |
| 2 | Tôi nhiệt huyết với công việc của mình | 5.52 | 1.201 |
| 3 | Công việc đã truyền cảm hứng cho tôi | 5.35 | 1.292 |
| 4 | Tôi tự hào về công việc mà tôi đang làm | 5.81 | 1.120 |
| 5 | Đối với tôi, công việc của tôi chính là một thách thức | 5.51 | 1.156 |
Bảng 3 cho thấy, viên chức, người lao động được khảo sát có sự đồng thuận cao về mức độ cống hiến đối với công việc với điểm trung bình từ 5,35 – 5,81 và điểm lệch chuẩn từ 1.120 – 1.292. Trong năm câu hỏi khảo sát về mức độ cống hiến, kết quả nghiên cứu cho thấy “công việc truyền cảm hứng” cho viên chức, người lao động đánh giá ở mức thấp nhất (điểm trung bình = 5,35 điểm lệch chuẩn = 1.292), trong khi mức độ tự hào về công việc đạt mức cao nhất (điểm trung bình= 5,81 điểm lệch chuẩn= 1.120). Đáng chú ý, yếu tố “Tôi tìm thấy ý nghĩa và mục đích trong công việc” được đánh giá khá cao cho thấy, sự gắn bó sâu sắc của viên chức, người lao động với công việc họ đang làm. Các yếu tố khác như mức độ nhiệt huyết đối với công việc (điểm trung bình = 5,52 điểm lệch chuẩn = 1.201) và khả năng đối mặt với thách thức trong công việc (điểm trung bình = 5,51 điểm lệch chuẩn = 1.156) đều ở mức tương đối. Kết quả này cho thấy, viên chức, người lao động có mức độ cống hiến cao với niềm tự hào và cảm nhận rõ ràng về ý nghĩa công việc của mình. Tuy nhiên, vẫn cần cải thiện trong việc tạo ra cảm hứng từ công việc.
Bảng 4. Kết quả thống kê niềm say mê với công việc viên chức, người lao động
| TT | Nội dung | Điểm trung bình | Điểm lệch chuẩn |
| 1 | Tôi cảm giác thời gian trôi nhanh khi tôi làm việc | 5.79 | 1.153 |
| 2 | Khi đang làm việc, tôi quên mất mọi thứ khác xung quanh | 5.42 | 1.229 |
| 3 | Tôi cảm thấy hạnh phúc khi tôi đang làm việc ở cường độ cao | 5.27 | 1.354 |
| 4 | Tôi đắm chìm trong công việc của mình | 5.26 | 1.328 |
| 5 | Tôi thường bị cuốn theo công việc mà mình đang làm | 5.24 | 1.295 |
| 6 | Sẽ rất khó để có thể tách rời tôi ra khỏi công việc khi đang làm | 5.20 | 1.311 |
Kết quả thống kê mức độ đam mê công việc của viên chức, người lao động (bảng 4), cho thấy điểm trung bình dao động từ 5,20 – 5,79 trong khi điểm lệch chuẩn từ 1.153 đến 1.354. Mặc dù điểm trung bình khá cao nhưng điểm lệch chuẩn lớn chỉ ra sự phân tán đáng kể giữa các câu trả lời cho thấy, sự khác biệt rõ rệt trong trải nghiệm của đối tượng được khảo sát. Cụ thể, khi được hỏi về “cảm giác thời gian trôi qua nhanh khi làm việc” (điểm trung bình = 5,79 điểm lệch chuẩn = 1.153), kết quả này cho thấy, nhiều viên chức, người lao động cảm thấy đắm chìm trong công việc, dẫn đến sự hứng khởi và có động lực tích cực. Tuy nhiên, mức độ “rất khó để tách rời khỏi công việc” có điểm số thấp hơn (điểm trung bình 5,20 điểm lệch chuẩn 1.311) cho thấy, dù có sự đam mê, một số viên chức, người lao động có thể gặp khó khăn trong việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân.
Đối với “mức độ bị cuốn hút vào công việc”, chỉ số cho thấy một số viên chức, người lao động dễ bị lôi cuốn vào công việc (điểm trung bình = 5,42 điểm lệch chuẩn = 1.229), tuy nhiên sự phân tán trong trải nghiệm này là đáng kể, thể hiện qua điểm lệch chuẩn cao. Chỉ số “cảm thấy hạnh phúc khi làm việc” (điểm trung bình = 5,27 điểm lệch chuẩn = 1.354) thấp hơn so với các chỉ số khác, cho thấy một số viên chức, người lao động gặp khó khăn trong việc duy trì hạnh phúc khi đối diện với căng thẳng trong công việc. Xét riêng về mức độ “đắm chìm trong công việc” (điểm trung bình = 5,26 điểm lệch chuẩn = 1.328) và “bị cuốn theo công việc” (điểm trung bình = 5,24 điểm lệch chuẩn = 1.295), dù không phải là cao nhất, nhưng vẫn cho thấy nhiều nhân viên có sự đam mê và cảm thấy cuốn theo công việc của họ.
Kiểm định Anova cho thấy, không có sự khác biệt có ý nghĩa ở các khía cạnh trong gắn kết công việc khi xét theo độ tuổi, giới tính, trình độ, vị trí công việc và trình độ công nghệ thông tin ở các đối tượng tham gia khảo sát. Tuy nhiên, kết quả bảng 5 cho thấy mối tương quan giữa vị trí công việc và trình độ công nghệ thông tin dựa trên các chỉ số F và mức ý nghĩa (Sig.*), cùng với điểm trung bình và điểm lệch chuẩn. Đối với chỉ số về sức mạnh cho công việc, có sự khác biệt đáng kể giữa các nhóm, với giá trị F là 4.334 và mức ý nghĩa Sig. là 0,03.
Với kết quả điểm trung bình cho nhóm được đào tạo cơ bản là 5,47 và điểm lệch chuẩn là 0,944, trong khi nhóm được đào tạo nâng cao có điểm trung bình cao hơn, là 5,66 và điểm lệch chuẩn là 0,904. Điều này cho thấy, những người có đào tạo nâng cao về công nghệ thông tin có mức độ liên quan đến sức mạnh cho công việc cao hơn. Đối với chỉ số sự cống hiến cho công việc, giữa các nhóm vị trí công việc, sự khác biệt rõ ràng với giá trị F là 10.538 và Sig. là 0,01. Nhóm giảng viên, nghiên cứu viên có điểm trung bình là 5,38 và điểm lệch chuẩn là 1.016, trong khi nhân viên hành chính có điểm trung bình cao hơn 5,69 và điểm lệch chuẩn là 1.029. Kết quả này cho thấy, nhân viên hành chính có mức độ liên quan đến cống hiến cho công viêc cao hơn so với giảng viên, nghiên cứu viên.
Tóm lại, bảng 5 cho thấy, trình độ công nghệ thông tin và vị trí công việc có tác động đến mức độ liên quan đến sức mạnh và sự cống hiến cho công việc, với các nhóm có đào tạo nâng cao về công nghệ thông tin và nhân viên hành chính đạt điểm cao hơn.
Bảng 5. Tương quan giữa vị trí công việc và trình độ công nghệ thông tin
| Nội dung | Trình độ công nghệ thông tin/ Vị trí công việc | F | Sig.* | Điểm trung bình | Điểm lệch chuẩn |
| vWE | Đào tạo cơ bản về công nghệ thông tin | 4.334 | 0.03 | 5.47 | 0.944 |
| Đào tạo nâng cao về công nghệ thông tin | 5.66 | 0.904 | |||
| dWE | Giảng viên, nghiên cứu viên | 10.538 | 0.01 | 5.38 | 1.016 |
| Nhân viên hành chính | 5.69 | 1.029 |
5. Thảo luận về kết quả nghiên cứu
Thứ nhất, kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ gắn kết của viên chức, người lao động tại các cơ sở giáo dục đại học ở Việt Nam còn thấp. Do đó, các tổ chức giáo dục đại học nên chú trọng nâng cao các yếu tố thúc đẩy sự gắn kết, ví dụ như xây dựng môi trường làm việc hỗ trợ cho viên chức, người lao động trong thực hiện công việc, khuyến khích viên chức, người lao động tham gia tích cực vào hoạt động của tổ chức và mở ra nhiều cơ hội thăng tiến nhiều hơn. Bên cạnh đó, việc tăng cường niềm đam mê với công việc cũng rất quan trọng. Các nhà quản trị nguồn nhân lực có thể tập trung khơi dậy động lực bên trong của viên chức, người lao động bằng cách tạo điều kiện cho sự sáng tạo, trao quyền tự chủ và cung cấp cơ hội đào tạo phát triển cá nhân cũng như nghề nghiệp. Bên cạnh đó, cần xác định và loại bỏ các yếu tố cản trở như áp lực công việc, thiếu hỗ trợ từ tổ chức và các yếu tố tâm lý xã hội khác. Ngoài ra, các cơ sở giáo dục đại học nên đầu tư vào các chương trình phát triển nhân lực để tăng cường sự gắn kết và niềm đam mê công việc. Đặc biệt, nên triển khai các khóa đào tạo kỹ năng mềm, công nghệ số và tạo thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp cho viên chức, người lao động.
Thứ hai, mặc dù nghiên cứu cho thấy viên chức, người lao động có thái độ tích cực đối với công việc mà họ đang làm, tuy nhiên kết quả khảo sát cho thấy các chỉ số về “khát khao đi làm” và “khả năng làm việc bền bỉ” thấp hơn cho thấy một số viên chức, người lao động có thể gặp khó khăn trong việc duy trì động lực hàng ngày. Vì vậy, các cơ sở giáo dục đại học nên tập trung vào việc cung cấp môi trường hỗ trợ, thúc đẩy sự tự chủ và sáng tạo, giúp viên chức, người lao động duy trì năng lượng tích cực và sự ổn định trong nhiệm vụ được giao. Việc ban hành chính sách quản lý nên khuyến khích và tạo ra thách thức vừa phải trong công việc và cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp để khơi dậy hứng khởi và tinh thần làm việc tích cực hơn của viên chức, người lao động.
Mặt khác, để duy trì sự bền bỉ và khả năng làm việc lâu dài của viên chức, người lao động, các các cơ sở giáo dục đại học cần chú trọng nhiều hơn đến sức khỏe tinh thần của họ. Ví dụ, thiết lập các chương trình hỗ trợ tâm lý để giúp viên chức, người lao động có thể vượt qua khó khăn trong công việc và cuộc sống cá nhân, giảm thiểu nguy cơ kiệt sức. Bên cạnh đó, với sự đồng nhất cao trong cảm nhận về công việc, chính sách quản trị tổ chức nên tiếp tục xây dựng và cải thiện văn hóa làm việc tích cực, khuyến khích sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau và phát triển kỹ năng chuyên môn của viên chức, người lao động. Từ đó giúp tăng cường sự kiên định và lòng tin của viên chức, người lao động đối với công việc mà họ đang đảm nhận. Cuối cùng, các nhà quản trị trong các tổ chức giáo dục đại học nên lắng nghe ý kiến từ viên chức, người lao động, phản hồi kịp thời và đưa ra biện pháp can thiệp khi cần thiết. Việc tiếp thu ý kiến và cải tiến chính sách dựa trên phản hồi này sẽ giúp tổ chức giáo dục đại học phát triển bền vững, củng cố sự gắn bó và động lực làm việc của viên chức, người lao động.
Thứ ba, kết quả nghiên cứu cho thấy, mặc dù viên chức, người lao động có mức độ cống hiến cao, tuy nhiên các cơ sở giáo dục đại học cũng nên tập trung vào việc cung cấp các khóa đào tạo và phát triển kỹ năng để làm cho công việc trở nên thú vị và có ý nghĩa hơn. Ngoài các chính sách về lương và phúc lợi, tổ chức giáo dục đại học có các chính sách nhằm tạo động lực và cảm hứng cho nhân viên, giúp cải thiện mức độ cảm hứng trong công việc. Thông qua các sự kiện như chia sẻ thành công, gặp gỡ nhân vật truyền cảm hứng và hoạt động team-building có thể nâng cao tinh thần đồng đội.
Các cơ sở giáo dục đại học cũng cần duy trì và thúc đẩy niềm tự hào về công việc của viên chức, người lao động bằng cách tạo cơ hội để họ thể hiện giá trị của công việc và ghi nhận những đóng góp. Với mức độ ý nghĩa và mục đích trong công việc được đánh giá cao, các cơ sở giáo dục đại học nên khuyến khích sự tham gia của viên chức, người lao động thông qua việc cung cấp những thách thức trong công việc phù hợp, giúp họ phát huy khả năng và cống hiến hết mình.
Thứ tư, từ thực trạng là một số viên chức, người lao động vẫn đang gặp khó khăn trong việc tách rời công việc, vì vậy việc thiết lập các chính sách quản trị linh hoạt về thời gian làm việc và nghỉ ngơi để giúp họ duy trì sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân là cần thiết. Điều này sẽ giúp giảm tình trạng quá tải và căng thẳng trong công việc. Để nâng cao mức độ hạnh phúc khi làm việc, các cơ sở giáo dục đại học nên phát triển môi trường làm việc thân thiện và cởi mở, đồng thời tạo điều kiện cho các hoạt động giải trí, xây dựng đội ngũ và hỗ trợ tâm lý, giúp cải thiện cảm giác hạnh phúc và động lực làm việc của nhân viên. Đối với những người cảm thấy bị cuốn hút quá mức vào công việc, tổ chức nên cung cấp chương trình đào tạo về kỹ năng quản lý thời gian và kiểm soát căng thẳng để viên chức, người lao động phát huy động lực tích cực. Các biện pháp có thể được các nhà quản trị nguồn nhân lực quan tâm, như: thừa nhận nỗ lực, khen thưởng và chia sẻ thành công giúp viên chức, người lao động yêu thích công việc của họ.
Thứ năm, từ kết quả khảo sát cho thấy những người có trình độ đào tạo nâng cao về công nghệ thông tin có mức độ cống hiến cho công việc cao hơn. Vì vậy, các tổ chức giáo dục đại học cần đầu tư vào các chương trình đào tạo công nghệ thông tin, đặc biệt là các khóa học nâng cao để nâng cao năng lực của viên chức, người lao động trong công việc. Sự khác biệt rõ rệt về cống hiến giữa giảng viên, nghiên cứu viên và nhân viên hành chính cho thấy vị trí công việc ảnh hưởng đến gắn kết công việc. Các cơ sở giáo dục đại học nên xem xét cách phân công công việc và hỗ trợ cho từng nhóm vị trí nhằm tạo cơ hội phát triển và khuyến khích sự cống hiến cho công việc. Tổ chức có thể phát triển các chương trình động viên và thăng tiến cho giảng viên và nghiên cứu viên, bao gồm thừa nhận thành tích, khen thưởng và phát triển nghề nghiệp. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu còn cho thấy, không có sự khác biệt đáng kể về các khía cạnh gắn kết công việc theo độ tuổi, giới tính, trình độ và vị trí công việc, vì vậy các cơ sở giáo dục đại học cần đánh giá lại cách tiếp cận quản lý và phát triển nhân sự. Có thể cần có những chiến lược đồng bộ và linh hoạt để đáp ứng nhu cầu và đặc điểm của từng nhóm viên chức, người lao động.
Tóm lại, việc cải thiện trình độ công nghệ thông tin, tạo cơ hội phát triển cho tất cả các vị trí công việc và tổ chức các chương trình động viên có thể giúp nâng cao mức độ gắn kết và cống hiến của viên chức, người lao động trong tổ chức giáo dục đại học.
6. Kết luận
Nghiên cứu này đã khám phá sự gắn kết công việc dựa trên ba nhân tố sức mạnh, sự cống hiến và niềm say mê của viên chức, người lao động tại cơ sở giáo dục đại học. Kết quả cho thấy, sự gắn kết công việc của viên chức, người lao động trong các cơ sở giáo dục đại học còn chưa cao với biểu hiện về niềm say mê công việc thấp hơn so với các yếu tố khác. Mặc dù viên chức, người lao động thể hiện thái độ tích cực và mức độ cống hiến cao nhưng vẫn cần cải thiện khả năng truyền cảm hứng từ công việc cũng như việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân. Hạn chế của nghiên cứu này là việc sử dụng mẫu khảo sát chỉ trong các cơ sở giáo dục đại học, do đó, kết quả có thể không phản ánh đầy đủ tình hình của các ngành nghề khác. Ngoài ra, nghiên cứu chủ yếu dựa vào dữ liệu thu thập từ khảo sát, thiếu các dữ liệu thứ cấp để củng cố thêm cho kết quả nghiên cứu.
Trong tương lai, hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng ra các lĩnh vực khác ngoài giáo dục đại học tại Việt Nam, như các lĩnh vực tiềm năng như y tế hoặc các tổ chức khu vực công để so sánh và đối chiếu mức độ gắn kết công việc. Bên cạnh đó, nghiên cứu có thể sử dụng các phương pháp định tính để tìm hiểu sâu hơn về nguyên nhân và yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của viên chức, người lao động, từ đó đề xuất những giải pháp quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn.
Tài liệu tham khảo:
1. Hà NTN (2023). Tác động của nguồn lực công việc, nhu cầu công việc đến kết quả chăm sóc khách hàng của ngành hàng không ở Việt Nam: Vai trò trung gian của sự gắn kết công việc và tình trạng kiệt sức. Phát triển Khoa học Công nghệ Kinh tế, Kinh doanh và Luật (ĐHQG TP Hồ Chí Minh). 2023; 2:4439-49.
2. Nguyen HM, Nguyen C, Ngo TT, Nguyen LV (2019). The Effects of Job Crafting on Work Engagement and Work Performance: A Study of Vietnamese Commercial Banks. J Asian Financ Econ Bus. 2019 Apr 30; 6(2):189-201. http://jafeb.org/journal/article.php?code=66698
3. Thanh NH, Quang N Van, Anh NN (2022). The relationship between leadership style and staff work engagement: An empirical analysis of the public sector in Vietnam. Humanit Soc Sci Commun. 2022 Sep 29; 9(1):340. https://www.nature.com/articles/s41599-022-01354-7
4. Tran TKP (2021). How Social Capital Mediates the Impact of Job Crafting on Job Performance: Evidence from Vietnamese Industrial Enterprises. he J Asian Financ Econ Bus. 2021; 8 (7): 647-55.
5. Thi N, Trang Q, Phuoc TT, Sciences A (2021). Talent Management Government in Vietnam in Local. Int J Innov Creat Chang, 15 (3).
6. Thọ NĐ (2013). Giáo trình phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Ấn bản 2. TP. Hồ Chí Minh. NXB Tài chính, 644 p.
7. Vân TTT, Ca PTM, Dung HT, Vinh NH (2022). Ảnh hưởng của yêu cầu và các nguồn lực trong công việc đến sự gắn kết công việc và sáng tạo của nhân viên ngân hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu Tài chính – Mark. 2022; 1:40–51.
8. Sarmento C de F, Riana IGR, Piedade F (2023). Enhancing Employee Performance: Exploring the Interplay of Work Discipline, Work Environment, and Job Satisfaction at the Timor-Leste National Police Training Centre in Dili. J Digit Realis Mastery, 2(12): 266-80.
9. Jahan, Lalzai F, Amin HM (2023). Exploring the Impact of Employee Satisfaction on Organizational Success: Evidence from Private Sector Organizations in Khost, Afghanistan. J Res Appl Sci Biotechnol. 2023; 2 (4):161-9.
10. SM Y, A K (2015). IM-11 Scale: An Instrument for Measuring Internal Marketing. In: International Academic Conference. Prague, Czech Republic; 2015. p. 6-9 September.
11. Saks AM (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. J Manag Psychol. 2006 Oct 1; 21 (7): 600-19. https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/02683940610690169/full/html.
12. Altarifi S (2014). Internal marketing activities in higher education. Int J Bus Manag. 2014; 9 (6):126–38.
13. Schaufeli WB, Salanova M, González-romá V, Arnold B. Bakker (2002). The Measurement of Engagement and Burnout: A Two Sample Confirmatory Factor Analytic Approach. J Happiness Stud. 2002;3:71-92.
14. Bakker AB (2011). An Evidence-Based Model of Work Engagement. Curr Dir Psychol Sci. 2011 Aug 8; 20(4):265-9. http://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0963721411414534.
15. Kanungo R (1982). Work alienation: An integrative approach. Bloomsbury Publishing USA.; 1982.
16. Lawler EE, Hall DT (1970). Relationship of job characteristics to job involvement, satisfaction, and intrinsic motivation. J Appl Psychol. 1970 Aug; 54 (4): 305-12. http://doi.apa.org/getdoi.cfm?doi=10.1037/h0029692
17. Csikszentmihalyi M (1991). Flow, the psychology of optimal experience. Am J Psychother. 1991; 45: 142-3.
18. Bakker AB, Bal MP (2010). Weekly work engagement and performance: A study among starting teachers. J Occup Organ Psychol. 2010 Mar 24; 83(1): 189-206. https://bpspsychub.onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1348/096317909X402596
19. Roth G, Assor A, Kanat-Maymon Y, Kaplan H (2007). Autonomous motivation for teaching: How self-determined teaching may lead to self-determined learning. J Educ Psychol. 2007 Nov; 99(4): 761-74. https://doi.apa.org/doi/10.1037/0022-0663.99.4.761
20. Simbula S, Guglielmi D (2023). I am engaged, I feel good, and I go the extra-mile: Reciprocal relationships between work engagement and consequences. Rev Psicol del Trab y las Organ. 2013 Dec; 29(3) :117-25. http://journals.copmadrid.org/jwop/article.php?id=8a1e808b55fde9455cb3d8857ed88389
21. Perera HN, Granziera H, McIlveen P (2018). Profiles of teacher personality and relations with teacher self-efficacy, work engagement, and job satisfaction. Pers Individ Dif [Internet]. 2018 Jan; 120:171-8. https://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S0191886917305354
22. Dicke T, Stebner F, Linninger C, Kunter M, Leutner D (2018). A longitudinal study of teachers’ occupational well-being: Applying the job demands-resources model. J Occup Health Psychol. 2018 Apr; 23(2):262-77. https://doi.apa.org/doi/10.1037/ocp0000070.
23. Granziera H, Perera HN (2019). Relations among teachers’ self-efficacy beliefs, engagement, and work satisfaction: A social cognitive view. Contemp Educ Psychol. 2019 Jul; 58:75-84. https://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S0361476X17301911.
24. Smulders P (2006). De bevlogenheid van werknemers gemeten: vitaliteit, toewijding en betrokkenheid. TNO Spec Arbo. 2006; 8.
25. Shimazu A, Schaufeli WB, Miyanaka D, Iwata N (2010). Why Japanese workers show low work engagement: An Item Response Theory analysis of the Utrecht Work Engagement Scale. Biopsychosoc Med. 2010; 4 (1):17. http://bpsmedicine.biomedcentral.com/articles/10.1186/1751-0759-4-17.
26. Rudolph CW, Katz IM, Lavigne KN, Zacher H (2017). Job crafting: A meta-analysis of relationships with individual differences, job characteristics, and work outcomes. J Vocat Behav. 2017;102 (May):112-38.
27. Lichtenthaler PW, Fischbach A (2018). Leadership, job crafting, and employee health and performance. Leadersh Organ Dev J. 2018 Jun 21; 39 (5):620–32. https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/LODJ-07-2017-0191/full/html.
28. Villa F, Moreno B, Rodríguez A, Sanz A (2019). Engagement as a health indicator: Psychometric Properties of UWES in Mexicans. VERTIENTES Rev Espec en Ciencias la Salud [Internet]. 2019; 22(1): 42–8. https://www.medigraphic.com/pdfs/vertientes/vre-2019/vre191e.pdf.
29. Sosnowska J, Hofmans J, De Fruyt F (2029). Relating emotional arousal to work vigour: A dynamic systems perspective. Pers Individ Dif. 2019 Jan;136:178–83. https://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S0191886917304282.
30. Kuntsi V (2024). Fostering Work Engagement Through Dedication: Case Ramboll. 2014. http://tampub.uta.fi/bitstream/handle/10024/95870/GRADU-1404213426.pdf.
31. Gunderman DJ, Gunderman RB (2023). Putting Workers Before Work. Acad Radiol. 2023 Jun;30(6):1220-2. https://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S1076633223000466.
32. Jenaro C, Flores N, Orgaz MB, Cruz M (2011). Vigour and dedication in nursing professionals: towards a better understanding of work engagement. J Adv Nurs. 2011 Apr;67(4):865-75. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1365-2648.2010.05526.
33. Sadeghi T, Terum LI (2023). Dedication to work: social workers in a Norwegian activation work context. Eur J Soc Work [Internet]. 2023 May 4; 26 (3):532-46. https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/13691457.2022.2063812.
34. Afshar Jahanshahi A, Brem A, Gholami H (2019). Working in a Physically Dangerous Work Environment: Employee Vitality and Sustainable Behavior. Sustainability. 2019 Sep 20; 11(19):5170. https://www.mdpi.com/2071-1050/11/19/5170.
35. van Steenbergen E, van Dongen JM, Wendel-Vos GCW, Hildebrandt VH, Strijk JE (2016). Insights into the concept of vitality: associations with participation and societal costs. Eur J Public Health 2016 Apr;26(2):354-9. https://academic.oup.com/eurpub/articlelookup/doi/10.1093/eurpub/ckv194.
36. Op den Kamp EM, Tims M, Bakker AB, Demerouti E (2018). Proactive vitality management in the work context: development and validation of a new instrument. Eur J Work Organ Psychol. 2018 Jul 4;27(4):493-505. https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/1359432X.2018.1483915.
