Competencies of civil servants in commune-level People’s Committees in Hanoi to meet the requirements of digital platform-based social development governance
PGS.TS. Hoàng Mai
Học viện Hành chính và Quản trị công
Đinh Thị Thanh Hiền
Trường Đại học Thủ đô Hà Nội
Email: maih@apag.edu.vn
(Quanlynhanuoc.vn) – Trên cơ sở nghiên cứu các dữ liệu thực tiễn về tổ chức và vận hành chính quyền cơ sở tại Hà Nội, kết hợp kết quả khảo sát theo thang Likert 5 mức với mẫu 300 người, bao gồm công chức UBND cấp xã và người dân/tổ chức, làm kênh tham chiếu. Bài viết phân tích năng lực công chức UBND cấp xã theo bảy nhóm: tư duy quản trị và định hướng phát triển; thực thi pháp luật và chính sách; phục vụ người dân; năng lực số và dữ liệu; phối hợp và huy động sự tham gia; đổi mới, thích ứng và học tập liên tục; đạo đức công vụ và trách nhiệm giải trình. Kết quả nghiên cứu cho thấy, đội ngũ công chức cấp xã đã hình thành nền tảng năng lực tương đối tích cực và có khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường công vụ; tuy nhiên, năng lực chưa đồng đều, một số lĩnh vực chuyên môn còn thiếu nhân lực, trong khi tư duy quản trị, phối hợp liên ngành, khai thác dữ liệu và xử lý vấn đề phức tạp cần tiếp tục được nâng cao. Bài viết đề xuất tám nhóm giải pháp theo hướng chuyển từ đào tạo, bồi dưỡng đơn lẻ sang quản trị và phát triển năng lực công chức một cách hệ thống, gắn với vị trí việc làm, đặc điểm địa bàn, dữ liệu, kết quả thực thi công vụ và chất lượng phục vụ người dân.
Từ khóa: Năng lực công chức; công chức UBND cấp xã; quản trị phát triển xã hội; nền tảng số; chuyển đổi số; Hà Nội.
Abstract: Based on a study of empirical data on the organization and operation of local government in Hanoi, combined with the results of a 5-point Likert scale survey of 300 respondents, including civil servants from commune-level People’s Committees and citizens/organizations, as a reference point. This article analyzes the competencies of commune-level People’s Committee civil servants across seven categories: administrative thinking and development orientation; law and policy enforcement; public service; digital and data competencies; coordination and engagement; innovation, adaptability, and continuous learning; and professional ethics and accountability. The research findings indicate that the commune-level civil servant workforce has established a relatively positive competency foundation and is capable of adapting to changes in the public service environment; however, competency levels remain uneven, with certain specialized fields still facing a shortage of personnel, while managerial thinking, interagency coordination, data utilization, and the ability to handle complex issues require further enhancement. This article proposes eight groups of solutions aimed at shifting from isolated training and professional development to a systematic approach to civil servant capacity management and development, linked to job positions, local characteristics, data, public service performance outcomes, and the quality of service provided to citizens.
Keywords: Civil servant capacity; commune-level People’s Committee civil servants; social development management; digital infrastructure; digital transformation; Hanoi.
1. Đặt vấn đề
Chuyển đổi số đang tạo ra những thay đổi có tính cấu trúc đối với hoạt động của nền hành chính. Nếu trong phương thức quản lý truyền thống, thông tin chủ yếu được lưu giữ và luân chuyển thông qua hồ sơ, văn bản và các quy trình hành chính tương đối tuyến tính, thì trong môi trường số, dữ liệu có khả năng được tạo lập, chia sẻ và xử lý nhanh hơn; người dân có thể tương tác với chính quyền qua nhiều nền tảng; tiến độ thực hiện nhiệm vụ có thể được theo dõi gần với thời gian thực; các công nghệ mới, đặc biệt là trí tuệ nhân tạo, ngày càng có khả năng hỗ trợ phân tích, tổng hợp và ra quyết định. Tuy nhiên, công nghệ không tự thân tạo nên năng lực quản trị. Hiệu quả cuối cùng vẫn phụ thuộc đáng kể vào khả năng của đội ngũ công chức trong việc sử dụng công nghệ, khai thác dữ liệu, phối hợp nguồn lực và chuyển hóa các công cụ mới thành kết quả phục vụ xã hội.
Yêu cầu đó càng trở nên rõ nét trong định hướng đổi mới mô hình phát triển đất nước. Nghị quyết số 19-NQ/TW ngày 28/8/2026 xác định đổi mới mô hình phát triển phải gắn với xây dựng và hoàn thiện hệ sinh thái phát triển, lấy con người là trung tâm, chủ thể, mục tiêu và động lực của phát triển; chuyển mạnh sang mô hình phát triển dựa nhiều hơn vào khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số. Nghị quyết hướng tới mô hình phát triển xã hội hiện đại, toàn diện, bao trùm và bền vững, đồng thời xác định mô hình quản trị quốc gia phải hiện đại, thông minh, minh bạch, hiệu lực và hiệu quả (Bộ Chính trị, 2026).
Những thay đổi đó tác động trực tiếp đến chính quyền cấp xã, nơi gần người dân nhất và cũng là nơi nhiều chủ trương, chính sách được chuyển hóa thành kết quả cụ thể trong đời sống xã hội. Một chính sách dù được thiết kế tốt vẫn khó tạo ra kết quả mong muốn nếu người trực tiếp thực hiện thiếu khả năng vận dụng pháp luật, phân tích vấn đề, phối hợp nguồn lực, khai thác dữ liệu hoặc tương tác hiệu quả với người dân.
Đối với Hà Nội, yêu cầu này càng trở nên cấp thiết khi quy mô và tính chất quản trị của cấp xã thay đổi đáng kể. Cấp xã hiện thực hiện 929 nhiệm vụ được phân cấp, phân quyền, trong khi việc phân bổ nhân lực ngày càng phải tính đến dân số, đặc điểm địa bàn và khối lượng nhiệm vụ.
Vấn đề đặt ra vì vậy không đơn thuần là đội ngũ công chức cấp xã có đủ số lượng hay đạt các tiêu chuẩn về trình độ, bằng cấp, mà quan trọng hơn là năng lực thực tế của đội ngũ có theo kịp sự thay đổi của phương thức quản trị và yêu cầu phát triển xã hội hay không. Từ thực tế này, bài viết tập trung làm rõ nội hàm năng lực công chức UBND cấp xã trong bối cảnh quản trị phát triển xã hội trên nền tảng số, đánh giá thực trạng tại Hà Nội và đề xuất những định hướng, giải pháp phát triển năng lực phù hợp với yêu cầu mới.
Để trả lời câu hỏi này, bài viết sử dụng dữ liệu thực tiễn của thành phố Hà Nội làm căn cứ chính, kết hợp nghiên cứu tài liệu và khảo sát xã hội học. Khảo sát được thực hiện với 300 mẫu bao gồm công chức và người dân/tổ chức. Các tiêu chí đánh giá được đo bằng thang Likert 5 mức, từ mức 1 – hoàn toàn chưa đáp ứng/đánh giá rất thấp đến mức 5 – đáp ứng rất tốt/đánh giá rất tốt. Dữ liệu khảo sát không được sử dụng để suy rộng thống kê cho toàn bộ đội ngũ công chức cấp xã của Hà Nội mà đóng vai trò là kênh tham chiếu, đối chiếu và bổ sung cho dữ liệu thực tiễn của Thành phố.
2. Khái quát về năng lực công chức UBND cấp xã trên địa bàn thành phố Hà Nội đáp ứng yêu cầu quản trị phát triển xã hội trên nền tảng số
2.1. Quản trị phát triển xã hội trên nền tảng số
Quản trị phát triển xã hội có thể được hiểu là quá trình Nhà nước cùng các chủ thể xã hội tổ chức, điều phối và huy động các nguồn lực nhằm giải quyết các vấn đề xã hội, bảo đảm tiến bộ, công bằng, an sinh, ổn định xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống của người dân trong quá trình phát triển. Khác với cách tiếp cận quản lý thiên về mệnh lệnh và hoạt động đơn tuyến của cơ quan nhà nước, quản trị phát triển xã hội đề cao sự phối hợp, tham gia, tương tác, trách nhiệm giải trình và khả năng huy động nguồn lực từ nhiều chủ thể.
Trong bối cảnh chuyển đổi số, nội hàm này được mở rộng đáng kể. Quản trị phát triển xã hội trên nền tảng số có thể được hiểu là quá trình Nhà nước và các chủ thể xã hội sử dụng hạ tầng số, nền tảng số, dữ liệu và công nghệ số để nhận diện, phân tích, dự báo và giải quyết các vấn đề xã hội; tổ chức sự phối hợp và tham gia của các chủ thể; cung ứng dịch vụ và tạo lập giá trị công theo hướng lấy con người làm trung tâm, minh bạch, bao trùm, thích ứng và phát triển bền vững.
“Nền tảng số” trong khái niệm này vì vậy không nên được hiểu đơn thuần là một tập hợp phần mềm. Nó tạo ra môi trường mới cho quản trị, trong đó dữ liệu có thể được chia sẻ, người dân có thể tương tác trực tiếp hơn với chính quyền, hoạt động quản lý có khả năng theo dõi gần thời gian thực và quyết định có thêm cơ sở từ dữ liệu.
Cách tiếp cận này tương thích với tinh thần Nghị quyết số 19-NQ/TW khi đặt con người vào vị trí trung tâm của mô hình phát triển, hướng tới mô hình phát triển xã hội hiện đại, toàn diện, bao trùm, bền vững và mô hình quản trị quốc gia hiện đại, thông minh, minh bạch, hiệu lực, hiệu quả.
2.2. Năng lực công chức UBND cấp xã trong bối cảnh mới
Năng lực công chức không đồng nhất với trình độ chuyên môn hay bằng cấp. Trình độ là điều kiện quan trọng, nhưng năng lực chỉ được biểu hiện đầy đủ khi công chức có khả năng huy động kiến thức, kỹ năng, tư duy và phẩm chất vào việc giải quyết những nhiệm vụ cụ thể. Theo đó, năng lực công chức UBND cấp xã có thể được hiểu là tổng hợp kiến thức, kỹ năng, tư duy, thái độ và phẩm chất mà công chức có khả năng huy động để thực hiện hiệu quả nhiệm vụ của vị trí việc làm, giải quyết các vấn đề của địa bàn và phục vụ người dân trong khuôn khổ pháp luật, đạo đức công vụ và trách nhiệm giải trình.
Trong môi trường quản trị phát triển xã hội trên nền tảng số, nội hàm năng lực đang chuyển dịch theo ba chiều hướng đáng chú ý.
Thứ nhất, từ thực hiện nghiệp vụ sang giải quyết vấn đề. Công chức vẫn phải nắm vững chuyên môn nhưng không thể dừng ở xử lý đúng một thủ tục riêng lẻ; nhiều vấn đề thực tế đòi hỏi đồng thời kiến thức pháp luật, phối hợp, dữ liệu, giao tiếp và khả năng xử lý tình huống.
Thứ hai, từ sử dụng công nghệ sang làm việc bằng công nghệ và dữ liệu. Việc thao tác thành thạo trên một phần mềm mới chỉ là cấp độ ban đầu. Yêu cầu cao hơn là biết khai thác dữ liệu, nhận diện thông tin có giá trị, chia sẻ dữ liệu đúng thẩm quyền, sử dụng công nghệ để cải tiến quy trình và bảo đảm an toàn thông tin.
Thứ ba, từ hoàn thành nhiệm vụ sang tạo ra kết quả và giá trị công. Trong mô hình quản trị mới, câu hỏi không chỉ là hồ sơ đã được xử lý hay chưa mà còn là vấn đề của người dân đã được giải quyết như thế nào, chất lượng phục vụ ra sao và trách nhiệm cuối cùng thuộc về ai.
2.3. Bảy nhóm năng lực cốt lõi
Trên cơ sở yêu cầu của hoạt động công vụ cấp xã và kết quả nghiên cứu, năng lực được cơ cấu thành bảy nhóm:
Một là, tư duy quản trị và định hướng phát triển, thể hiện ở khả năng nhìn nhận công việc trong tổng thể phát triển địa bàn, nhận diện vấn đề, phân tích nguyên nhân, rủi ro và tác động, hướng hoạt động công vụ tới kết quả thay vì chỉ hoàn thành quy trình.
Hai là, thực thi pháp luật và chính sách, bao gồm khả năng cập nhật, hiểu và vận dụng pháp luật, xác định đúng thẩm quyền, xử lý tình huống và tổ chức thực hiện chính sách phù hợp với thực tiễn.
Ba là, phục vụ người dân, thể hiện ở khả năng giao tiếp, hướng dẫn, hỗ trợ, phản hồi và theo dõi yêu cầu của người dân đến kết quả cuối cùng.
Bốn là, năng lực số và dữ liệu, bao gồm sử dụng nền tảng số, khai thác và chia sẻ dữ liệu, bảo đảm an toàn thông tin và từng bước sử dụng dữ liệu phục vụ phân tích, tham mưu, ra quyết định.
Năm là, phối hợp và huy động sự tham gia, phản ánh khả năng phối hợp giữa các bộ phận, cơ quan, tổ chức và khả năng tiếp nhận, sử dụng phù hợp ý kiến của người dân, doanh nghiệp và cộng đồng.
Sáu là, đổi mới, thích ứng và học tập liên tục, thể hiện khả năng cập nhật kiến thức, thích ứng với nhiệm vụ và công nghệ mới, học từ thực tiễn và chủ động cải tiến phương thức làm việc.
Bảy là, đạo đức công vụ và trách nhiệm giải trình, bao gồm liêm chính, khách quan, công bằng, ý thức trách nhiệm, khả năng giải thích quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả thực thi nhiệm vụ.
Các nhóm năng lực trên có quan hệ bổ trợ lẫn nhau. Chính khả năng kết hợp chúng trong những tình huống thực tế mới quyết định năng lực thực thi công vụ của mỗi công chức.
3. Thực trạng và những yêu cầu đặt ra đối với năng lực công chức cấp xã trên địa bàn thành phố Hà Nội
3.1. Môi trường công vụ thay đổi đặt ra yêu cầu mới đối với năng lực
Hà Nội hiện có 126 xã, phường, được hình thành trên cơ sở sắp xếp các đơn vị hành chính trước đây. Điểm đáng quan tâm dưới góc độ năng lực không chỉ nằm ở số lượng đơn vị mà ở mức độ khác biệt giữa các địa bàn. Dân số giữa đơn vị lớn nhất và nhỏ nhất chênh khoảng 31 lần, diện tích chênh khoảng 48 lần và mật độ dân cư chênh trên 180 lần.
Những khác biệt này tạo nên các “hệ sinh thái công vụ” khác nhau. Công chức tại một phường trung tâm có thể thường xuyên đối diện với lượng hồ sơ lớn, áp lực quản lý đô thị, thương mại và dân cư cao; trong khi công chức tại địa bàn rộng lại phải xử lý các vấn đề về đất đai, môi trường, khoảng cách tiếp cận dịch vụ và dân cư phân tán. Vì vậy, cùng một chức danh nhưng yêu cầu thực tế đối với năng lực có thể rất khác nhau.
Mặt khác, cấp xã đang thực hiện 929 nhiệm vụ quản lý nhà nước, tăng 161 nhiệm vụ so với trước. Sự gia tăng không chỉ tạo thêm khối lượng công việc mà còn làm xuất hiện những nhiệm vụ có tính chuyên môn sâu và liên ngành.
Đây là thay đổi rất đáng chú ý: thẩm quyền hành chính đang được đưa gần hơn tới nơi phát sinh vấn đề, đồng thời năng lực giải quyết vấn đề cũng phải được đưa tương ứng tới cấp xã.
3.2. Kết quả hoạt động cho thấy khả năng thích ứng đáng ghi nhận
Các chỉ số thực thi của Thành phố phản ánh khả năng thích ứng tương đối nhanh của hệ thống cơ sở. Trong giai đoạn báo cáo năm 2026, tỷ lệ giải quyết hồ sơ đúng và trước hạn đạt 99,49%; số hóa hồ sơ và kết quả đạt 98,22%; thanh toán trực tuyến đạt 95,9%; tỷ lệ hồ sơ trực tuyến đạt 91,42%. Hơn 619 nghìn hồ sơ đã được xử lý theo phương thức không phụ thuộc địa giới hành chính.
Các chỉ số trên không phải là phép đo trực tiếp năng lực cá nhân. Tuy nhiên, một hệ thống xử lý khối lượng công việc lớn với mức độ số hóa và đúng hạn cao khó có thể vận hành nếu đội ngũ không có một nền tảng chuyên môn, khả năng sử dụng công nghệ và thích ứng nhất định.
Như vậy, điểm xuất phát của việc phát triển năng lực công chức Hà Nội không phải là một đội ngũ “chưa đáp ứng” mà là một đội ngũ cơ bản có khả năng vận hành hệ thống nhưng cần nâng cấp năng lực để đáp ứng cấp độ quản trị cao hơn.
3.3. Kết quả khảo sát theo bảy nhóm năng lực
Biểu đồ cho thấy không có sự phân hóa quá lớn giữa các nhóm. Điều đáng quan tâm vì vậy không phải việc xếp hạng các nhóm năng lực mà là cấu trúc tương đối của chúng.
Năng lực phục vụ người dân được công chức đánh giá tích cực. Khả năng đổi mới, thích ứng, đạo đức công vụ và năng lực số – dữ liệu cũng tạo thành một nền tảng tương đối thuận lợi. Trong khi đó, tư duy quản trị, phối hợp và thực thi pháp luật trong bối cảnh nhiệm vụ ngày càng phức tạp vẫn còn khoảng phát triển đáng chú ý.
Kết quả khảo sát này tương đối phù hợp với dữ liệu thực tiễn của Thành phố về nhu cầu tiếp tục nâng cao năng lực quản trị địa bàn, tham mưu, xử lý công việc liên ngành và chuyên môn sâu.
3.4. Tư duy quản trị và định hướng phát triển: bước chuyển cần được đẩy mạnh
Một trong những thay đổi quan trọng nhất đối với công chức cấp xã là chuyển từ tư duy chủ yếu dựa trên thực hiện hành chính sang tư duy quản trị địa bàn.
Trong cách làm hành chính truyền thống, điểm xuất phát thường là “quy định yêu cầu làm gì” và “quy trình xử lý như thế nào”. Tư duy quản trị không phủ nhận hai câu hỏi đó nhưng đặt thêm những câu hỏi khác: vấn đề thực tế của địa bàn là gì; nguyên nhân nằm ở đâu; những chủ thể nào liên quan; dữ liệu nào cần sử dụng; phương án nào tạo ra kết quả tốt hơn và ai chịu trách nhiệm cuối cùng?
Kết quả khảo sát của nghiên cứu cho thấy năng lực tư duy quản trị của công chức nhìn chung được đánh giá tích cực (điểm trung bình 3,82/5) nhưng vẫn là một trong những nhóm còn dư địa cải thiện. Kết quả này khá tương thích với dữ liệu thực tiễn của Thành phố khi năng lực quản trị địa bàn, tham mưu và xử lý vấn đề liên ngành vẫn được nhận diện là những nội dung cần tiếp tục nâng cao.
Nghị quyết số 19-NQ/TW làm cho yêu cầu này trở nên rõ hơn khi nhấn mạnh đổi mới quản trị theo mục tiêu, kết quả đầu ra và tác động phát triển, đồng thời lấy hiệu quả điều phối, chất lượng phục vụ nhân dân và doanh nghiệp làm thước đo.
Điều đó có nghĩa là năng lực công chức trong giai đoạn tới cần được phát triển theo hướng không chỉ “làm đúng việc” mà còn phải “giải quyết đúng vấn đề và tạo ra kết quả”.
3.5. Năng lực thực thi pháp luật và chính sách
Khối lượng nhiệm vụ tăng nhanh khiến năng lực pháp luật và chính sách phải phát triển từ khả năng nắm bắt quy định sang khả năng vận dụng quy định trong các tình huống phức tạp.
Thực tiễn ở cấp xã cho thấy nhiều vấn đề không nằm gọn trong phạm vi một văn bản hay một lĩnh vực. Đất đai có thể gắn với xây dựng, môi trường, quy hoạch và khiếu nại; an sinh xã hội có thể liên quan tới dữ liệu dân cư, y tế, lao động và bảo hiểm; phát triển kinh tế địa phương có thể liên quan đồng thời tới đất đai, đầu tư, môi trường và chuyển đổi số.
Do đó, năng lực pháp luật ở cấp độ cao hơn không chỉ là “biết quy định” mà là xác định được quy định nào áp dụng, thẩm quyền thuộc về đâu, những quy định nào có quan hệ với nhau và phương án nào vừa hợp pháp vừa khả thi.
3.6. Năng lực phục vụ người dân: từ giải quyết thủ tục tới trải nghiệm dịch vụ
Tỷ lệ hồ sơ trực tuyến, thanh toán trực tuyến và số hóa cao cho thấy dịch vụ hành chính của Hà Nội đã chuyển mạnh sang môi trường số. Nhưng chính quá trình này làm thay đổi tiêu chuẩn của năng lực phục vụ.
Trong môi trường truyền thống, công chức hướng dẫn người dân tại quầy. Trong môi trường số, công chức còn phải giúp người dân hiểu quy trình trực tuyến, xử lý khó khăn về tài khoản, dữ liệu và hồ sơ điện tử; đồng thời phải hỗ trợ những nhóm có khả năng tiếp cận công nghệ hạn chế.
Kết quả khảo sát của nghiên cứu cho thấy công chức tự đánh giá tương đối tích cực về năng lực phục vụ (khoảng điểm trung bình 4,02/5). Phản hồi của người dân và tổ chức cũng ghi nhận tương đối tốt các biểu hiện về thái độ giao tiếp, hướng dẫn và công khai, minh bạch. Điều này tương thích ở mức nhất định với các chỉ số dịch vụ hành chính của Hà Nội. Tuy nhiên, trong quản trị trên nền tảng số, “phục vụ tốt” không thể chỉ được hiểu là thái độ lịch sự hoặc giải quyết hồ sơ đúng hạn. Người dân ngày càng kỳ vọng có thể hiểu thủ tục ngay từ đầu, không phải cung cấp lại thông tin đã có trong hệ thống, biết được hồ sơ đang ở đâu, được hỗ trợ khi gặp khó khăn trên môi trường số và nhận được câu trả lời rõ ràng khi có vấn đề phát sinh.
Vì vậy, tiêu chuẩn của năng lực phục vụ đang chuyển từ “tiếp nhận và giải quyết hồ sơ” sang “quản trị trải nghiệm của người dân”.
3.7. Năng lực số và dữ liệu: từ vận hành công nghệ tới quản trị dựa trên dữ liệu
Hà Nội đã đầu tư đáng kể cho điều kiện làm việc số tại cấp xã, bổ sung hàng nghìn máy tính, thiết bị và chữ ký số; triển khai các nền tảng như HanoiWork, iHanoi, LGSP, kho dữ liệu dùng chung và nhiều hệ thống chuyên ngành.
Đây là điều kiện quan trọng nhưng chưa phải đích đến của chuyển đổi số. Thách thức tiếp theo là chuyển từ “công chức sử dụng hệ thống số” sang “công chức thực thi công vụ dựa trên dữ liệu”.
Nghị quyết số 19-NQ/TW đặc biệt nhấn mạnh dữ liệu là một nguồn lực phát triển quan trọng, đồng thời đặt yêu cầu xây dựng Chính phủ số, dữ liệu dùng chung và nền tảng số để theo dõi thực hiện nhiệm vụ và đánh giá kết quả.
Với công chức cấp xã, điều đó có thể được chuyển hóa thành những năng lực rất cụ thể: biết kiểm tra chất lượng dữ liệu; biết khai thác thông tin từ cơ sở dữ liệu; biết sử dụng dữ liệu để phát hiện vấn đề; biết chia sẻ đúng dữ liệu cho đúng chủ thể; biết bảo vệ dữ liệu cá nhân; từng bước sử dụng bảng điều khiển và công cụ phân tích để phục vụ tham mưu.
Kết quả khảo sát cho thấy năng lực số và dữ liệu thuộc nhóm được công chức đánh giá tương đối tích cực. Tuy nhiên, nếu phân biệt giữa “sử dụng công nghệ” và “quản trị bằng dữ liệu”, có thể thấy dư địa phát triển vẫn còn lớn. Điểm nghẽn không chỉ ở kỹ năng cá nhân mà còn nằm ở tình trạng dữ liệu chuyên ngành chưa hoàn toàn đồng bộ và liên thông.
3.8. Năng lực phối hợp và huy động sự tham gia
Theo kết quả khảo sát: Điểm trung bình của nhóm năng lực này ở mức 3,83/5 cho thấy đây là một trong những nhóm còn dư địa phát triển.
Điều này có ý nghĩa đặc biệt bởi quản trị phát triển xã hội vốn mang tính liên ngành. Một vấn đề xã hội hiếm khi được giải quyết hoàn chỉnh bởi một công chức hay một bộ phận duy nhất.
Điểm nghẽn thường không phải “không ai làm” mà là nhiều người cùng tham gia nhưng chưa xác định rõ ai chịu trách nhiệm tới kết quả cuối cùng. Vì vậy, nguyên tắc “một việc – một đầu mối chịu trách nhiệm đến cùng” cần được cụ thể hóa trong quy trình công vụ.
Các nền tảng tương tác như iHanoi cũng cần được nhìn rộng hơn một kênh tiếp nhận phản ánh. Dữ liệu phản ánh của người dân có thể trở thành nguồn thông tin giúp chính quyền phát hiện các vấn đề lặp lại, nhận diện điểm nóng và đánh giá chất lượng quản trị địa bàn.
3.9. Đổi mới, thích ứng và học tập liên tục
Trong môi trường mà pháp luật, công nghệ, quy trình và yêu cầu xã hội thay đổi nhanh, kiến thức thu nhận từ một khóa đào tạo không thể bảo đảm năng lực cho cả quá trình công tác.
Kết quả khảo sát cho thấy công chức có xu hướng tự đánh giá khá tích cực về khả năng đổi mới, thích ứng và học tập (điểm trung bình khoảng 3,95/5). Đây là một nền tảng thuận lợi. Tuy nhiên, học tập liên tục cần được chuyển từ nỗ lực cá nhân sang đặc điểm của tổ chức.
Nghị quyết số 19-NQ/TW nhấn mạnh phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, phát triển kỹ năng số và năng lực thích ứng. Vì vậy, cơ quan hành chính cơ sở cần tạo môi trường để công chức học qua công việc, chia sẻ kinh nghiệm, thử nghiệm cách làm mới và được hỗ trợ khi xử lý nhiệm vụ khó.
3.10. Đạo đức công vụ và trách nhiệm giải trình
Công nghệ làm tăng năng lực của bộ máy nhưng đồng thời làm tăng yêu cầu về trách nhiệm. Khi dữ liệu được kết nối, quyết định được ghi lại trên hệ thống và tiến độ có thể được theo dõi, trách nhiệm giải trình trở thành một bộ phận không thể tách rời của năng lực công chức.
Kết quả khảo sát cho thấy đây là nhóm được đánh giá tương đối tích cực (3,93/5). Người dân cũng có phản hồi khá tốt về công khai, minh bạch và bảo vệ thông tin cá nhân.
Trong môi trường số, đạo đức và trách nhiệm giải trình còn có những nội hàm mới: bảo vệ dữ liệu cá nhân, sử dụng AI có trách nhiệm, không lạm dụng dữ liệu, giải thích được căn cứ quyết định và xác định rõ trách nhiệm của cá nhân trong quy trình điện tử.
3.11. Đối chiếu đánh giá của công chức với trải nghiệm của người dân
Kết quả cho thấy, không tồn tại khoảng cách quá lớn giữa hai nguồn đánh giá. Đây là dấu hiệu tích cực. Tuy nhiên, ở năng lực phục vụ, đánh giá của người dân có phần thận trọng hơn tự đánh giá của công chức. Điều này gợi mở một điểm đáng quan tâm: năng lực mà người thực thi cho rằng mình có không phải lúc nào cũng chuyển hóa đầy đủ thành trải nghiệm mà người dân cảm nhận được.
Chính khoảng cách giữa năng lực sở hữu và năng lực được biểu hiện trong kết quả phục vụ mới là một trong những vấn đề cần được quan tâm trong quản trị nhân lực công.
Từ dữ liệu thực tiễn của Thành phố kết hợp với kết quả khảo sát như một kênh tham chiếu, có thể rút ra ba nhận định chính:
Thứ nhất, đội ngũ công chức UBND cấp xã Hà Nội đã có nền tảng năng lực tương đối tích cực. Kết quả vận hành của hệ thống, mức độ số hóa, xử lý hồ sơ và kết quả khảo sát đều cho thấy khả năng thích ứng đáng kể.
Thứ hai, năng lực chưa đồng đều và chưa hoàn toàn theo kịp sự gia tăng về chiều sâu của nhiệm vụ. Tư duy quản trị, phối hợp, chuyên môn sâu, khai thác dữ liệu và xử lý vấn đề liên ngành cần tiếp tục được phát triển.
Thứ ba, thách thức lớn nhất không nằm ở một kỹ năng đơn lẻ mà ở năng lực tích hợp. Một công chức có thể hiểu pháp luật, biết sử dụng công nghệ và có thái độ phục vụ tốt nhưng vẫn gặp khó khăn nếu không thể kết hợp những năng lực đó để giải quyết một vấn đề phức tạp.
4. Một số giải pháp phát triển năng lực công chức cấp xã trên địa bàn thành phố Hà Nội
Định hướng của Nghị quyết số 19-NQ/TW về phát triển lấy con người làm trung tâm, chuyển đổi số, dữ liệu, đổi mới sáng tạo, quản trị hiện đại và đánh giá theo kết quả tạo thêm cơ sở để nhìn nhận phát triển năng lực công chức không phải là hoạt động đào tạo đơn lẻ mà là một bộ phận của đổi mới phương thức quản trị.
Sơ đồ cho thấy phát triển năng lực là một chu trình, không phải một hoạt động đào tạo tuyến tính. Từ logic đó, có thể tập trung vào tám nhóm giải pháp sau.
Thứ nhất, hoàn thiện và áp dụng khung năng lực gắn với vị trí việc làm. Bảy nhóm năng lực cần được cụ thể hóa thành các mức độ và hành vi có thể quan sát đối với từng vị trí. Không phải mọi vị trí đều cần mức năng lực giống nhau. Việc xây dựng khung phải hướng tới khả năng sử dụng trong tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đánh giá và phát triển nghề nghiệp, thay vì dừng lại ở một bảng mô tả mang tính học thuật.
Thứ hai, bố trí nhân lực theo quy mô và mức độ phức tạp của quản trị địa bàn. Cần giảm tư duy phân bổ tương đối bình quân và tăng sử dụng các biến số như dân số, số lượng hồ sơ, mức độ đô thị hóa, số nhiệm vụ, khối lượng phản ánh và số vụ việc phức tạp. Thành phố đã có thực tiễn tăng cường khoảng 1.200 biên chế cho các địa bàn có áp lực cao, tập trung vào các lĩnh vực chuyên môn trọng điểm.
Thứ ba, đổi mới đào tạo, bồi dưỡng theo khoảng cách năng lực. Nhu cầu đào tạo phải bắt đầu từ câu hỏi “vị trí cần năng lực gì và công chức đang thiếu gì”, thay vì “năm nay cần tổ chức lớp gì”. Nội dung cần ưu tiên quản trị địa bàn, xử lý tình huống liên ngành, phân tích dữ liệu, sử dụng AI an toàn, giao tiếp với người dân, phối hợp và quản trị theo kết quả. Những nội dung này cũng đã được xác định trong hệ thống giải pháp của đề án nghiên cứu.
Thứ tư, phát triển năng lực số và dữ liệu theo chiều sâu. Trọng tâm cần dịch chuyển từ thao tác trên hệ thống sang khai thác dữ liệu để tham mưu và giải quyết vấn đề. Đồng thời, phải tiếp tục hoàn thiện dữ liệu dùng chung và khả năng liên thông, bởi chất lượng năng lực dữ liệu của công chức không thể tách rời chất lượng môi trường dữ liệu mà họ làm việc.
Thứ năm, phát triển năng lực phục vụ theo hướng giải quyết vấn đề của người dân. Cần xem xét toàn bộ hành trình của người sử dụng dịch vụ, từ tiếp cận thông tin, chuẩn bị hồ sơ, thực hiện trực tuyến, theo dõi tiến độ đến nhận kết quả. Phản hồi của người dân cần trở thành một thành tố của đánh giá năng lực chứ không chỉ là chỉ số hài lòng chung.
Thứ sáu, tăng cường phối hợp và huy động sự tham gia. Quy trình liên ngành phải xác định rõ đầu mối chịu trách nhiệm tới cùng. Đồng thời, dữ liệu phản ánh từ iHanoi và các nền tảng tương tác cần được sử dụng như nguồn thông tin quản trị để phát hiện vấn đề, thay vì chỉ xử lý từng phản ánh riêng lẻ.
Thứ bảy, đổi mới đánh giá công chức theo năng lực, sản phẩm và kết quả. Số lượng hồ sơ và thời gian xử lý cần được kết hợp với chất lượng, mức độ phức tạp, khả năng phối hợp, sáng kiến, trách nhiệm giải trình và phản hồi phù hợp của người dân. Định hướng này phù hợp với yêu cầu quản trị theo kết quả được Nghị quyết số 19-NQ/TW nhấn mạnh.
Thứ tám, xây dựng môi trường công vụ hỗ trợ phát triển năng lực và đề cao trách nhiệm người đứng đầu. Công chức không thể phát huy năng lực trong một môi trường mà nhiệm vụ thiếu rõ ràng, dữ liệu khó tiếp cận, phần mềm thiếu ổn định, công việc quá tải hoặc đổi mới không được khuyến khích. Người đứng đầu vì vậy phải chịu trách nhiệm không chỉ về kết quả của đơn vị mà còn về khả năng phát triển đội ngũ.
5. Kết luận
Quản trị phát triển xã hội trên nền tảng số đang làm thay đổi căn bản môi trường thực thi công vụ của chính quyền cơ sở. Đối với Hà Nội, thay đổi đó diễn ra đồng thời trên nhiều phương diện: quy mô địa bàn, khối lượng nhiệm vụ, mức độ phân cấp, dịch vụ công trực tuyến, dữ liệu dùng chung, phương thức tương tác với người dân và yêu cầu ngày càng cao về chất lượng quản trị.
Trong bối cảnh đó, năng lực công chức UBND cấp xã không thể tiếp tục được nhìn chủ yếu thông qua trình độ đào tạo, chứng chỉ hay khả năng hoàn thành một quy trình hành chính. Điều cần quan tâm hơn là khả năng của công chức trong việc nhận diện và giải quyết vấn đề; vận dụng pháp luật; phục vụ người dân; sử dụng công nghệ và dữ liệu; phối hợp các chủ thể; đổi mới, thích ứng; đồng thời duy trì đạo đức công vụ và trách nhiệm giải trình.
Nghị quyết số 19-NQ/TW ngày 28/8/2026 tạo thêm một định hướng quan trọng cho quá trình này. Việc đặt con người vào vị trí trung tâm của mô hình phát triển, đồng thời nhấn mạnh khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo, chuyển đổi số, dữ liệu và phương thức quản trị hiện đại cho thấy phát triển nguồn nhân lực khu vực công phải đi trước hoặc ít nhất phải đồng hành với đổi mới mô hình phát triển.
Thực tiễn Hà Nội cho thấy đội ngũ công chức cấp xã đã có nền tảng tương đối tích cực và thể hiện khả năng thích ứng đáng kể trước những thay đổi lớn của môi trường công vụ. Kết quả xử lý thủ tục hành chính, số hóa và cung cấp dịch vụ công là những biểu hiện quan trọng của quá trình thích ứng đó. Kết quả khảo sát được sử dụng trong nghiên cứu cũng bổ sung một góc nhìn tương đối nhất quán về những mặt tích cực của đội ngũ.
Tuy nhiên, yêu cầu của giai đoạn mới đang dịch chuyển nhanh hơn chuẩn năng lực truyền thống. Khoảng trống nổi lên không chỉ ở một kỹ năng riêng biệt mà chủ yếu ở năng lực tích hợp: khả năng đồng thời sử dụng pháp luật, dữ liệu, công nghệ, phối hợp và tư duy quản trị để xử lý một vấn đề thực tế. Đây chính là năng lực khó hình thành nếu chỉ dựa vào những khóa bồi dưỡng mang tính phổ biến kiến thức.
Bởi vậy, phát triển năng lực công chức cấp xã cần được tiếp cận như một hệ thống. Khung năng lực phải gắn với vị trí việc làm; nhân lực phải phù hợp với quy mô quản trị; đào tạo phải dựa trên khoảng cách năng lực; dữ liệu và hạ tầng phải tạo điều kiện cho công chức làm việc; đánh giá phải hướng tới sản phẩm và kết quả; người đứng đầu phải chịu trách nhiệm về sự phát triển của đội ngũ.
Suy cho cùng, chuyển đổi số của chính quyền không kết thúc ở việc đưa thủ tục lên môi trường mạng, cũng như quản trị phát triển xã hội không dừng ở việc sử dụng thêm nhiều công nghệ. Giá trị thực sự chỉ hình thành khi công nghệ và dữ liệu giúp đội ngũ công chức hiểu người dân hơn, nhận diện vấn đề sớm hơn, phối hợp tốt hơn, quyết định có căn cứ hơn và chịu trách nhiệm rõ ràng hơn về kết quả.
Đó cũng là hướng phát triển năng lực cần thiết đối với công chức UBND cấp xã của Hà Nội: chuyên nghiệp hơn về thực thi, hiện đại hơn về phương thức, mạnh hơn về năng lực số và dữ liệu, chủ động hơn trong quản trị, liêm chính hơn trong trách nhiệm và gần người dân hơn trong phục vụ.
Tài liệu tham khảo:
Bộ Chính trị (2024). Nghị quyết số 57-NQ/TW ngày 22/12/2024, Hội nghị lần thứ ba Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XIV về đột phá phát triển khoa học công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số quốc gia.
Bộ Chính trị (2026). Nghị quyết số 19-NQ/TW ngày 28/8/2026 của Hội nghị lần thứ ba Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XIV về đổi mới mô hình phát triển của Việt Nam.
Chính phủ (2022). Quyết định số 411/QĐ-TTg ngày 31/3/2022 phê duyệt chiến lược quốc gia phát triển kinh tế số và xã hội số đến năm 2025, định hướng đến năm 2030.
Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội (2026). Báo cáo số 209/BC-UBND ngày 09/6/2026 về sơ kết 01 năm vận hành bộ máy của hệ thống chính trị và chính quyền địa phương hai cấp trên địa bàn thành phố Hà Nội.
PGS.TS. Đoàn Minh Huấn (01/5/2026). Tiếp cận lý luận về quản trị phát triển xã hội trên nền tảng số theo tinh thần Nghị quyết Đại hội XIV của Đảng. Tạp chí Cộng sản. https://www.tapchicongsan.org.vn/web/guest/media-story/-/asset_publisher/V8hhp4dK31Gf/content/tiep-can-ly-luan-ve-quan-tri-phat-trien-xa-hoi-tren-nen-tang-so-theo-tinh-than-nghi-quyet-dai-hoi-xiv-cua-dang
GS.TS. Nguyễn Quốc Sửu (06/7/2026). Định hướng xây dựng mô hình quản trị phát triển xã hội của Việt Nam trên nền tảng số. Tạp chí Quản lý nhà nước. https://www.quanlynhanuoc.vn/2026/07/06/dinh-huong-xay-dung-mo-hinh-quan-tri-phat-trien-xa-hoi-cua-viet-nam-tren-nen-tang-so/
Nguyễn Thùy (15/6/2026). Định hướng chính sách và giải pháp thúc đẩy quản trị phát triển xã hội trên nền tảng số. Tạp chí Quản lý nhà nước. https://www.quanlynhanuoc.vn/2026/06/15/dinh-huong-va-giai-phap-quan-tri-phat-trien-xa-hoi-cua-viet-nam-tren-nen-tang-so/
Bùi Trung Hải – Nguyễn Ngọc Quang (03/12/2025). Đổi mới sáng tạo trong quản trị khu vực công trong thời đại số – Kinh nghiệm từ các nước phát triển và khuyến nghị cho Việt Nam. Tạp chí Nghiên cứu Công thương Điện tử. https://vioit.vn/doi-moi-sang-tao-trong-quan-tri-khu-vuc-cong-trong-thoi-dai-so-kinh-nghiem-tu-cac-nuoc-phat-trien-va-khuyen-nghi-cho-viet-nam.html
Đào Mạnh Hoàn (2024). Cơ sở khoa học xây dựng khung năng lực số của công chức trong cơ quan hành chính nhà nước. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ, Bộ Nội vụ.
