Ảnh hưởng của văn hóa đổi mới sáng tạo tới năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp nhỏ và vừa

The impact of innovation culture on the innovation capability of small and medium-sized enterprises

ThS. Nguyễn Thị Hay
Trường Đại học Thành Đô
Email: Nthay@thanhdouni.edu.vn

(Quanlynhanuoc.vn) – Đổi mới sáng tạo trở thành nhân tố quan trọng đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa bởi giúp doanh nghiệp nhỏ và vừa tối ưu hóa nguồn lực hạn hẹp, tạo lợi thế cạnh tranh qua sự khác biệt, thích ứng linh hoạt trước biến động thị trường. Đặc biệt, môi trường tôn trọng ý tưởng mới, trao quyền cho nhân viên và cho phép thử nghiệm, chấp nhận thất bại sẽ tạo động lực làm việc mạnh mẽ, giữ chân nhân tài cho doanh nghiệp nhỏ và vừa. Nghiên cứu nhằm mục đích đo lường ảnh hưởng của văn hóa đổi mới sáng tạo tới năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp nhỏ và vừa; đề xuất các giải pháp xây dựng văn hóa đổi mới sáng tạo cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam.

Từ khóa: Doanh nghiệp nhỏ và vừa; văn hóa đổi mới sáng tạo; năng lực; đo lường ảnh hưởng; Việt Nam.

Abstract: Innovation has become a critical factor for small and medium-sized enterprises (SMEs) because it helps them optimize their limited resources, create a competitive advantage through differentiation, and adapt flexibly to market fluctuations. In particular, an environment that respects new ideas, empowers employees, and allows for experimentation and the acceptance of failure will create strong motivation and help retain talent for SMEs. This study aims to measure the impact of an innovation culture on the innovation capabilities of SMEs and to propose solutions for building an innovation culture within Vietnamese SMEs.

Keywords: Small and medium-sized enterprises; innovation culture; capabilities; impact measurement; Vietnam.

1. Đặt vấn đề

Đổi mới sáng tạo là một hiện tượng phức tạp và đa diện; chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như tài chính, năng lực người lao động, mức độ ứng dụng khoa học, cấu trúc tổ chức, năng lực học hỏi, thái độ của lãnh đạo doanh nghiệp và văn hóa đổi mới sáng tạo. Đổi mới sáng tạo cần được xem xét trong một quá trình phù hợp của các hoạt động liên quan đến nhau của các yếu tố mềm và cứng, phải tính đến văn hóa thay đổi của tổ chức, các thành phần xã hội và văn hóa của đổi mới (Bovermann và Russell, 2004)¹. Văn hóa đổi mới được xem là sức mạnh tinh thần, là yêu cầu thiết yếu để cung cấp cho các tổ chức sự hỗ trợ cần thiết cho quá trình đổi mới của doanh nghiệp. Tạo ra một nền văn hóa đổi mới sáng tạo trong đó các ý tưởng mới được tạo ra, được đánh giá cao và được hỗ trợ là rất quan trọng đối với sự tồn tại của các tổ chức kinh doanh (Streets and Boundary, 2004)².

Văn hóa Việt Nam là nền văn hóa nông nghiệp với gốc rễ là nền văn minh lúa nước phụ thuộc vào thời tiết, điều đó tạo ra đặc điểm tâm lý ưa chuộng sự ổn định, an toàn và “chắc chắn” hơn là mạo hiểm của người Việt. Người Việt cũng chịu ảnh hưởng sâu sắc từ Nho giáo và văn hóa gia đình truyền thống đặt nặng tính tập thể, tôn ti trật tự, nên ngại đưa ra ý kiến trái chiều với cấp trên. Văn hóa khoa cử truyền thống đề cao học hàm, học vị và coi bằng cấp là thước đo năng lực hoặc uy tín cá nhân làm triệt tiêu đi các ý tưởng mang tính đột phá từ những người trẻ tuổi. thách thức lớn là chuyển hóa năng lực tiếp biến, linh hoạt và thích nghi vốn có thành năng lực sáng tạo có tổ chức, để đất nước không chỉ bắt kịp thay đổi mà còn chủ động tạo ra thay đổi. Với Việt Nam, thách thức lớn trong xây dựng văn hóa đổi mới sáng tạo là chuyển hóa năng lực tiếp biến, linh hoạt và thích nghi vốn có thành năng lực đổi mới sáng tạo có tổ chức, để chủ động tạo ra thay đổi.

Văn hóa đổi mới sáng tạo không chỉ gắn với đổi mới công nghệ, mà phải gắn với trách nhiệm xã hội, lợi ích cộng đồng, kiến tạo tương lai. Thách thức trong xây dựng văn hóa đổi mới sáng tạo của Việt Nam không chỉ là thiếu nguồn lực cho đổi mới sáng tạo, mà sâu xa hơn là thiếu một hệ sinh thái văn hóa đủ mạnh để khuyến khích, nuôi dưỡng, tổ chức, khai thác, bảo vệ, lan tỏa và tôn vinh sáng tạo một cách có trách nhiệm.

Doanh nghiệp nhỏ và vừa thực hiện đổi mới sáng tạo gặp nhiều khó khăn như hạn chế nguồn vốn, thiếu hụt nhân sự am hiểu công nghệ và kỹ thuật, khó khăn trong việc tiếp cận thông tin chính sách hỗ trợ, và năng lực quản trị yếu. Văn hóa đổi mới sáng tạo giúp doanh nghiệp nhỏ và vừa khắc phục được những khó khăn trên như khuyến khích nhân viên cải tiến từ những chi tiết nhỏ nhất trong quy trình làm việc, những thay đổi này tốn ít chi phí nhưng giúp tiết kiệm thời gian, nguyên vật liệu. Văn hóa đổi mới sáng tạo tạo ra môi trường làm việc tự chủ, tôn trọng ý kiến cá nhân và cơ hội thăng tiến nhanh, từ đó dễ hút người lao động trẻ. Văn hóa đổi mới sáng tạo thúc đẩy nhân sự hình thành thói quen chia sẻ thông tin, cập nhật công nghệ và xu hướng thị trường, chủ động tìm kiếm cơ hội hợp tác và tham gia vào các mạng lưới hỗ trợ của Chính phủ. Do đó, xây dựng văn hóa đổi mới sáng tạo với doanh nghiệp nhỏ và vừa không còn là lựa chọn, mà là yếu tố sống còn thực hiện đổi mới sáng tạo, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp nhỏ và vừa.

2. Tổng quan tài liệu và phương pháp nghiên cứu

2.1. Tổng quan tài liệu

Theo Leavy (2005)³ một nền văn hóa đổi mới phát triển mạnh mẽ dựa trên tư duy coi trọng sự sáng tạo, thử nghiệm và chấp nhận rủi ro, một môi trường khuyến khích và tưởng thưởng tư duy đổi mới đồng thời thúc đẩy việc học hỏi và cải tiến liên tục. Do đó, việc thực sự ươm mầm một nền văn hóa đổi mới trong một tổ chức không chỉ đòi hỏi sự hiểu biết lý thuyết về các tài liệu hiện hành; nó đòi hỏi những hành động cụ thể và sự vun đắp có chủ đích các giá trị và hành vi cụ thể giúp chuyển lý thuyết thành thực tiễn để khuyến khích tư duy và hành động đổi mới.

Calvin W. H. Cheong et al (2024)⁴ đưa ra khái niệm “Đổi mới 360⁰” tập trung vào các nguyên tắc cốt lõi về sự đa dạng, hòa nhập và bền vững, được thúc đẩy bởi các yếu tố “kéo” nội bộ và “đẩy” bên ngoài của đổi mới, nhấn mạnh tính linh hoạt và khả năng thích ứng, học tập và phát triển liên tục, và chấp nhận rủi ro và thử nghiệm. Nhóm nghiên cứu xác định sáu chủ đề chính phổ biến trong tất cả các công ty trong việc tạo ra một nền văn hóa đổi mới: (1) Nhấn mạnh vào nghiên cứu và phát triển; (2) Tính linh hoạt và khả năng thích ứng; (3) Sự đa dạng và hòa nhập; (4) Học tập và phát triển liên tục; (5) Chấp nhận rủi ro và thử nghiệm; (6) Tính bền vững. Cách tiếp cận của nhóm nghiên cứu về văn hóa đổi mới sáng tạo là từ dưới lên thay vì từ trên xuống để xây dựng văn hóa đổi mới; văn hóa đổi mới sáng tạo được xây dựng dựa trên các nguyên tắc cốt lõi về sự đa dạng, tính bao dung và tính bền vững, tức là đặt con người và hành tinh lên hàng đầu – phản ánh các quỹ đạo kinh doanh và xã hội toàn cầu. Đặc biệt, văn hóa đổi mới sáng tạo không chỉ hướng vào bên trong mà còn hướng ra bên ngoài, tức là văn hóa đổi mới sáng tạo phải đáp ứng các kỳ vọng kinh doanh và sự phát triển của xã hội.

Dobni (2008)⁵ nhận thấy rằng văn hóa đổi mới là một khái niệm đa chiều bao gồm nhiều yếu tố, chẳng hạn như sự hỗ trợ của lãnh đạo, trao quyền cho nhân viên và sự sẵn sàng chấp nhận rủi ro và học hỏi từ những thất bại. Barale & Santos (2017)⁶ cho rằng một nền văn hóa đổi mới sáng tạo là nền văn hóa coi trọng sự sáng tạo và tính linh hoạt, là điều cần thiết để thúc đẩy môi trường đổi mới. Euchner (2016)⁷ định nghĩa một nền văn hóa đổi mới khá thực tế, là nơi mà “những điều mới mẻ táo bạo có thể xảy ra một cách thường xuyên”. Euchner cho rằng, khi mọi người thấy rằng sự đổi mới thực sự khả thi, và được chào đón, năng lượng và sự sáng tạo sẽ được giải phóng; nhưng ở nhiều công ty, những nguồn mạch đổi mới này đã bị chôn vùi.

Jim Euchner (2017)⁸ nghiên cứu văn hóa đổi mới sáng tạo trong bối cảnh tương tác liên tục với thế giới bên ngoài tạo ra sự tỉnh táo và khả năng phản ứng nhanh nhạy, Jim Euchner định nghĩa văn hóa đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp được thiết kế để nuôi dưỡng dòng chảy liên tục của những hiểu biết sâu sắc từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm sự tham gia của khách hàng, tìm kiếm công nghệ, đầu tư mạo hiểm của doanh nghiệp và các thử thách đổi mới mở. Vấn đề hiện nay là bối cảnh đang thay đổi quá nhanh, điều cần thiết trong cấu trúc của các doanh nghiệp trong tương lai có thể là một siêu văn hóa, một nền văn hóa bao trùm, được thiết kế để có khả năng phục hồi, nuôi dưỡng sự xuất hiện của các nền văn hóa tạm thời khi cần thiết.

2.2. Phương pháp nghiên cứu

Tác giả nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa đổi mới sáng tạo tới năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp nhỏ và vừa qua hình thức điều tra khảo sát trực tuyến bằng bảng hỏi, đối tượng khảo sát được lựa chọn chủ yếu là chủ doanh nghiệp, giám đốc, hoặc các nhà quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và vừa. Đây là những người có hiểu biết đầy đủ về hoạt động quản trị, công nghệ và đổi mới trong doanh nghiệp, do đó có khả năng cung cấp thông tin phù hợp với mục tiêu nghiên cứu. Kết quả khảo sát thu được 325 phiếu trả lời hợp lệ sau khi loại bỏ các bảng hỏi không đầy đủ thông tin hoặc có dấu hiệu trả lời không nhất quán. Sau khi hoàn thành quá trình thu thập dữ liệu, các phiếu khảo sát được tiến hành kiểm tra, làm sạch và mã hóa trước khi đưa vào phân tích bằng phần mềm thống kê.

Xây dựng thang đo nghiên cứu:văn hóa đổi mới sáng tạo thể hiện mức độ khuyến khích sáng tạo, chấp nhận rủi ro và chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp. Các biến quan sát bao gồm: Khuyến khích ý tưởng mới, Chấp nhận thất bại trong thử nghiệm, Chia sẻ thông tin giữa các phòng ban, Ghi nhận và khen thưởng sáng tạo. Các thang đo được kế thừa từ các nghiên cứu của Hurley & Hult (1998)⁹, Martins & Terblanche (2003)¹⁰, Amabile (1997)¹¹.

3. Kết quả nghiên cứu

Kết quả phân tích Cronbach Alpha cho ảnh hưởng của văn hóa đổi mới sáng tạo tới năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp nhỏ và vừa được thể hiện ở bảng 1:

Bảng 1: Phân tích Cronbach Alpha cho thang đo “văn hóa đổi mới”

TT	Biến quan sát (mã hóa)	Biến quan sát	Hệ số tương quan	Hệ số Cronbach Alpha nếu loại bỏ biến tổng
Văn hóa đổi mới, Cronbach’s Alpha = .862
1	VHDM1	Doanh nghiệp luôn ủng hộ và khuyến khích mọi nhân viên đưa ra ý tưởng mới, kể cả khi ý tưởng đó chưa hoàn thiện.	.682	.838
2	VHDM2	Sáng tạo được coi trọng như một phần của văn hóa DN	.636	.843
3	VHDM3	Ban lãnh đạo chấp nhận thất bại trong quá trình thử nghiệm những ý tưởng mới.	.634	.843
4	VHDM4	Các phòng ban trong doanh nghiệp luôn sẵn sàng trao đổi, chia sẻ với nhau về thông tin mới liên quan đến các hoạt động của doanh nghiệp (sản phẩm, dịch vụ, …)	.713	.828
5	VHDM5	Những ý tưởng sáng tạo và những cải tiến hữu ích được doanh nghiệp ghi nhận và khen thưởng xứng đáng.	.636	.843
6	VHDM6	Doanh nghiệp sẵn sàng tiếp nhận ý tưởng từ đối tác/khách hàng	.652	.840

Kết quả phân tích cho thấy, hệ số Cronbach’s Alpha về “Văn hóa đổi mới” của thang đo đạt 0.862, vượt ngưỡng chấp nhận 0.7 theo khuyến nghị của Nunnally và Bernstein (1994). Điều này cho thấy thang đo có độ tin cậy cao, phản ánh mức độ nhất quán nội tại tốt giữa các biến quan sát trong cùng một khái niệm nghiên cứu.

Kết quả phân tích chi tiết cho thấy các hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item–Total Correlation) của các biến quan sát đều lớn hơn 0.3, dao động từ 0.634 đến 0.713, chứng tỏ các biến quan sát đều có mối liên hệ chặt chẽ với thang đo văn hóa đổi mới của doanh nghiệp. Cụ thể:

Biến VHDM4 (các phòng ban trong doanh nghiệp sẵn sàng trao đổi, chia sẻ thông tin liên quan đến các hoạt động của doanh nghiệp) có hệ số tương quan biến tổng cao nhất (0.713), cho thấy yếu tố chia sẻ thông tin và phối hợp nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành văn hóa đổi mới.

Biến VHDM1 (doanh nghiệp khuyến khích nhân viên đưa ra ý tưởng mới) có hệ số tương quan biến tổng 0.682, phản ánh vai trò của môi trường khuyến khích sáng tạo trong doanh nghiệp.

Biến VHDM6 (doanh nghiệp sẵn sàng tiếp nhận ý tưởng từ đối tác hoặc khách hàng) có hệ số tương quan biến tổng 0.652, cho thấy sự cởi mở trong việc tiếp nhận tri thức bên ngoài cũng là một yếu tố quan trọng của văn hóa đổi mới.

Các biến VHDM2, VHDM3 và VHDM5 có hệ số tương quan biến tổng lần lượt là 0.636, 0.634 và 0.636, đều vượt ngưỡng chấp nhận và phản ánh các khía cạnh quan trọng của văn hóa đổi mới, bao gồm việc coi trọng sáng tạo, chấp nhận thất bại trong thử nghiệm ý tưởng mới và ghi nhận, khen thưởng các sáng kiến cải tiến.

Bên cạnh đó, kết quả ở cột Cronbach’s Alpha nếu loại biến cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo sẽ giảm xuống dưới 0.862 nếu loại bỏ bất kỳ biến quan sát nào (dao động từ 0.828 đến 0.843). Điều này cho thấy tất cả các biến quan sát đều đóng góp tích cực vào độ tin cậy chung của thang đo. Do đó, có thể kết luận rằng toàn bộ các biến quan sát VHDM1, VHDM2, VHDM3, VHDM4, VHDM5 và VHDM6 đều đạt yêu cầu về độ tin cậy.

Kết quả này cho thấy, thang đo “Văn hóa đổi mới” phản ánh khá toàn diện các yếu tố cấu thành môi trường đổi mới trong doanh nghiệp, bao gồm khuyến khích sáng tạo, chấp nhận rủi ro trong thử nghiệm ý tưởng, chia sẻ tri thức nội bộ, ghi nhận các sáng kiến cải tiến và sự cởi mở trong việc tiếp nhận ý tưởng từ bên ngoài. Những yếu tố này được xem là nền tảng quan trọng giúp doanh nghiệp thúc đẩy hoạt động đổi mới và nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.

Một trong những hạn chế trong đổi mới sáng tạo của nhiều doanh nghiệp là chưa tạo được môi trường đổi mới sáng tạo, chưa khuyến khích được người lao động đề xuất ý tưởng sáng tạo. Các doanh nghiệp vẫn cho rằng, đổi mới sáng tạo là dựa vào đổi mới công nghệ, chưa chú trọng tới áp dụng các giải pháp quản lý để tối ưu quy trình. Đổi mới đến từ cả hai nhóm lao động, bộ phận “tinh hoa” là các nhà khoa học, các kỹ sư đưa tri thức áp dụng vào sản xuất và bộ phận “thực thi” là các công nhân trên dây chuyền đề xuất giải pháp tối ưu quy trình sản xuất, nâng cao năng suất, chất lượng trên cơ sở thực tiễn¹². Hai nhóm lao động này đều thực hiện các hoạt động nghiệp vụ ở các bộ phận khác nhau nên đôi khi các ý tưởng đổi mới đơn lẻ có thể không khả quan nhưng tổng hợp các ý tưởng lại mang đến cho đoanh nghiệp giải pháp đột phá mới. Do đó, việc doanh nghiệp xây dựng cơ chế chia sẻ thông tin giữa phòng, luôn ủng hộ và khuyến khích mọi nhân viên đưa ra ý tưởng mới, kể cả khi ý tưởng đó chưa hoàn thiện và áp dụng mô hình tích hợp, “nhóm” các ý tưởng thô sơ lại sẽ trở thành giải pháp hoàn chỉnh giải quyết các vấn đề tồn đọng trong doanh nghiệp.

Khi sáng tạo được coi trọng như một phần của văn hóa DN không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc đầy cảm hứng, giúp người lao động luôn chủ động tìm kiếm các giải pháp đột phá. Người lao động được tạo không gian thoải mái thảo luận và đưa ra ý tưởng mới; không e ngại bị trừng phạt vì những ý tưởng táo bạo nhưng chưa thành công. Doanh nghiệp xây dựng mô hình đổi mới sáng tạo mở, trong đó khách hàng và đối tác không phải là “người ngoài”, họ được doanh nghiệp kết nối nhằm tăng trải nghiệm thực tế giúp doanh nghiệp bứt phá nhờ tận dụng trí tuệ tập thể. Đồng thời, nhờ hệ sinh thái đổi mới mở, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ có góc nhìn đa dạng khi ra quyết định nhờ sự đóng góp từ nhiều phòng ban, cấp bậc và nền tảng khác nhau tạo ra hệ sinh thái ý tưởng phong phú và đa chiều.

Trong kỷ nguyên số, thất bại đã không còn được coi là điều cấm kỵ, nhiều tổ chức tiên phong coi việc lập kế hoạch cho thất bại và học hỏi từ những thất bại khôn ngoan là nền tảng để tiết kiệm nguồn lực và thúc đẩy đổi mới sáng tạo. Tâm lý gắn thất bại với trách nhiệm cá nhân đã khiến nhân viên ngại thử nghiệm ý tưởng mới, nhà quản lý dè dặt trước rủi ro và cả đội ngũ có xu hướng che giấu thay vì nhìn thẳng vào sự thật; các dự án thất bại có thể vẫn được duy trì vì không ai dám đứng ra tuyên bố thất bại. Ban lãnh đạo chấp nhận thất bại trong quá trình thử nghiệm những ý tưởng mới; thậm chí lên kế hoạch cho thất bại với cấu trúc rõ ràng để việc chấm dứt một dự án phải dẫn tới việc giải phóng và tập trung các nguồn lực vào những cơ hội sáng tạo mới. Thông qua ghi nhận giá trị của thất bại khôn ngoan bao gồm học hỏi từ thất bại, ứng dụng các bài học vào chiến lược, lãnh đạo có thể làm thấm nhuần những giá trị này trong tổ chức¹³.

4. Một số giải pháp

Để kiến tạo văn hóa đổi mới sáng tạo, doanh nghiệp cần phương pháp có hệ thống, chiến lược để nuôi dưỡng sự đổi mới, bảo đảm sự đa dạng, hòa nhập cũng như tính bền vững và được thúc đẩy bởi các yếu tố “kéo” nội bộ và “đẩy” bên ngoài của sự đổi mới.

Thứ nhất, tạo ra động lực công bằng và toàn diện trong nội bộ doanh nghiệp.

Thúc đẩy một nền văn hóa coi trọng và tôn trọng tất cả các cá nhân, đảm bảo rằng mọi tiếng nói đều được lắng nghe và trân trọng trong quá trình theo đuổi các mục tiêu chuyển đổi vì lợi ích chung. Thông qua quy trình cởi mở và toàn diện, các tổ chức thể hiện cam kết của mình đối với sự công bằng; thông qua cơ chế bảo mật và miễn trách nhiệm cho các cá nhân cảm thấy an toàn để chấp nhận rủi ro có tính toán và thử nghiệm những ý tưởng mới. Việc trao quyền cho nhân sự thử nghiệm và cải tiến ý tưởng của họ mà không sợ bị trừng phạt hoặc hậu quả tiêu cực cho phép họ vượt qua sự kháng cự và vượt qua giới hạn. Doanh nghiệp tạo động lực công bằng và toàn diện cũng bao gồm việc tạo điều kiện và phân bổ nguồn lực phù hợp để mọi người có cơ hội phát triển ngang nhau, không thiên vị hay phân biệt đối xử. Ngoài ra, lực lượng lao động Gen Z đang chiếm tỷ trọng lớn tại các DN, họ sinh ra trong thời đại công nghệ, không thích bị bó buộc, muốn làm việc từ xa hay tại quán cà phê, họ theo đuổi một công việc tự do, công bằng và linh hoạt, tuy nhiên lãnh đạo doanh nghiệp đa số là thế hệ Gen X với tư duy quản lý đề cao sự ổn định; do đó, tạo động lực công bằng và toàn diện còn bao gồm sự thay đổi tư duy quản lý của lãnh đạo và cách lãnh đạo Gen X hòa hợp với lao động gen Z.

Thứ hai, chuyển đổi nội tâm, khuyến khích cá nhân suy nghĩ vượt ra ngoài khuôn khổ.

Chuyển đổi nội tâm là quá trình khó khăn vì đòi hỏi sự thay đổi sâu sắc từ nhận thức đến hành động, giúp cá nhân phá vỡ các giới hạn của mình. Việc vượt ra ngoài khuôn khổ đòi hỏi cá nhân dũng cảm từ bỏ vùng an toàn, thách thức lối mòn tư duy để đón nhận những góc nhìn đột phá. Lãnh đạo cần tạo niềm tin cho nhân sự rằng kỹ năng và khả năng có thể được phát triển thông qua học tập liên tục và sự kiên trì, điều này rất cần thiết để khuyến khích một văn hóa đón nhận thử thách. Sự chuyển đổi nội tâm còn xuất hiện khi nhân sự được ghi nhận và khen thưởng các sáng kiến ​​mới, được hỗ trợ bằng các nguồn lực và cơ sở hạ tầng cần thiết để các cá nhân theo đuổi ý tưởng của mình như các phòng thí nghiệm đổi mới chuyên dụng, cơ hội tiếp cận với các cố vấn và chuyên gia, không gian hợp tác và các công cụ công nghệ. Một môi trường thuận lợi cho phép các cá nhân chấp nhận rủi ro, thử nghiệm và thúc đẩy các sáng kiến ​​của họ vượt ra ngoài khuôn khổ truyền thống. Qúa trình chuyển đổi nội tâm được thúc đẩy bởi lãnh đạo phục vụ; lãnh đạo sẵn sàng đóng góp vào sự phát triển đội ngũ bằng lời nói, hành động truyền cảm hứng và sự bao dung với những thử nghiệm thất bại.

Thứ ba, thúc đẩy tính tự chủ.

Tự chủ là “mảnh đất” cốt lõi vì nhân viên chỉ có thể sáng tạo khi họ có quyền tự do lựa chọn cách thức giải quyết công việc. Doanh nghiệp cần trao quyền quyết định, nới lỏng kiểm soát quy trình và tập trung quản lý theo kết quả đầu ra. Tự chủ còn bao gồm cung cấp đầy đủ công cụ và thông tin cho nhân sự bằng cách xây dựng hệ thống lưu trữ tài liệu, dữ liệu nội bộ trực tuyến để nhân viên chủ động tìm kiếm thông tin làm việc, không phải đi xin xỏ qua nhiều phòng ban. “Tự chủ” là trao phạm vi, giới hạn quyết định nhất định; cho phép nhân viên lựa chọn phương pháp thực hiện công việc và cách thức giải quyết vấn đề để đạt được mục tiêu chung trong phạm vi phù hợp. Ngoài ra, để thúc đẩy tính tự chủ cho người lao động, doanh nghiệp cần trao cho người lao động “quỹ thời gian” tự chủ, đó là một lượng thời gian cho phép nhân viên tự do phát triển các dự án cá nhân hoặc ý tưởng mới, tham gia các hội nhóm chuyên môn để trao đổi tri thức, thiết lập các mối quan hệ độc lập phục vụ công việc. Tuy nhiên, tự chủ và tự quyết cần gắn với trách nhiệm; doanh nghiệp cần làm rõ ai là người có quyền tự quyết định hoàn toàn ở từng hạng mục công việc và ai là người chịu trách nhiệm về công việc đó.

Thứ tư, phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề.

Qúa trình chuyển đổi số nền kinh tế đòi hỏi sự kết hợp giữa tư duy công nghệ và năng lực mềm trong giải quyết các vấn đề. Các kỹ năng cốt lõi trong chuyển đổi số bao gồm phân tích dữ liệu để đưa ra quyết định, tư duy phản biện, thấu hiểu khách hàng để thiết kế giải pháp và trải nghiệm cá nhân hóa, và khả năng quản lý dự án kinh doanh ứng dụng công nghệ cao, các dự án quốc tế. Các tổ chức nên đầu tư vào việc cung cấp các chương trình học tập liên tục và phát triển, đào tạo phù hợp, đặc biệt là về quản lý đổi mới giúp cá nhân tiếp thu kiến ​​thức mới, phát triển khả năng tư duy phản biện và nâng cao kỹ thuật giải quyết vấn đề. Điều này trang bị cho họ những kỹ năng cần thiết để giải quyết các thách thức của nền kinh tế trong bối cảnh chuyển đổi số.

Thứ năm, xây dựng cơ chế tài trợ chuyên biệt.

Đổi mới sáng tạo không phải lúc nào cũng thành công và mang lại lợi nhuận ngay lập tức cho doanh nghiệp, do đó lãnh đạo doanh nghiệp cần thay đổi tư duy từ tư bản quản lý rủi ro truyền thống sang tư duy quản trị đầu tư mạo hiểm. Doanh nghiệp có thể xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ trong đó quy định trước một tỷ lệ thất bại cho phép và thiết lập các cơ chế tài trợ chuyên biệt như quỹ đổi mới hoặc quỹ đầu tư mạo hiểm; nguồn nhân lực và công nghệ, được phân bổ cụ thể để hỗ trợ việc thực hiện các sáng kiến ​​nội bộ. Sự hỗ trợ này sẽ giúp nhân sự vượt qua các rào cản tài chính và tạo điều kiện thuận lợi cho những thay đổi cần thiết. Đồng thời, doanh nghiệp cần xác định các tiêu chí rõ ràng để nhận tài trợ, các tiêu chí này cần phù hợp với mục tiêu, giá trị và ưu tiên đổi mới của doanh nghiệp như đánh giá dựa trên số lượng ý tưởng được thử nghiệm, tốc độ thất bại, và bài học rút ra, thay vì chỉ sử dụng chỉ số ROI (tỷ suất hoàn vốn) ngắn hạn; bộ tiêu chí rõ ràng và quy trình đánh giá sáng kiến đảm bảo minh bạch, công bằng, mức tài trợ hợp lý sẽ dỡ bỏ các rào cản đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp.

Thứ sáu, khuyến khích hợp tác và chia sẻ kiến thức.

Trong doanh nghiệp thường tồn tại hiện tượng “tích trữ tri thức” do tâm lý lo ngại của người lao động rằng chia sẻ bí quyết, họ sẽ mất đi giá trị độc quyền, dễ bị thay thế hoặc bị đồng nghiệp cướp công; điều này kìm hãm nghiêm trọng tốc độ đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp. Tích trữ tri thức là việc nhân sự giữ kín bí quyết, các phát hiện, các cải tiến của cá nhân và phòng ban, tạo thành các “ốc đảo thông tin”. Doanh nghiệp cần có biện pháp biến tri thức cá nhân thành tài sản chung, định giá lại “giá trị nhân sự” bằng cách thay đổi đánh giá giá trị người lao động là người nắm giữ nhiều bí mật thành người giúp tổ chức vận hành nhanh hơn nhờ những chia sẻ của mình. Doanh nghiệp cần thiết lập các cộng đồng thực hành, các nhóm đa chức năng, phòng thí nghiệm đổi mới cho phép nhân sự kết nối với các đồng nghiệp cùng chí hướng, chia sẻ kiến ​​thức, trao đổi ý tưởng và tận dụng các quan điểm đa dạng; đưa chỉ số “đóng góp vào kho tri thức chung” hoặc “hỗ trợ phòng ban khác” thành điều kiện bắt buộc để xét duyệt thăng tiến hoặc tăng lương. Doanh nghiệp cũng có thể mở rộng phạm vi hợp tác và trao đổi tri thức qua khách hàng, đối tác, các cơ sở đào tạo, các nền tảng liên ngành và liên lĩnh vực hoặc các diễn đàn đổi mới. Sự hợp tác có thể dẫn đến sự xuất hiện của các giải pháp đổi mới cho doanh nghiệp.

5. Kết luận

Xây dựng văn hóa đổi mới sáng tạo không còn là một lựa chọn mà đã trở thành yếu tố sống còn và là bệ phóng nội lực quyết định sự tồn tại, phát triển bền vững của các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam. Văn hóa đổi mới sáng tạo là chìa khóa giúp doanh nghiệp nhỏ và vừa vượt qua nghịch lý “thiếu vốn, thiếu công nghệ”; thu hút, giữ chân lực lượng lao động trẻ, chất lượng cao; góp phần định hình tư duy kiến tạo tương lai của doanh nghiệp. Tác giả tổng hợp các tài liệu nghiên cứu được công bố về ảnh hưởng của văn hóa đổi mới sáng tạo với doanh nghiệp nhỏ và vừa thực hiện đổi mới sáng tạo và kiểm định bằng phân tích định lượng nhằm đánh giá độ tin cậy, kết quả kiểm định chứng minh được văn hóa đổi mới sáng tạo là nền tảng quan trọng giúp doanh nghiệp nhỏ và vừa thúc đẩy hoạt động đổi mới và nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng. Từ đó, tác giả đề xuất sáu giải pháp xây dựng văn hóa đổi mới sáng tạo cho doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam.

Chú thích:
1. Bovermann, T. and Russell. (2004). The Culture of Innovation and the Building of Knowledge Societies. UNESCO, Bureau of Strategic Planning 2003.  
2. Streets, R and Boundary, C. (2004). Managing Innovation. Australian Institute of Management – Version 1.0. Bovermann, T. and Russell. (2004). The Culture of Innovation and the Building of Knowledge Societies. UNESCO, Bureau of Strategic Planning 2003.
3. Leavy, B. (2005). A leader’s guide to creating an innovation cul-ture. Strategy & Leadership, 33(4), 38–45. https://doi.org/10.1108/10878570510608031  
4. Cheong, C. W. H., She, L., Ma, L., Karim, S., Chan, L.-F., Chong, P. L., Choong, P. W., Gan, C. C., Gultom, N. D., Homer, S. T., Hossain, S. M., Leong, K. Y., Nga, J., Piprani, A. Z., Poon, W. C., Singh, J., Tehseen, S., & Wong, E. M. L. (2024). Building a culture of innovation: Innovation 360◦. Global Business and Organizational Excellence, 1–19. https://doi.org/10.1002/joe.22255   
5. Dobni, C. B. (2008). Measuring innovation culture in organizations: The development of a generalized innovation culture construct using exploratory factor analysis. European Journal of Innovation Management, 11(4), 539–559.  
6. Barale, R. F., & Santos, B. R. D. (2017). Cultura organizacional: una revisión sistemática de la literatura. Revista Psicologia Organizações e Trabalho, 17(2), 129-136. https://doi. org/10.17652/rpot/2017.2. 12854.  
7. Euchner, J. A. 2016. Building a culture of innovation. Research-Technology Management 59(6): 10–11.  
8. Jim Euchner (2017). Creating a Culture of Innovation. Research-Technology Management, 60:6, 10-11, DOI: 10.1080/08956308.2017.1373043  
9. Robert F. Hurley & Tomas M. Hult (1998). Innovation, Market Orientation, and Organizational Learning: An Integration and Empirical Examination. Journal of Marketing 62(3). DOI:10.2307/1251742 
10. E.C. Martins & F. Terblanche, 2003. “Building organisational culture that stimulates creativity and innovation”. European Journal of Innovation Management, Emerald Group Publishing Limited, vol. 6(1), pages 64-74, March. DOI: 10.1108/14601060310456337
11. Amabile, T. M. (1997). “Motivating Creativity in Organizations: On Doing What You Love and Loving What You Do.” California Management Review 40, no. 1 (fall 1997): 39–58.  
12. Khuyến khích ý tưởng sáng tạo của người lao động.https://nhandan.vn/khuyen-khich-y-tuong-sang-tao-cua-nguoi-lao-dong-post708878.html.
13. Khi thất bại trở thành đòn bẩy cho đổi mới.https://spirit.vietnamairlines.com/uncategorized/khi-that-bai-tro-thanh-don-bay-cho-doi-moi.html.