ThS. Phan Anh Tuấn
Trường Cao đẳng Du lịch Hải Phòng
TS. Đỗ Thị Bích Ngọc
Trường Đại học Hàng hải Việt Nam
(Quanlynhanuoc.vn) – Bài viết nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của người lao động trong các doanh nghiệp du lịch tại Hải Phòng theo cách tiếp cận của mô hình phong cách lãnh đạo toàn diện (Full range leadership model); đồng thời, sử dụng số liệu sơ cấp thu thập từ 356 người lao động làm việc tại 40 doanh nghiệp du lịch trên địa bàn Hải Phòng. Qua kết quả làm việc của người lao động trong các doanh nghiệp du lịch tại Hải Phòng, nhóm tác giả đề xuất một số gợi ý về quản trị trong quá trình lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp du lịch ở điều kiện môi trường kinh doanh có nhiều biến động ngày nay.
Từ khóa: Phong cách lãnh đạo; tác động; kết quả làm việc; doanh nghiệp; người lao động; ngành Du lịch; thành phố Hải Phòng.
1. Đặt vấn đề
Hải Phòng là một thành phố Cảng nổi tiếng với nhiều danh lam thắng cảnh được thiên nhiên ưu đãi, như: biển Đồ Sơn, khu dự trữ sinh quyển thế giới – vườn quốc gia Cát Bà và các khu du lịch tâm linh thu hút khách trong nước và quốc tế. Trong 5 năm qua, doanh thu du lịch và đầu tư cơ sở hạ tầng đều tăng nhanh, Hải Phòng trở thành một trong những địa phương thu hút đầu tư tốt nhất cả nước với hàng loạt các tên tuổi lớn trong lĩnh vực đầu tư phát triển du lịch, như: Vingroup, Sungroup, Flamingo, BRG… Tính đến thời điểm hiện tại, trên địa bàn thành phố Hải Phòng có 554 cơ sở lưu trú du lịch với 16.284 phòng, trong đó có 6 khách sạn hạng 5 sao, 9 khách sạn 4 sao và 04 khách sạn hạng 3 sao. Thành phố Hải Phòng hiện sở hữu 4 sân golf đạt tiêu chuẩn quốc tế, thu hút lượng du khách tham gia thường xuyên và ổn định trong 4 mùa1 (Lê Thanh Tùng và Nguyễn Thị Hoàng Đan, 2024). Mục tiêu đến năm 2030, thành phố đón khoảng 20 triệu lượt khách du lịch, trong đó có 2,8 triệu lượt khách quốc tế, tổng nguồn thu từ các hoạt động du lịch đạt 25.500 tỷ đồng, đóng góp khoảng 4,19% GRDP thành phố. Tuy nhiên, các doanh nghiệp du lịch tại Hải Phòng đang phải chật vật giải quyết nhiều vấn đề về thiếu hụt nhân lực2 (Hải Ngân, 2022).
Hiện nay, tổng số doanh nghiệp du lịch, lữ hành hoạt động trên địa bàn thành phố là 142 doanh nghiệp, bao gồm 85 doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lữ hành quốc tế, 54 doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lữ hành nội địa, 3 chi nhánh công ty kinh doanh dịch vụ du lịch lữ hành3 (Bùi Hiền, 2024). Nhu cầu nhân lực của các doanh nghiệp du lịch được dự báo tăng khoảng 10% mỗi năm. Thêm vào đó, các doanh nghiệp du lịch cũng phải đối mặt với các khó khăn về tài chính sau đại dịch Covid, sau bão Yagi khiến cho ngân quỹ dành cho việc đãi ngộ, thu hút nguồn nhân lực khó có thể đáp ứng được kỳ vọng của cả nhà quản trị và người lao động. Trong bối cảnh đó, việc phát huy năng lực của đội ngũ người lao động hiện tại của doanh nghiệp, cải thiện kết quả làm việc của người lao động thông qua nghệ thuật lãnh đạo của các nhà quản trị có thể được coi là một chiến lược khôn ngoan và bền vững giúp các doanh nghiệp du lịch duy trì và phát triển đội ngũ nhân lực.
2. Tổng quan nghiên cứu
Khái niệm phong cách lãnh đạo được định nghĩa là “phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các mục tiêu, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực làm việc cho nhân viên để đạt được mục tiêu của tổ chức”(Nel và cộng sự, 2006). Mô hình phong cách lãnh đạo toàn diện (The Full range leadership model) được Bass và Avolio (1997) xây dựng và phát triển dựa trên khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch đề xuất bởi Burns (1978). Trong mô hình này, Bass & Avolio (1997) đã đưa ra phân chia các phong cách lãnh đạo thành 3 kiểu phong cách lãnh đạo, gồm: (1) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership); (2) Phong cách lãnh đạo giao dịch (transactional leadership) và (3) Phong cách lãnh đạo tự do (laisser-faire leadership). Các phong cách lãnh đạo này không mâu thuẫn nhau mà có thể cùng tồn tại vì lãnh đạo là một quá trình liên tục. Trong đó, phong cách lãnh đạo chuyển đổi được đặc trưng bởi 4 yếu tố là: sự hấp dẫn của người lãnh đạo (Idealized Influence), sự quan tâm cá nhân (Individualized Consideration), sự truyền cảm hứng (Inspirational Motivation), sự khuyến khích trí tuệ (Intellectual Stimulation); phong cách lãnh đạo giao dịch được đặc trưng bởi 2 yếu tố là: thưởng theo thành tích (Contingent reward), quản lý bằng ngoại lệ (Management-by-exception) và phong cách lãnh đạo tự do được đặc trưng bởi yếu tố lãnh đạo tự do (laisser-faire). Mô hình phong cách lãnh đạo toàn diện được trình bày như sau:
Các nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của người lao động vận dụng theo mô hình phong cách lãnh đạo toàn diện được thực hiện theo cả cách tiếp cận trực tiếp và gián tiếp.
Theo cách tiếp cận trực tiếp, nghiên cứu của tác giả Thamrin (2012) và tác giả Wang và cộng sự (2011) cho thấy, phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến kết quả làm việc của cả cá nhân cũng như kết quả làm việc của nhóm.
Theo cách tiếp cận gián tiếp, các tác giả Cahyani và Siswanto (2019) nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên thông qua tác động trung gian của yếu tố sự gắn kết của nhân viên (employee engagement). Nghiên cứu của các tác giả Mahfouz và cộng sự (2020) nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên thông qua tác động trung gian của yếu tố sự cam kết với tổ chức (employee commitment). Các tác giả Rathore và cộng sự (2017) lại nghiên cứu tác động gián tiếp của phong cách lãnh đạo đến thông qua tác động trung gian của yếu tố “nhận thức về chính trị tổ chức” (perceptions of organizational politics).
Trong các nghiên cứu, theo cả cách tiếp cận trực tiếp hay gián tiếp, kết quả cho thấy, phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, các kết quả nghiên cứu về tác phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do đến kết quả làm việc của nhân viên thì vẫn chưa có sự đồng nhất.
3. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu
Dựa vào tổng quan nghiên cứu, mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:
Các phong cách lãnh đạo trên được phân loại theo các đặc trưng mô tả trong Hình 1, do vậy, mô hình nghiên cứu nhằm kiểm định các giả thuyết nghiên cứu sau:
– Giả thuyết H1: Nhân tố “Sự hấp dẫn của người lãnh đạo” có tác động tích cực đến kết quả làm việc của người lao động.
– Giả thuyết H2: Nhân tố “Sự quan tâm cá nhân” có tác động tích cực đến kết quả làm việc của người lao động.
– Giả thuyết H3: Nhân tố “Sự truyền cảm hứng” có tác động tích cực đến kết quả làm việc của người lao động.
– Giả thuyết H4: Nhân tố “Sự khuyến khích trí tuệ” có tác động tích cực đến kết quả làm việc của người lao động.
– Giả thuyết H5: Nhân tố “Thưởng theo thành tích” có tác động tích cực đến kết quả làm việc của người lao động.
– Giả thuyết H6: Nhân tố “Quản lý bằng ngoại lệ chủ động” có tác động tích cực đến kết quả làm việc của người lao động.
– Giả thuyết H7: Nhân tố “Quản lý bằng ngoại lệ bị động” có tác động tích cực đến kết quả làm việc của người lao động.
– Giả thuyết H8: Nhân tố “Lãnh đạo tự do” có tác động tích cực đến kết quả làm việc của người lao động.
4. Phương pháp và kết quả nghiên cứu
a. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, bao gồm phương pháp phân tích thống kê mô tả, phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và mô hình hồi quy đa biến. Dữ liệu nghiên cứu sơ cấp được thu thập từ 40 doanh nghiệp hoạt động trong ngành Du lịch trên địa bàn Hải Phòng trong khoảng thời gian từ tháng 6/2024 – 8/2024. Kỹ thuật phân tích thống kê mô tả được sử dụng để mô tả phong cách lãnh đạo nổi bật của các nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp này. Kỹ thuật phân tích nhân tố khám phá EFA và mô hình hồi quy đa biến được sử dụng để phân tích tác động của phong cách lãnh đạo, quản lý đến kết quả làm việc của nhân viên.
Công cụ nghiên cứu được sử dụng là Bảng khảo sát bao gồm các câu hỏi về đặc điểm nhân khẩu học của người trả lời, 33 câu hỏi về thang đo phản ánh phong cách lãnh đạo của Bass và Avolio (2004) và 5 câu hỏi về thang đo kết quả làm việc của nhân viên của Koopmans và cộng sự (2011). Tất cả các thang đo được sử dụng đều là thang đo LIKERT, các thang đo phản ánh phong cách lãnh đạo có mức “1” là “rất hiếm khi” và mức 5 là “rất thường xuyên”.
b. Kết quả nghiên cứu
(1) Mô tả mẫu nghiên cứu.
Nhóm tác giả tiến hành gửi 400 mẫu phiếu điều tra đến 400 người lao động tại 40 doanh nghiệp hoạt động trong ngành du lịch tại Hải Phòng. Kết quả nhận được 356 phiếu hợp lệ, với tỷ lệ đạt 89%. Đặc điểm nhân khẩu học của những người lao động tham gia vào nghiên cứu được trình bày trong bảng sau:
Bảng 1: Đặc điểm nhân khẩu học của người lao động tham gia vào nghiên cứu
| Đặc điểm | Phân loại | Số quan sát | Tỉ trọng (%) |
| Giới tính | Nam | 164 | 46.07 |
| Nữ | 192 | 53.93 | |
| Tuổi | <30 | 168 | 47.19 |
| 30-39 | 132 | 37.08 | |
| >40 | 56 | 15.73 | |
| Học vấn | PTTH | 36 | 10.11 |
| Cao đẳng, đại học | 284 | 79.78 | |
| Sau đại học | 36 | 10.11 | |
| Kinh nghiệm | <3 năm | 138 | 38.76 |
| 3-10 năm | 198 | 55.62 | |
| >10 năm | 20 | 5.62 |
Từ Bảng 1 cho thấy, số người lao động trả lời không có sự chênh lệch nhiều về giới tính, với tỷ lệ người lao động nữ cao hơn số hơn số người lao động nam (chiếm 53,93%). Người lao động tham gia vào nghiên cứu có độ tuổi khá trẻ (tỷ lệ người lao động có độ tuổi có độ tuổi nhỏ hơn 30 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất với 47,19%), với trình độ học vấn cao đẳng, đại học chiếm phần đa số (79,78%) và mức thâm niên kinh nghiệm hoạt động trong ngành là từ 3 – 10 năm (chiếm 55,62%).
(2) Kết quả phân tích thống kê mô tả.
Bảng câu hỏi khảo sát đưa ra các câu hỏi về phong cách lãnh đạo của cấp trên trực tiếp của người lao động với 33 câu hỏi áp dụng từ thang đo phong cách lãnh đạo toàn diện của Bass và Avolio (2004). Số liệu thu thập được có các đặc trưng thống kê mô tả sau đây:
Bảng 2: Các chỉ số thống kê mô tả của các thang đo
| Phong cách lãnh đạo | Nhân tố | Thang đo | Trung bình mẫu | Mode |
| Phong cách lãnh đạo chuyển đổi | Sự hấp dẫn của người lãnh đạo | HDHV1 | 2.50 | 2.00 |
| HDHV2 | 2.77 | 2.00 | ||
| HDHV3 | 2.90 | 2.00 | ||
| HDPC1 | 2.73 | 4.00 | ||
| HDPC2 | 2.83 | 2.00 | ||
| HDPC3 | 2.84 | 2.00 | ||
| Sự quan tâm nhân viên | QTNV1 | 3.59 | 4.00 | |
| QTNV2 | 3.52 | 4.00 | ||
| QTNV3 | 3.59 | 4.00 | ||
| QTNV4 | 3.60 | 4.00 | ||
| Sự truyền cảm hứng | STCH1 | 3.79 | 3.00 | |
| STCH2 | 3.74 | 4.00 | ||
| STCH3 | 3.72 | 4.00 | ||
| STCH4 | 3.95 | 4.00 | ||
| Sự khuyến khích trí tuệ | KKTT1 | 3.22 | 3.00 | |
| KKTT2 | 3.15 | 3.00 | ||
| KKTT3 | 3.16 | 4.00 | ||
| KKTT4 | 3.25 | 4.00 | ||
| Phong cách lãnh đạo giao dịch | Thưởng theo thành tích | TTTT1 | 3.68 | 5.00 |
| TTTT2 | 3.62 | 5.00 | ||
| TTTT3 | 3.53 | 4.00 | ||
| TTTT4 | 3.59 | 4.00 | ||
| Quản lý bằng ngoại lệ chủ động | NLCD1 | 3.62 | 5.00 | |
| NLCD2 | 3.20 | 4.00 | ||
| NLCD3 | 3.24 | 5.00 | ||
| NLCD4 | 3.16 | 4.00 | ||
| Quản lý bằng ngoại lệ bị động | NLBD1 | 3.11 | 4.00 | |
| NLBD2 | 3.26 | 4.00 | ||
| NLBD3 | 3.10 | 4.00 | ||
| Phong cách lãnh đạo tự do | Lãnh đạo tự do | LDTD1 | 2.64 | 2.00 |
| LDTD2 | 2.66 | 2.00 | ||
| LDTD3 | 2.54 | 2.00 | ||
| LDTD4 | 2.63 | 2.00 |
Kết quả ở Bảng 2 đã phản ánh 2 tham số thống kê mô tả của các thang đo phản ánh phong cách lãnh đạo của cấp trên trực tiếp của người lao động tham gia vào nghiên cứu, bao gồm giá trị trung bình mẫu và giá trị “Mode”. Trong đó giá trị “Mode” phản ánh phương án được lựa chọn nhiều nhất của người trả lời. Theo kết quả ở thu được ở Bảng 2, các thang đo phản ánh phong cách lãnh đạo giao dịch có giá trị mode cao nhất với các mức “4” và “5”. Tiếp đến là các thang đo phản ánh phong cách lãnh đạo có giá trị mode cao thứ 2 với các mức “3” và “4”. Còn thang đo phản ánh phong cách lãnh đạo tự do có giá trị trung bình và giá trị mode đều thấp nhất với các giá trị mode chỉ đạt ở mức “2”. Theo mô hình phong cách lãnh đạo toàn diện, một nhà lãnh đạo có thể cùng tồn tại cả 3 phong cách lãnh đạo, nhưng họ sẽ có thiên hướng nhiều hơn về một phong cách lãnh đạo nổi bật. Với kết quả dữ liệu thu được như trên, có thể thấy, phong cách lãnh đạo của cấp trên trực tiếp của những người lao động tham gia vào nghiên cứu có thiên hướng nghiêng về phong cách lãnh đạo giao dịch với các đặc trưng là “thưởng theo thành tích” và “quản lý bằng ngoại lệ”. Phong cách lãnh đạo giao dịch là phong cách lãnh đạo trong đó nhà lãnh đạo dựa vào công cụ chủ yếu là “phần thưởng” và “hình phạt” để thúc đẩy nhân viên cấp dưới làm việc một cách hiệu quả nhất. Đó là một kiểu “giao dịch”, trong đó nếu nhân viên cấp dưới hoàn thành tốt nhiệm vụ của họ thì sẽ nhận được “phần thưởng” tương xứng, còn nếu họ không hoàn thành thì sẽ nhận được “hình phạt”. Các nhà lãnh đạo giao dịch hướng vào trao đổi với nhân viên trong công việc, chỉ ra các yêu cầu công việc đối với nhân viên để giúp họ hoàn thành các mục tiêu.
(3) Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA.
Để thực hiện phân tích nhân tố khám phá, bộ số liệu phải bảo đảm thỏa mãn các điều kiện về độ tin cậy, phản ánh thông qua hệ số Cronchbach’s alpha. Kết quả độ tin cậy của bộ số liệu được trình bày trong bảng sau:
Bảng 3: Độ tin cậy của các thang đo
| Nhân tố | Số biến quan sát | Cronchbach’s Alpha |
| Sự hấp dẫn của người lãnh đạo | 6 | 0.913 |
| Sự quan tâm nhân viên | 4 | 0.839 |
| Sự truyền cảm hứng | 4 | 0.84 |
| Sự khuyến khích trí tuệ | 4 | 0.837 |
| Thưởng theo thành tích | 4 | 0.879 |
| Quản lý bằng ngoại lệ chủ động | 4 | 0.862 |
| Quản lý bằng ngoại lệ bị động | 3 | 0.858 |
| Lãnh đạo tự do | 4 | 0.866 |
| Kết quả làm việc | 5 | 0.868 |
Số liệu tại Bảng 3 cho thấy, các thang đo đều có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,7. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha đạt giá trị nằm trong khoảng 0,7 – 0,8 được coi là thang đo sử dụng tốt. Do vậy, các thang đo đề xuất đều đủ điều kiện để tiếp tục thực hiện các bước phân tích tiếp theo. Bộ số liệu thu thập được sử dụng để thực hiện kỹ thuật phân tích nhân tố khám phá với phép quay Promax, kết quả thu được như sau.
Bảng 4: Kết quả phân tích nhân tố sau xoay
| Nhân tố | Thang đo | Component | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | ||
| Sự hấp dẫn của người lãnh đạo | HDHV1 | .825 | ||||||||
| HDHV2 | .832 | |||||||||
| HDHV3 | .818 | |||||||||
| HDPC1 | .886 | |||||||||
| HDPC2 | .810 | |||||||||
| HDPC3 | .849 | |||||||||
| Sự quan tâm nhân viên | QTNV1 | .818 | ||||||||
| QTNV2 | .806 | |||||||||
| QTNV3 | .830 | |||||||||
| QTNV4 | .837 | |||||||||
| Sự truyền cảm hứng | STCH1 | .829 | ||||||||
| STCH2 | .826 | |||||||||
| STCH3 | .855 | |||||||||
| STCH4 | .777 | |||||||||
| Sự khuyến khích trí tuệ | KKTT1 | .823 | ||||||||
| KKTT2 | .826 | |||||||||
| KKTT3 | .825 | |||||||||
| KKTT4 | .799 | |||||||||
| Thưởng theo thành tích | TTTT1 | .871 | ||||||||
| TTTT2 | .870 | |||||||||
| TTTT3 | .814 | |||||||||
| TTTT4 | .869 | |||||||||
| Quản lý bằng ngoại lệ chủ động | NLCD1 | .852 | ||||||||
| NLCD2 | .862 | |||||||||
| NLCD3 | .842 | |||||||||
| NLCD4 | .801 | |||||||||
| Quản lý bằng ngoại lệ bị động | NLBD1 | .903 | ||||||||
| NLBD2 | .866 | |||||||||
| NLBD3 | .875 | |||||||||
| Lãnh đạo tự do | LDTD1 | .852 | ||||||||
| LDTD2 | .845 | |||||||||
| LDTD3 | .827 | |||||||||
| LDTD4 | .846 | |||||||||
| Kết quả | KQ1 | .801 | ||||||||
| KQ2 | .818 | |||||||||
| KQ3 | .821 | |||||||||
| KQ4 | .840 | |||||||||
| KQ5 | .761 | |||||||||
| KMO = 0.833 Sig=0.000; Eigen value = 1.599 ; Extraction variance = 70.786% | ||||||||||
Kết quả ở phân tích nhân tố khám phá EFA với phép quay Promax cho thấy, các thang đo đều hội tụ về các nhân tố theo lý thuyết với hệ số tải rất cao (hệ số tải thấp nhất là 0.761, chỉ số KMO đạt 0.833 và mức sig. nhỏ hơn 0.05 và các chỉ số khác đều đạt yêu cầu. Do vậy, bộ số liệu được đưa vào thực hiện phân tích tiếp theo là phân tích hồi quy nhằm kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, kết quả thu được như sau:
Bảng 5: Kết quả phân tích hồi qui
| Biến phụ thuộc: KQ | Số quan sát: 356 | ||||
| Biến độc lập | Hệ số chuẩn hoá | Sai số chuẩn | t-statistic | Mức ý nghĩa | Hệ số VIF |
| Constant | 1.195E-16 | .048 | .000 | 1.000 | |
| HDLD | .170 | .048 | 3.522 | .000 | 1.015 |
| STCH | .116 | .050 | 2.333 | .020 | 1.073 |
| KKTT | .123 | .049 | 2.489 | .013 | 1.063 |
| QTNV | .193 | .052 | 3.689 | .000 | 1.191 |
| TTTT | .143 | .053 | 2.726 | .007 | 1.207 |
| NLCD | -.014 | .049 | -.289 | .773 | 1.066 |
| NLBD | .123 | .053 | 2.336 | .020 | 1.207 |
| LDTD | .037 | .050 | .745 | .457 | 1.099 |
| R2 | 0.454 | F-statistic | 11.236 | ||
| Durbin-Watson | 1.87 | Prob. (F-statistic) | .000 | ||
Kết quả phân tích hồi quy thu được cho thấy, hàm hồi quy được coi là phù hợp (Prob. (F-statistic) <0.05), các chỉ số phản ánh hiện tượng tự tương quan và đa cộng tuyến đều trong giới hạn cho phép, chỉ số R2 đạt 0,454 là khá cao. Các nhân tố đặc trưng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi là Sự hấp dẫn của người lãnh đạo, Sự truyền cảm hứng, Sự quan tâm nhân viên và sự khuyến khích trí tuệ đều có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc của người lao động. Chỉ có 2 nhân tố đặc trưng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi là nhân tố “Thưởng theo thành tích” và nhân tố “Quản lý bằng ngoại lệ chủ động” có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc của người lao động, nhân tố “Quản lý bằng ngoại lệ bị động” và nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo tự do không có tác động đến kết quả làm việc của người lao động. Kết quả phân tích hồi quy trên có thể dẫn đến các kết luận về kiểm định giả thuyết như sau:
Bảng 6: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu
| Giả thuyết | Nội dung | Kết quả |
| H1 | Nhân tố “Sự hấp dẫn của người lãnh đạo” có tác động tích cực đến kết quả làm việc của người lao động | Chấp nhận |
| H2 | Nhân tố “Sự quan tâm cá nhân” có tác động tích cực đến kết quả làm việc của người lao động | Chấp nhận |
| H3 | Nhân tố “Sự truyền cảm hứng” có tác động tích cực đến kết quả làm việc của người lao động | Chấp nhận |
| H4 | Nhân tố “Sự khuyến khích trí tuệ” có tác động tích cực đến kết quả làm việc của người lao động | Chấp nhận |
| H5 | Nhân tố “Thưởng theo thành tích” có tác động tích cực đến kết quả làm việc của người lao động | Chấp nhận |
| H6 | Nhân tố “Quản lý bằng ngoại lệ chủ động” có tác động tích cực đến kết quả làm việc của người lao động | Chấp nhận |
| H7 | Nhân tố “Quản lý bằng ngoại lệ bị động” có tác động tích cực đến kết quả làm việc của người lao động | Bác bỏ |
| H8 | Nhân tố “Lãnh đạo tự do” có tác động tích cực đến kết quả làm việc của người lao động | Bác bỏ |
5. Bàn luận kết quả nghiên cứu và hàm ý quản trị
Theo kết quả phân tích thống kê mô tả, có sự hiện diện của cả 3 phong cách lao động trong các đặc điểm và hành vi lãnh đạo của cấp trên trực tiếp của người lao động trong các doanh nghiệp du lịch tham gia nghiên cứu. Trong đó, phổ biến nhất là các nhóm nhân tố thuộc phong cách lao động giao dịch, kế đến là phong cách lao động chuyển đổi và cuối cùng là các nhân tố thuộc phong cách lao động tự do. Điều này có nghĩa là quá trình lãnh đạo là một quá trình liên tục, mỗi nhà lãnh đạo không chỉ gắn bó riêng với một phong cách lao động cụ thể nào mà họ có xu hướng thiên về một kiểu lãnh đạo cụ thể tại từng thời điểm, từng tình huống, thậm chí với từng đối tượng, thể hiện thông qua các nhóm nhân tố phản ánh hành vi và các cách tiếp cận của họ trong quá trình lãnh đạo.
Theo kết quả phân tích hồi quy, có thể kết luận rằng, phong cách lao động chuyển đổi có tác động tích cực và mạnh nhất đến kết quả làm việc của người lao động làm việc tại các doanh nghiệp du lịch tại Hải phòng tham gia trả lời khảo sát. Trong đó, các nhân tố đặc trưng của phong cách lao động chuyển đổi ảnh hưởng đáng kể đến kết quả làm việc của người lao động theo thứ tự giảm dần là “Sự quan tâm nhân viên”, “Sự hấp dẫn của người lãnh đạo”, “Sự khuyến khích trí tuệ” và “Sự truyền cảm hứng”. Ảnh hưởng của phong cách lao động giao dịch đến kết quả làm việc của nhân viên là không rõ ràng, do chỉ có 2 yếu tố là “Thưởng theo thành tích” và “Quản lý bằng ngoại lệ chủ động” có tác động tích cực đến kết quả làm việc của người lao động. Đặc trưng còn lại của phong cách lao động giao dịch là “Quản lý bằng ngoại lệ bị động” không có tác động đến kết quả làm việc của người lao động. Còn phong cách lao động tự do thì không có tác động đáng kể đến kết quả làm việc của người lao động. Kết quả này khá tương đồng với các kết quả của các nghiên cứu trước đây của Budur và Demir, 2022; Cahyani và Siswanto, 2019; Khanzada và cộng sự, 2018; Mahfouz và cộng sự, 2020; Nguon, 2022; Rathore và cộng sự, 2017.
Với kết quả nghiên cứu thu được, các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp du lịch nên có chiến lược thúc đẩy các hành vi thuộc phong cách lao động chuyển đổi trong quá trình lãnh đạo, điều hành doanh nghiệp. Điểm quan trọng mấu chốt của việc thực hiện phong cách lao động chuyển đổi trong doanh nghiệp là việc các vấn đề tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp cần phải được định hướng rõ ràng và cụ thể để các nhà lãnh đạo có thể thực hiện hoạt động điều hành một cách gương mẫu, qua đó thể hiện “sự hấp dẫn của người lãnh đạo”. Tiếp đến, các nhà lãnh đạo cũng cần “truyền cảm hứng” cho cấp dưới về sự lạc quan và sự tự tin sẽ hoàn thành mục tiêu, từ đó thúc đẩy người lao động cấp dưới nỗ lực làm việc để đạt được các mục tiêu đó. Cách tiếp cận theo phong cách lao động chuyển đổi cũng bao gồm các yếu tố về “khuyến khích trí tuệ”, nghĩa là doanh nghiệp cần khuyến khích sự linh hoạt trong quản lý, cho phép người lao động cấp dưới có các cách tiếp cận mới để có thể giải quyết các công việc vốn ngày càng có nhiều thách thức và nhiều xu hướng mới trong ngành Du lịch ngày nay.
Chú thích:
1. Lê Thanh Tùng và Nguyễn Thị Hoàng Đan (2024). Phát triển nhân lực du lịch trước yêu cầu tăng trưởng xanh của thành phố Hải Phòng. Tạp chí Tài chính doanh nghiệp, số 12.
2. Hải Phòng đặt mục tiêu đón 10 triệu lượt khách du lịch vào năm 2025. https://vietnamtourism.gov.vn/post/58380
3. Du lịch Hải Phòng chật vật giải bài toán nhân lực. https://diendandoanhnghiep.vn/du-lich-hai-phong-chat-vat-giai-bai-toan-nhan-luc-10059721.html
Tài liệu tham khảo:
1. Bass B. M. và B.J. Avolio (2004). Multifactor Leadership Questionnaire: Manual leader form, rater, and scoring key for MLQ (form 5x—Short). NXB CA: Mind Garden., Redwood City.
2. Bass B. M. và B. J. Avolio (1997). Full range leadership development: Manual for the multifactor leadership questionnaire. NXB Mind Garden, CA.
3. Budur Taylan và Ahmet Demir (2022). The relationship between transformational leadership and employee performance: Mediating effects of organizational citizenship behaviors. Tạp chí Interdisciplinary Journal of Management Studies (Formerly known as Iranian Journal of Management Studies), số 15(4), tr. 899 – 921.
4. Burns J.M. (1978). Leadership. NXB Harper & Row, New York.
5. Cahyani Putri Esti và Siswanto Siswanto (2019). The effect of transformational leadership on employee performance through employee engagement. Tạp chí JMM Unram-Master of Management Journal, số 8 (2), tr. 203 – 211.
6. Khanzada B, S Naeem và H Butt (2018). Impact of transformational leadership on job satisfaction and patient safety outcomes in health sector of Pakistan. Tạp chí Journal of Health Education Research & Development, Số 6(2), tr. 1 – 10.
7. Koopmans Linda, Claire M Bernaards, Vincent H Hildebrandt, Wilmar B Schaufeli, CW de Vet Henrica và Allard J Van Der Beek (2011). Conceptual frameworks of individual work performance: A systematic review. Tạp chí Journal of occupational and environmental medicine, số 53(8), tr. 856 – 866.
8. Mahfouz Shatha A, Zainudin Awang, Habsah Muda và Ayu Suriawaty Bahkia (2020), Mediating role of employee commitment in the relationship between transformational leadership style and employee performance. Tạp chí Humanities & Social Sciences Reviews, Số 8(2),Trang: 624-637.
9. Nel P.S. Van Dyk, P.S., Haasbroek,, G.D. Schultz, Sono H.B., T. và A. Werner (2006). Human Resource Management (xuất bản lần thứ 6). NXB Oxford University Press, Cape Town.
10. Rathore Kashif, Chaudhry Abdul Khaliq và Nauman Aslam (2017). The influence of leadership styles on employees performance under perceptions of organizational politics: A study of telecom sector in Pakistan. Tạp chí International Journal of Management Research and Emerging Sciences, số 7(1).
11. Thamrin HM (2012). The influence of transformational leadership and organizational commitment on job satisfaction and employee performance. Tạp chí International journal of innovation, management and technology, số 3(5), tr. 566 – 572.
12. Vannarith (2022). Effect of transformational leadership on job satisfaction, innovative behavior, and work performance: A conceptual review. Tạp chí International Journal of Business and Management, Số 17(12), tr. 75 – 89.
13. Wang Gang, In-Sue Oh, Stephen H Courtright và Amy E Colbert (2011). Transformational leadership and performance across criteria and levels: A meta-analytic review of 25 years of research. Tạp chí Group & organization management, số 36(2), tr. 223 – 270.
