From civil servants’ digital competencies to a digital civil servant model: A shift in thinking and policy solutions for creating public value
PGS.TS. Trần Thị Thanh Thủy
Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh
Email: thuy.tranthithanh@gmail.com
(Quanlynhanuoc.vn) – Sự phát triển của công nghệ số, cùng với yêu cầu cải cách hành chính, thực chất đặt ra nhu cầu chuyển từ việc phát triển năng lực số của từng công chức sang xây dựng mô hình công chức số. Mô hình này hướng tới việc làm chủ công nghệ trong thực thi công vụ, khai thác dữ liệu để nhận diện và giải quyết vấn đề, tăng cường phối hợp và chủ động thực thi trong hệ sinh thái hành chính. Giá trị của mô hình cần được kiểm chứng thông qua những thay đổi đồng thời về năng lực con người, phương thức làm việc và kết quả công vụ. Vì vậy, phát triển công chức số cần được đặt trong tổng thể cải cách hành chính và đổi mới quản trị quốc gia, thay vì được tổ chức như một chương trình nhân sự riêng biệt. Bài viết làm rõ sự chuyển dịch tư duy này, đề xuất cấu trúc mô hình và các giải pháp chính sách nhằm chuyển hóa năng lực số thành kết quả thực thi và giá trị công.
Từ khóa: Công chức số; mô hình công chức số; cải cách hành chính; chuyển dịch tư duy quản trị; quản lý công chức.
Abstract: The development of digital technologies and the demand for substantive administrative reform call for a shift from enhancing individual civil servants’ digital competencies to developing a digital civil servant model. The model emphasizes the purposeful use of technology and data to identify and solve problems, strengthen coordination, and enable proactive performance within the administrative ecosystem. Its value must be demonstrated through changes in individual capabilities, working methods, and public service outcomes. Developing digital civil servants should therefore be integrated into administrative reform and the transformation of national governance, rather than treated as a separate human resource program. This article clarifies the proposed shift in thinking, outlines the model’s structure, and proposes policy solutions for translating digital competencies into improved performance and public value.
Keywords: digital civil servants; digital civil servant model; administrative reform; shift in governance thinking; civil servant management.
1. Bối cảnh cải cách hành chính mới và các thay đổi trong quản lý thực thi công vụ
Lãnh đạo công và hành chính công có sứ mệnh kiến tạo tương lai xã hội và tạo dựng giá trị công. Theo cách tiếp cận của bài viết, sự phát triển cần được xem xét trong mối quan hệ giữa tăng trưởng kinh tế, công bằng xã hội, an ninh sinh thái và sự kế thừa văn hóa. Tiếp nối văn hóa giúp duy trì và phát huy các niềm tin, giá trị tích cực từ quá khứ và hiện tại. Vì vậy, hoạt động lãnh đạo và quản trị cần được thiết kế theo tư duy hệ thống động, đồng thời được định hướng bởi các giá trị công (Trần Thị Thanh Thủy, 2021).
Công nghệ số, dữ liệu lớn, nền tảng số và trí tuệ nhân tạo (AI) đang làm thay đổi môi trường hoạt động của chính phủ, kỳ vọng đối với công chức và yêu cầu quản trị nguồn nhân lực công. Những công nghệ này mở ra cơ hội nâng cao chất lượng hoạt động của tổ chức công, đồng thời đặt ra rủi ro về dữ liệu, trách nhiệm giải trình và khả năng kiểm soát quyết định (Balbo di Vinadio et al., 2022).
Trong bối cảnh đó, năng lực ứng dụng và làm chủ công nghệ trở thành yêu cầu quan trọng đối với lực lượng lao động, đặc biệt là đối với công chức. Đây là đội ngũ trực tiếp tham mưu hoạch định và tổ chức thực thi các quyết sách, chiến lược, chương trình hành động ở các cấp chính quyền. Năng lực số của đội ngũ này cần được phát triển gắn với yêu cầu nghề nghiệp và trách nhiệm công vụ.
Cải cách hành chính ở Việt Nam đặt ra yêu cầu đổi mới đồng bộ về thể chế, tổ chức bộ máy, công vụ, tài chính công và phương thức quản trị, hướng tới nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của bộ máy nhà nước. Việc xây dựng hệ thống vị trí việc làm, từng bước chuyển cách tiếp cận từ quản lý công chức theo biên chế và chức danh sang xác định rõ công việc, chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn và yêu cầu năng lực của từng vị trí đi liền với yêu cầu đánh giá công chức gắn hơn với chức trách, nhiệm vụ và kết quả thực hiện; các phương pháp quản trị thực thi, quản lý theo mục tiêu, chỉ tiêu và kết quả ngày càng được quan tâm. Chính sách tinh giản biên chế, cơ cấu lại đội ngũ và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công cũng tạo thêm áp lực phải chuyển từ tư duy quản lý số lượng sang quản trị chất lượng, năng lực và hiệu quả thực thi.
Theo hướng này, câu hỏi không còn chỉ là Nhà nước có bao nhiêu công chức mà ngày càng chuyển sang câu hỏi Nhà nước cần những loại năng lực nào để tạo ra những sản phẩm và kết quả gì và làm thế nào để nguồn nhân lực công đáp ứng tốt hơn yêu cầu thực hiện chức năng của Nhà nước trong kỷ nguyên số.
Bên cạnh đó, quá trình xây dựng Chính phủ số đòi hỏi các chính phủ phải phát triển nguồn nhân lực có đặc tính “số” trong khu vực hành chính nhà nước để đóng góp giá trị thiết thực vào gia tăng khả năng đáp ứng của Nhà nước trước những yêu cầu ngày càng đa dạng và phức tạp của xã hội; xây dựng nền hành chính liêm chính, chuyên nghiệp, chủ động kiến thiết phát triển.
2. Vai trò của mô hình công chức số trong hành chính công
2.1. Công chức số và năng lực số của công chức
Nếu sứ mệnh của lãnh đạo là xác định định hướng, dẫn dắt và mở ra những phương thức phát triển mới, thì chất lượng đội ngũ lãnh đạo và công chức là điều kiện quan trọng để thực hiện sứ mệnh đó. Việc lựa chọn đúng vấn đề chiến lược và các điểm cần ưu tiên có thể tạo ra thay đổi trong kết quả hoạt động lâu dài của tổ chức và của xã hội (Trần Thị Thanh Thủy, 2021).
Trong bài viết này, công chức số được hiểu là công chức thực thi nhiệm vụ trong môi trường hành chính số, có khả năng kết hợp kiến thức, kỹ năng công vụ với năng lực số nhằm khai thác dữ liệu, sử dụng công nghệ, đổi mới phương thức làm việc và cung cấp dịch vụ công hiệu quả, qua đó nâng cao chất lượng quản trị nhà nước và tạo lập giá trị công.
Năng lực số là một khái niệm được hình thành và phát triển cùng với quá trình chuyển đổi số trên phạm vi toàn cầu. Nếu trong giai đoạn đầu, năng lực số thường được hiểu là khả năng sử dụng công nghệ thông tin và truyền thông (ICT) để phục vụ học tập và công việc thì các nghiên cứu gần đây đã mở rộng nội hàm của khái niệm này theo hướng coi năng lực số là sự kết hợp giữa kiến thức, kỹ năng, thái độ, giá trị và khả năng vận dụng công nghệ số để giải quyết các vấn đề trong những bối cảnh cụ thể. Theo đó, năng lực số không chỉ thể hiện ở mức độ thành thạo công cụ mà còn ở khả năng kết hợp kiến thức, kỹ năng và thái độ để sử dụng công nghệ, dữ liệu và nền tảng số một cách hiệu quả, an toàn, có trách nhiệm và phù hợp với bối cảnh. Cách tiếp cận này nhấn mạnh khả năng tạo ra giá trị, đổi mới hoạt động và thích ứng với thay đổi (Vuorikari et al., 2022).
Công chức số, do vậy, là một hình mẫu mới của chủ thể thực thi công vụ, được hình thành tại giao điểm giữa cải cách hành chính, đổi mới quản trị, quản trị thực thi và chuyển đổi số.
Trên cơ sở cách tiếp cận Chính phủ số, bài viết đề xuất 6 đặc điểm của công chức số (OECD, 2020, 2021):
(1) Thực thi công vụ chủ yếu trên môi trường số. Môi trường số không còn là công cụ hỗ trợ mà trở thành không gian làm việc chủ đạo của công chức. Trong đó, công chức thực thi nhiệm vụ thông qua các nền tảng số, hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu điện tử; trên nền các quy trình công vụ được số hóa, liên thông và được cập nhật kịp thời theo yêu cầu nhiệm vụ.
(2) Quản trị và ra quyết định dựa trên dữ liệu. Công chức số thực hiện công vụ trên cơ sở khai thác, chia sẻ và sử dụng dữ liệu như một nguồn lực chiến lược. Dữ liệu trở thành nền tảng cho việc phân tích, dự báo, tham mưu chính sách, tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả quản lý nhà nước.
(3) Làm việc trong hệ sinh thái số liên thông và kết nối. Hoạt động công vụ của công chức số không còn diễn ra trong phạm vi riêng lẻ của từng cơ quan mà được thực hiện trong hệ sinh thái số có tính kết nối và chia sẻ dữ liệu giữa các cơ quan nhà nước, doanh nghiệp và người dân. Việc khai thác các nền tảng dùng chung, cơ sở dữ liệu quốc gia, hệ thống tích hợp và chia sẻ dữ liệu làm thay đổi căn bản phương thức phối hợp, giảm tính cục bộ và nâng cao hiệu quả quản trị liên ngành.
(4) Lấy người dân và giá trị công làm trung tâm. Mục tiêu của công chức số không chỉ dừng lại ở việc giải quyết đúng quy trình hành chính mà hướng tới tạo lập giá trị công thông qua việc cung cấp dịch vụ công thuận tiện, minh bạch, chủ động và cá thể hóa.
(5) Thích ứng nhanh với đổi mới công nghệ và phương thức quản trị. Công chức số hoạt động trong môi trường mà công nghệ, dữ liệu và mô hình quản trị luôn thay đổi; đòi hỏi không chỉ sự thích ứng về mặt kỹ thuật mà cả khả năng điều chỉnh tư duy, quy trình và cách thức phối hợp để đáp ứng yêu cầu đổi mới liên tục của nền hành chính hiện đại.
(6) Kết hợp giữa năng lực công vụ truyền thống và năng lực số. Công chức số tích hợp giữa các năng lực công vụ truyền thống (phẩm chất chính trị, đạo đức công vụ, hiểu biết pháp luật, kỹ năng hành chính, năng lực tham mưu và thực thi chính sách) với các năng lực số như khai thác dữ liệu, sử dụng nền tảng số, hợp tác trên môi trường số và bảo đảm an toàn thông tin.
Từ các đặc điểm trên, vai trò của công chức số trong quá trình phát triển Chính phủ số có thể được xác định trên các phương diện sau: (1) Là chủ thể trực tiếp hiện thực hóa mô hình Chính phủ số; là chủ thể trực tiếp thiết kế và thực thi chính sách trên môi trường số, vận hành các hệ thống thông tin và nền tảng số, khai thác dữ liệu phục vụ quản lý, tổ chức cung cấp dịch vụ công số, tương tác với người dân và doanh nghiệp thông qua các kênh số; (2) Góp phần nâng cao năng lực quản trị nhà nước dựa trên dữ liệu; không chỉ thực hiện các thủ tục hành chính mà còn có khả năng thu thập và khai thác dữ liệu phục vụ quản lý, phân tích thông tin để hỗ trợ quyết định, sử dụng công cụ số nhằm theo dõi, đánh giá kết quả thực hiện chính sách, phát hiện vấn đề và dự báo xu hướng phát triển; (3) Góp phần nâng cao chất lượng cung ứng dịch vụ công và trải nghiệm của người dân; (4) Công chức số thúc đẩy đổi mới sáng tạo và cải tiến hoạt động công vụ; (5) Bảo đảm tính bền vững của quá trình chuyển đổi số hành chính công.
Năng lực số trong hành chính công cần được xem xét ở cả cấp độ cá nhân và cấp độ tổ chức. Ở cấp độ tổ chức, yêu cầu đặt ra là xây dựng và triển khai chiến lược nhân lực số, cơ chế đào tạo và phát triển nghề nghiệp, môi trường khuyến khích đổi mới, cùng các điều kiện về công nghệ, dữ liệu và thể chế để công chức vận dụng năng lực vào thực tiễn (OECD, 2021).
Công chức số phải có khả năng chuyển từ xử lý hồ sơ sang xử lý vấn đề; từ quản lý dựa chủ yếu trên kinh nghiệm sang sử dụng dữ liệu và bằng chứng; từ làm việc trong phạm vi một cơ quan sang phối hợp trong các hệ thống liên thông; từ phản ứng khi vấn đề đã phát sinh sang nhận diện, dự báo và hành động sớm; từ hoàn thành quy trình sang tạo ra sản phẩm, kết quả và giá trị công. Đây là sự thay đổi về phương thức thực thi công vụ, chứ không chỉ là sự gia tăng về kỹ năng sử dụng công nghệ. Nói cách khác, vấn đề đặt ra không đơn giản là làm cho đội ngũ công chức “biết công nghệ hơn” mà là phải xác định công chức cần trở thành ai và cần làm việc như thế nào khi phương thức quản trị của Nhà nước đang thay đổi.
Cách tiếp cận này cũng cho phép đặt vấn đề năng lực số của công chức vào đúng vị trí của nó. Năng lực số không phải là một “bộ kỹ năng bổ sung” được đặt bên cạnh các năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, tham mưu, quản lý và lãnh đạo. Đó là một năng lực xuyên suốt giúp công chức nâng cao năng lực thực thi trong môi trường mới.
2.2. Khoảng trống năng lực số và nhu cầu thiết kế mô hình công chức số
Nghiên cứu về năng lực số và mô hình công chức số được thực hiện từ cuối năm 2025 đến đầu năm 2026, sử dụng dữ liệu thứ cấp, dữ liệu tự đánh giá của 270 công chức, đánh giá của 50 chuyên gia và cảm nhận của 155 người dân và doanh nghiệp. Phân tích tập trung vào bốn phương diện: những nền tảng đã hình thành; các điểm nghẽn về cấu trúc; những vấn đề đặt ra; và giải pháp xây dựng mô hình công chức số, đánh giá năng lực số trong hành chính công. Các kết quả dưới đây được sử dụng để nhận diện vấn đề trong phạm vi khảo sát và định hướng thiết kế mô hình, không được diễn giải như là ước lượng đại diện cho toàn bộ đội ngũ công chức.
Một là, tồn tại khoảng cách giữa nhận thức số và năng lực thực hành số. Trong khi hoạt động hành chính ngày càng tạo ra và trao đổi nhiều thông tin, dữ liệu, thì khả năng khai thác công cụ, kết nối nguồn và diễn giải dữ liệu phục vụ công tác tham mưu vẫn còn hạn chế. Công chức nhìn chung đã nhận thức được yêu cầu chuyển đổi số, nhận thức về trách nhiệm và có mức sẵn sàng thay đổi tương đối cao, nhưng nhận thức chưa chuyển hóa thành năng lực tương xứng để giải quyết vấn đề trong quá trình thực thi công vụ. Nói cách khác, năng lực số chưa trở thành năng lực công vụ nền tảng. Điểm cần ưu tiên là chuyển nhận thức về chuyển đổi số thành hành vi thực thi có chất lượng. Trong đó, áp lực chuyển đổi ở cấp xã cần được chú ý vì gắn trực tiếp với nhiều nhiệm vụ phục vụ người dân.
Hai là, khoảng trống kỹ thuật về năng lực dữ liệu. Dữ liệu đã đi vào công việc hằng ngày, nhưng năng lực khai thác công cụ, kết nối nguồn và chuyển dữ liệu thành thông tin có giá trị phục vụ công vụ vẫn chưa theo kịp. Kết quả phân tích cho thấy khoảng cách không nằm giữa “có dữ liệu” và “không có dữ liệu”, mà nằm giữa việc tiếp nhận thông tin số và việc sử dụng bằng chứng dữ liệu để lựa chọn phương án, định hướng và điều chỉnh hoạt động công vụ.
Ba là, khoảng trống xử lý vấn đề số. Công chức số phải được nhận diện như một cấu trúc năng lực công vụ mới, không đồng nhất với công chức chỉ biết sử dụng công nghệ. Công chức có thể vận hành công việc khi hệ thống hoạt động đúng quy trình, nhưng khả năng nhận diện sự cố, tự xử lý, chuyển cấp hỗ trợ và thích ứng với thay đổi còn hạn chế. Nói cách khác, năng lực vận hành đã hình thành nhanh hơn năng lực ứng phó với các vấn đề số.
Bốn là, khoảng trống từ số hóa hoạt động điều hành sang điều hành thực sự dựa trên cơ sở dữ liệu. Cần phân biệt việc sử dụng dữ liệu trong một số công việc với việc lấy dữ liệu làm căn cứ thường xuyên cho công tác điều hành. Việc sử dụng báo cáo điện tử, bảng điều khiển dữ liệu (dashboard) hay tham gia hệ thống số chưa đồng nghĩa với việc dữ liệu đã trở thành căn cứ thường xuyên để lựa chọn phương án và dẫn dắt tổ chức.
Năm là khoảng trống trong đánh giá năng lực số. Bộ tiêu chí đo lường cấu trúc năng lực chưa đồng nhất với cơ chế xác nhận năng lực trong quản lý công chức. Vấn đề vì vậy không nằm ở việc bổ sung thêm chỉ báo, mà ở chỗ phải phân biệt rõ năng lực được tự nhận thức, năng lực biểu hiện trong hành vi và năng lực được xác nhận qua kết quả thực thi. Giá trị quan trọng của hệ thống tiêu chí là khả năng nhìn thấy cấu trúc năng lực, chứ không chỉ là tạo ra một điểm số chung. Bên cạnh đó, kết quả đối sánh giữa đánh giá của người dân và doanh nghiệp thuộc nhóm được khảo sát với kết quả tự đánh giá của công chức cho thấy có sự khác biệt. Sự khác biệt này không hàm ý rằng công chức tự đánh giá sai, cũng không cho phép coi cảm nhận của người sử dụng dịch vụ là thước đo thay thế, nhưng cho thấy năng lực được nhìn nhận từ vị trí của người thực thi và người sử dụng dịch vụ là khác nhau. Nếu chỉ dựa vào tự đánh giá, một phần biểu hiện trong kết quả công vụ có thể bị bỏ sót; nếu chỉ dựa vào cảm nhận bên ngoài, những năng lực khó quan sát trực tiếp như phân tích dữ liệu, xử lý sự cố hoặc cân nhắc trách nhiệm số cũng có thể không được phản ánh đầy đủ.
3. Mô hình công chức số và đổi mới phương thức thực thi công vụ trong môi trường số
Mô hình công chức số được đề xuất là một cấu trúc tổng thể về năng lực, hành vi và các điều kiện thực thi công vụ trong môi trường số. Mô hình kết nối năng lực của đội ngũ công chức với quy trình công vụ liên thông, nền tảng công nghệ và dữ liệu nhằm nâng cao chất lượng hoạt động. Qua đó, mô hình hướng tới việc đóng góp vào nền hành chính liêm chính, chuyên nghiệp, hiệu quả và phục vụ phát triển bền vững.
Mô hình cần trả lời đồng thời 4 câu hỏi: Nhà nước muốn công chức tạo ra sự thay đổi gì trong thực thi công vụ; cần hình thành những cấu hình công chức nào theo vị trí việc làm; cần những cơ chế và điều kiện nào để các cấu hình đó vận hành, thích ứng và phát triển và cuối cùng những thay đổi đó tạo ra sản phẩm, kết quả và giá trị công như thế nào. Theo đó, nghiên cứu đề xuất cấu trúc mô hình gồm 6 thành tố cơ bản, có quan hệ chặt chẽ, tạo thành một cấu trúc chính sách thống nhất; trong đó, năng lực số giữ vị trí trung tâm, còn cơ chế vận hành quyết định khả năng chuyển hóa năng lực thành hành vi và kết quả trong công vụ. Cụ thể là:
Một là, mục tiêu của mô hình. Đối với mô hình công chức số, mục tiêu không chỉ là mô tả đặc điểm của công chức trong bối cảnh chuyển đổi số mà còn cung cấp cơ sở khoa học để quản lý đội ngũ công chức trong toàn bộ vòng đời công vụ.
Mục tiêu tổng quát của việc xây dựng mô hình công chức số là xây dựng nền hành chính công đáp ứng yêu cầu đổi mới quản trị quốc gia và cải cách hành chính. Mục tiêu cuối cùng của xây dựng mô hình công chức số không phải hình thành một đội ngũ “giỏi công nghệ” mà hình thành đội ngũ công chức có thể tham mưu chính sách và tổ chức thực thi dựa nhiều hơn vào bằng chứng, hành động chủ động hơn, phối hợp liên thông hơn, cung ứng dịch vụ công với hiệu suất cao hơn; đồng thời hệ thống quản trị có khả năng nhận biết, phản ứng, dự báo và tự điều chỉnh tốt hơn.
Hai là, nền tảng công vụ. Đây là lõi của mô hình; bao gồm pháp luật, giá trị công, đạo đức công vụ, trách nhiệm, thẩm quyền và nghĩa vụ của công chức, là phần ổn định của mô hình và không thay đổi khi phương thức thực thi chuyển sang môi trường số. Công nghệ có thể làm thay đổi cách thức công chức xử lý công việc, ra quyết định, phối hợp và cung ứng dịch vụ, nhưng không làm thay đổi chủ thể chịu trách nhiệm về các quyết định và hành vi công vụ. Do đó, xây dựng công chức số không đặt ra yêu cầu hình thành một chế độ công chức riêng, mà trước hết là yêu cầu tích hợp các yêu cầu của môi trường số vào nền công vụ hiện hành.
Ba là, chuẩn đầu ra công vụ. Đây vừa là điểm xuất phát của mô hình vừa là tầng kiểm chứng giá trị thực tế của toàn bộ mô hình. Chuẩn đầu ra công vụ số cần hướng tới những thay đổi có thể nhận diện trong hoạt động thực thi, thể hiện qua sản phẩm, kết quả và giá trị của công việc. Sự thành công của công chức số không nên được đo chủ yếu bằng số lượng công cụ số được sử dụng, số khóa đào tạo đã hoàn thành hay chứng chỉ đã đạt được, mà bằng khả năng chuyển hóa năng lực và công nghệ thành chất lượng tham mưu, chất lượng tổ chức thực thi, chất lượng giải quyết thủ tục hành chính và những kết quả quản trị tốt hơn. Theo đó, đánh giá năng lực số cần được kết nối với đánh giá hành vi thực thi, sản phẩm, kết quả và tác động của công vụ.
Bốn là, khung năng lực. Cấu hình năng lực của công chức số là bộ phận trung tâm của mô hình. Đặc thù nghề nghiệp của công chức trước hết nằm ở các hoạt động tham mưu chiến lược, chính sách; tham mưu và tổ chức thực thi chiến lược, chính sách; quản lý, điều hành; và trực tiếp thực hiện thủ tục hành chính, cung ứng dịch vụ công. Trong môi trường số, những hoạt động này không mất đi mà chỉ thay đổi về phương thức thực hiện. Công chức phải có khả năng nhận diện vấn đề và thiết kế chính sách dựa trên dữ liệu và bằng chứng; tổ chức thực thi trên các nền tảng số và trong các quy trình liên thông; khai thác dữ liệu để theo dõi, dự báo và điều chỉnh; đồng thời sử dụng công nghệ để đơn giản hóa và nâng cao chất lượng phục vụ người dân và doanh nghiệp. Do đó, cấu trúc khung năng lực phải phản ánh chính những hoạt động nghề nghiệp cốt lõi này.
Điểm phân biệt công chức số không chỉ là mức độ sử dụng thành thạo máy tính, phần mềm hay AI, mà còn là phương thức thực thi công vụ: từ xử lý hồ sơ sang xử lý vấn đề; từ quản lý dựa trên kinh nghiệm sang quản trị dựa trên dữ liệu và bằng chứng; từ làm việc trong phạm vi một cơ quan sang làm việc trong hệ sinh thái liên thông; từ phản ứng sau khi vấn đề phát sinh sang chủ động dự báo và hành động sớm; từ chú trọng hoàn thành quy trình sang có ý thức tạo ra kết quả và giá trị công.
Bài viết lựa chọn tham chiếu ba khung có đối tượng và phạm vi khác nhau: (1) DigComp 2.2 của Ủy ban châu Âu, xác định năng lực số dành cho công dân (Vuorikari et al., 2022); (2) Khung về trí tuệ nhân tạo và chuyển đổi số dành cho công chức do UNESCO công bố, nhấn mạnh các năng lực cần thiết để triển khai chuyển đổi số trong khu vực công (Balbo di Vinadio et al., 2022); (3) Khung của OECD (2021) về nhân tài và kỹ năng số trong khu vực công, kết nối môi trường làm việc, kỹ năng và phát triển lực lượng lao động. Các khung này là nguồn tham khảo cho việc thiết kế mô hình, không phải là những bộ tiêu chuẩn đồng nhất có thể áp dụng nguyên trạng cho công chức Việt Nam.
DigComp 2.2 có cấu trúc hệ thống, mô tả các miền năng lực và mức độ thành thạo, đồng thời cung cấp các ví dụ về kiến thức, kỹ năng và thái độ. Đây là cơ sở tham khảo để cụ thể hóa tiêu chí đánh giá trong từng bối cảnh, chứ không phải là một công cụ đo lường đã được chuẩn hóa cho mọi nhóm nghề nghiệp (Vuorikari et al., 2022). Tuy nhiên, đối tượng thiết kế ban đầu của khung DigComp là “công dân” nói chung, chứ không phải công chức với tư cách là chủ thể thực thi công vụ. Chính vì vậy, có thể cân nhắc cách tiếp cận mang tính tích hợp, kế thừa cách tiếp cận lấy con người làm trung tâm và phát triển năng lực suốt đời của UNESCO; kế thừa cấu trúc các miền năng lực và phương pháp lượng hóa của DigComp; đồng thời tiếp thu cách tiếp cận về năng lực số gắn với tạo lập giá trị công và quản trị khu vực công của OECD để xây dựng cấu trúc năng lực số phù hợp với đặc điểm của đội ngũ công chức Việt Nam.
Năm là, cơ chế điều chỉnh và phát triển. Cơ chế này tạo điều kiện để chuyển hóa kiến thức và kỹ năng đã tích lũy thành năng lực hành động, đáp ứng yêu cầu của công việc. Chứng chỉ có thể ghi nhận quá trình học tập nhưng không thay thế cho bằng chứng về năng lực thực thi. Công chức tự quản trị công việc, học hỏi, cập nhật, thử nghiệm, phản hồi và điều chỉnh phương thức thực thi vì công chức số phải có khả năng tự tổ chức, tích hợp và tái cấu hình các năng lực của mình theo yêu cầu nhiệm vụ. Đây là yếu tố giúp công chức số không chỉ “có năng lực số” mà còn có khả năng sử dụng và kết hợp các năng lực đó một cách linh hoạt theo bối cảnh.
Sáu là, một cơ chế vận hành tương thích. Đây là cơ chế quản trị tạo điều kiện để năng lực của công chức được chuyển hóa thành hành động, giúp bảo đảm mô hình không dừng lại ở việc hình thành năng lực mà còn tạo ra sự cải thiện thực tế trong công việc. Công chức dù có năng lực số nhưng không được tiếp cận dữ liệu, phải làm việc trên các hệ thống không liên thông, quy trình vẫn được thiết kế theo phương thức thủ công hoặc thiếu công cụ hỗ trợ thì khó có thể thực hiện công vụ theo phương thức số. Vì vậy, mô hình công chức số còn bao gồm một hệ thống dữ liệu, nền tảng số, công cụ số và AI, quy trình được tái cấu trúc, hạ tầng, cơ chế liên thông, chia sẻ thông tin và phản hồi; và hệ sinh thái hành chính mở (bao gồm thể chế, tổ chức, dữ liệu, công nghệ và xã hội) thuận lợi cho thực thi công vụ.
Điểm quan trọng là hệ sinh thái này không chỉ nhằm hỗ trợ công chức sử dụng công nghệ mà còn phải từng bước tạo ra một môi trường thực thi có khả năng chủ động. Dữ liệu phải có khả năng cung cấp thông tin kịp thời; hệ thống phải có khả năng kết nối và cảnh báo; quy trình phải cho phép theo dõi và phát hiện điểm nghẽn; các nền tảng phải hỗ trợ phối hợp; phản hồi của người dân, doanh nghiệp và quá trình thực thi phải được đưa trở lại để điều chỉnh chính sách và cách làm. Chuyển đổi số không chỉ giúp công chức “làm việc trên hệ thống” mà còn hướng tới việc hình thành một hệ thống công vụ có khả năng nhận biết, phản ứng, dự báo và thích ứng tốt hơn. Điều này cũng có nghĩa là xây dựng công chức số không thể tách rời các chính sách về dữ liệu, chuyển đổi số, cải cách thủ tục hành chính, liên thông hệ thống và đổi mới phương thức quản trị.
4. Một số giải pháp phát triển năng lực số cho công chức
Một là, đào tạo, bồi dưỡng năng lực số theo khung năng lực và vị trí việc làm. Đào tạo, bồi dưỡng là phương thức cơ bản nhằm hình thành kiến thức, kỹ năng và nhận thức số cho công chức. Tuy nhiên, trong bối cảnh Chính phủ số, cách tiếp cận đào tạo năng lực số cần có sự thay đổi căn bản so với đào tạo công nghệ thông tin truyền thống.
Việc đào tạo, bồi dưỡng năng lực số cần được tổ chức theo hướng thực chất, linh hoạt và triển khai theo vị trí việc làm, chuyển từ mô hình đào tạo đại trà sang mô hình phát triển năng lực gắn với vai trò công việc bởi yêu cầu năng lực số khác nhau giữa các nhóm nghề nghiệp trong Chính phủ số; bảo đảm mỗi nhóm công chức được trang bị đúng năng lực số cần thiết tương ứng với chức năng, nhiệm vụ được giao; sát với yêu cầu thực tiễn của từng cơ quan, đơn vị; chú trọng khả năng giải quyết vấn đề (đối mặt với các vấn đề phát sinh một cách chủ động), tránh dàn trải và hình thức. Phương thức đào tạo cũng cần đổi mới theo hướng kết hợp hài hòa giữa hình thức trực tiếp và trực tuyến, tận dụng các nền tảng học tập số nhằm mở rộng khả năng tiếp cận, tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả của công tác bồi dưỡng thường xuyên.
Hai là, thúc đẩy học tập liên tục và tự học trong môi trường số. Phát triển năng lực số cần được xem là một quá trình học tập liên tục (continuous learning), trong đó công chức thường xuyên cập nhật kiến thức và thích ứng với những thay đổi của môi trường công nghệ. Cách tiếp cận này phù hợp với xu hướng xây dựng tổ chức học tập trong khu vực công, trong đó năng lực của công chức được hình thành không chỉ trong các cơ sở đào tạo chính thức mà còn thông qua quá trình tương tác, chia sẻ và giải quyết vấn đề trong thực tiễn.
Khung năng lực ICT của UNESCO (2018) dành cho giáo viên nhấn mạnh việc phát triển nghề nghiệp trong môi trường công nghệ. Tuy nhiên, do đối tượng của khung là giáo viên, việc vận dụng cho công chức chỉ nên ở mức nguyên tắc học tập và cập nhật năng lực, đồng thời cần điều chỉnh cho phù hợp với yêu cầu công vụ.
Ba là, kết hợp học tập với thực hành công vụ trong môi trường số. Một đặc điểm quan trọng của năng lực là được phát triển thông qua sự kết hợp giữa học tập và thực hành. Đối với năng lực số, điều này càng rõ nét bởi khả năng sử dụng công nghệ chỉ thực sự được phát triển khi công chức trực tiếp làm việc trong môi trường số.
Theo OECD (2020), Chính phủ số đòi hỏi sự thay đổi từ việc ứng dụng công nghệ một cách riêng lẻ sang việc tích hợp công nghệ vào toàn bộ chu trình hoạt động của chính phủ. Để triển khai định hướng này, cần tạo điều kiện để công chức trải nghiệm và thực hành trong môi trường số thực tế. Do đó, các cơ quan hành chính cần tạo điều kiện để công chức phát triển năng lực số thông qua quá trình thực hiện nhiệm vụ hằng ngày, chẳng hạn: Xử lý hồ sơ trên hệ thống quản lý điện tử; Khai thác cơ sở dữ liệu phục vụ tham mưu; Vận hành các nền tảng phối hợp liên thông; Tham gia triển khai các nhiệm vụ chuyển đổi số; Đánh giá và cải tiến quy trình dựa trên dữ liệu. Phương thức này có ưu điểm là giúp công chức nhận thấy mối liên hệ trực tiếp giữa công nghệ và hiệu quả công việc, từ đó chuyển đổi nhận thức từ “sử dụng công nghệ theo yêu cầu” sang “chủ động khai thác công nghệ để nâng cao chất lượng thực thi công vụ”.
Bốn là, xây dựng môi trường tổ chức hỗ trợ phát triển năng lực số.
Không thể hình thành công chức số chỉ bằng đào tạo, bởi năng lực mới sẽ không phát huy nếu công chức không có dữ liệu để sử dụng, nền tảng làm việc, công cụ phù hợp, quyền truy cập cần thiết, quy trình liên thông hoặc cơ chế phối hợp tương ứng. Vì vậy, việc phát triển năng lực phải được triển khai đồng thời với việc hoàn thiện môi trường thực thi. Đào tạo và bồi dưỡng cần chuyển mạnh từ việc cung cấp kiến thức chung sang học tập trong công việc, thực hành theo nhiệm vụ, thử nghiệm có kiểm soát và đánh giá thông qua các sản phẩm thực tế. Công chức phải có cơ hội sử dụng năng lực mới ngay trong quá trình thực thi, qua đó hình thành khả năng tự quản trị, tích hợp và tái cấu hình năng lực theo yêu cầu của nhiệm vụ.
Một môi trường tổ chức hỗ trợ năng lực số cần bao gồm: Cam kết của lãnh đạo; Cơ chế khuyến khích đổi mới và tạo điều kiện thử nghiệm các phương thức làm việc mới; Tạo thuận lợi cho chia sẻ tri thức số trong tổ chức: kinh nghiệm, giải pháp và bài học trong quá trình chuyển đổi số cần được chia sẻ giữa các đơn vị nhằm hình thành năng lực tập thể.
Năm là, thông qua tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực số.
Bên cạnh đào tạo và phát triển đội ngũ hiện có, cần bảo đảm đầu vào về năng lực số thông qua tuyển dụng và sử dụng nhân lực công nghệ để tạo ra các nền tảng số, công cụ số đáp ứng yêu cầu công vụ. Trong Chính phủ số, cơ quan nhà nước không chỉ cần những công chức có khả năng sử dụng công nghệ mà còn cần các chuyên gia có năng lực chuyên sâu về dữ liệu, an toàn thông tin, thiết kế dịch vụ số, quản trị nền tảng số và phân tích chính sách dựa trên dữ liệu. Vì vậy, chiến lược phát triển năng lực số cần gắn với việc xác định yêu cầu năng lực số trong tiêu chuẩn vị trí việc làm, đưa năng lực số vào tiêu chí tuyển dụng, bố trí nhân sự phù hợp với yêu cầu chuyển đổi số và xây dựng đội ngũ chuyên gia số trong khu vực công.
Sáu là, cải thiện cách thức đánh giá năng lực số.
Đánh giá năng lực số trong nền hành chính công không đơn thuần là đánh giá khả năng sử dụng công nghệ thông tin, các nền tảng số hay trí tuệ nhân tạo của công chức. Cần đánh giá năng lực số từ góc độ chức năng và các cấu phần của nền hành chính công, coi năng lực số là khả năng vận dụng công nghệ số, dữ liệu và các công cụ quản trị hiện đại để thực hiện hiệu quả từng hoạt động của nền hành chính. Sự dịch chuyển này thực chất là chuyển trọng tâm đánh giá từ đầu vào, tức công chức biết gì và sử dụng được công cụ nào, sang đầu ra và tác động, tức công chức tạo ra kết quả gì cho nền hành chính và người dân. Nhờ đó, kết quả đánh giá không chỉ đo lường mức độ thành thạo công nghệ mà còn phản ánh đóng góp thực chất của công chức đối với hiệu quả vận hành của bộ máy. Điều đó có nghĩa là cùng một công nghệ số nhưng được sử dụng trong hoạch định chính sách, quản lý nhân sự, cung ứng dịch vụ công hay thanh tra, kiểm tra sẽ tạo ra những yêu cầu năng lực khác nhau và vì vậy, cần có những tiêu chí đánh giá khác nhau. Cách tiếp cận này giúp tránh việc vận dụng khung năng lực theo hướng chỉ đo lường kỹ năng sử dụng công cụ mà bỏ qua đặc thù của hoạt động công vụ. Đồng thời, việc đánh giá cần được gắn với vị trí việc làm và yêu cầu cụ thể của từng nhiệm vụ, bảo đảm mỗi công chức được đánh giá đúng theo những năng lực số mà công việc của họ thực sự đòi hỏi, tránh tình trạng áp dụng một bộ tiêu chí chung, mang tính hình thức cho mọi đối tượng.
Tiêu chí đánh giá năng lực số của công chức là hệ thống yêu cầu được cụ thể hóa từ khung năng lực nhằm đánh giá kiến thức, kỹ năng, thái độ và khả năng vận dụng công nghệ, dữ liệu trong công vụ. Các tài liệu tham chiếu không có cấu trúc hoàn toàn giống nhau: DigComp 2.2 mô tả năng lực và mức độ thành thạo, kèm các ví dụ về kiến thức, kỹ năng, thái độ; khung UNESCO tập trung vào các miền năng lực phục vụ AI và chuyển đổi số; khung OECD nhấn mạnh điều kiện tổ chức, kỹ năng và phát triển nhân lực (Balbo di Vinadio et al., 2022; OECD, 2021; Vuorikari et al., 2022). Vì vậy, không nên xem các khung này là những thang đo có thể thay thế cho nhau. Khi vận dụng, cần chuyển các mô tả phù hợp thành các chỉ báo quan sát được, xác định bằng chứng thực thi và kiểm định công cụ trong bối cảnh công việc cụ thể.
(1) Chuyển dịch tư duy và công cụ đánh giá năng lực số từ đánh giá kỹ năng công nghệ sang đánh giá năng lực thực thi trong môi trường số.
(2) Đánh giá mức độ làm chủ công việc, không chỉ khả năng biết và sử dụng công cụ: năng lực cần được nhận diện qua khả năng tạo ra báo cáo phân tích chất lượng, đề xuất phương án chính sách khả thi, đưa ra quyết định kịp thời, lập kế hoạch rõ ràng, cung cấp dịch vụ thuận tiện hoặc khả năng phát hiện và xử lý vấn đề.
(3) Đánh giá dựa trên bằng chứng: Bằng chứng có thể bao gồm sản phẩm tham mưu, báo cáo phân tích, phương án chính sách, dữ liệu và mô hình phân tích được sử dụng, kết quả xử lý công việc trên nền tảng số, hồ sơ giải quyết vấn đề, kết quả phối hợp liên thông, sản phẩm đổi mới quy trình hoặc phản hồi của đối tượng phục vụ.
(4) Kết hợp nhiều phương pháp đánh giá: Hệ thống đánh giá cần kết hợp giữa kiểm tra kiến thức và nhận thức; bài tập hoặc tình huống mô phỏng; đánh giá sản phẩm công vụ; quan sát hành vi thực thi; đánh giá của cấp trên, đồng nghiệp và các chủ thể có liên quan; tự đánh giá có kiểm chứng; và dữ liệu thực tế từ quá trình thực hiện nhiệm vụ.
(5) Kết nối đánh giá năng lực với đánh giá kết quả thực thi nhưng không đồng nhất hai hoạt động: Đánh giá năng lực số và đánh giá kết quả thực thi công vụ cần được thiết kế như hai hợp phần có quan hệ chặt chẽ nhưng không thay thế cho nhau.
(6) Từ đánh giá cá nhân sang quản trị năng lực số của tổ chức: Hệ thống đánh giá cần được thiết kế theo 3 cấp độ. Ở cấp cá nhân, đánh giá nhằm xác định mức năng lực hiện tại và khoảng cách so với yêu cầu của vị trí việc làm. Ở cấp vị trí việc làm, đánh giá nhằm xác định cấu hình năng lực cần thiết, mức độ đáp ứng và những năng lực có tính quyết định đối với chất lượng đầu ra. Ở cấp tổ chức, dữ liệu từ đánh giá cá nhân cần được tổng hợp thành bản đồ năng lực số, qua đó xác định các năng lực tổ chức hiện có, các năng lực còn thiếu và các năng lực cần ưu tiên phát triển.
(7) Hình thành hệ thống dữ liệu đánh giá năng lực số: Để đánh giá thực sự trở thành công cụ quản trị, cần hình thành hồ sơ năng lực số của công chức và bản đồ năng lực số của tổ chức.
(8) Nguyên tắc cốt lõi của hệ thống đánh giá: đánh giá theo vị trí việc làm và bối cảnh thực thi; đánh giá năng lực thay vì chỉ đánh giá kỹ năng công nghệ; đánh giá bằng chứng thay vì chỉ dựa trên chứng chỉ; kết hợp đánh giá năng lực và kết quả nhưng không đồng nhất hai hoạt động; sử dụng nhiều phương pháp đánh giá; bảo đảm tính minh bạch, công bằng và khả năng kiểm chứng; đồng thời sử dụng kết quả đánh giá chủ yếu để phát triển năng lực và cải thiện tổ chức.
Về cấu trúc, hệ thống tiêu chí đánh giá công chức số cần được xây dựng dựa trên các thành tố của mô hình, trong đó trọng tâm là năng lực số, đồng thời phản ánh cả khả năng vận hành trong môi trường tổ chức. Theo đó, có thể bao gồm các nhóm tiêu chí chủ yếu: (1) Nhóm tiêu chí đánh giá năng lực số cá nhân; (2) Nhóm tiêu chí đánh giá khả năng thực thi công vụ trong môi trường số; (3) Nhóm tiêu chí đánh giá nhận thức và mức độ thích ứng số; (4) Nhóm tiêu chí đánh giá khả năng phát triển liên tục.
Các yêu cầu trên tạo thành một chỉnh thể thống nhất, cụ thể là: (1) Khả năng quan sát bảo đảm năng lực được nhận diện qua hành vi công vụ, thay vì thông qua những mô tả khái quát khó kiểm chứng; (2) Khả năng đo lường bảo đảm mức độ biểu hiện của năng lực có thể được xác định và so sánh trên cùng một cấu trúc; (3) Khả năng phân tầng cho phép nhận diện sự phát triển của năng lực từ thực hiện theo hướng dẫn, thực hiện độc lập đến cải tiến và dẫn dắt; (4) Khả năng gắn với vị trí việc làm bảo đảm cùng một lõi năng lực nhưng mức độ yêu cầu phù hợp với vai trò hoạch định, điều phối hoặc thực thi; (5) Khả năng kiểm chứng bằng dữ liệu thực thi giúp phân biệt năng lực được tự nhận thức với năng lực thực sự biểu hiện trong hành động và kết quả công vụ; (6) Khả năng cập nhật giúp hệ thống duy trì tính ổn định về cấu trúc nhưng không bị đóng cứng trước sự phát triển nhanh của dữ liệu, AI và các công nghệ số mới.
Bộ tiêu chí được đề xuất gồm 6 cấu phần và 30 chỉ báo, mỗi cấu phần gồm 5 chỉ báo. Cấu trúc này nhằm bảo đảm sự nhất quán giữa khung năng lực và công cụ đánh giá, đồng thời hạn chế việc mở rộng số lượng chỉ báo một cách cơ học. Việc áp dụng cần gắn với việc kiểm định độ tin cậy, giá trị đo lường và mức độ phù hợp với vị trí việc làm, trước khi sử dụng kết quả cho các quyết định quản lý công chức.
Bảy là, các điều kiện để phát triển mô hình công chức số. Để mô hình công chức số có thể chuyển hóa từ một định hướng chính sách thành những thay đổi thực tế trong hoạt động công vụ, cần bảo đảm đồng thời các điều kiện về thể chế, con người, dữ liệu, công nghệ, tổ chức và quản trị. Những điều kiện này không tồn tại độc lập mà tạo thành môi trường để cấu hình công chức theo vị trí việc làm, khung năng lực số, cơ chế phát triển và tái cấu hình, cũng như hệ sinh thái thực thi có thể vận hành một cách thống nhất.
Tài liệu tham khảo:
Balbo di Vinadio, T., Van Noordt, C., Vargas Alvarez del Castillo, C., & Avila, R. (2022). Artificial intelligence and digital transformation: Competencies for civil servants. UNESCO. https://unesdoc.unesco.org/ark:/48223/pf0000383325
OECD (2020). The OECD digital government policy framework: Six dimensions of a digital government (OECD Public Governance Policy Papers, No. 2). OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/f64fed2a-en
OECD (2021). The OECD framework for digital talent and skills in the public sector (OECD Working Papers on Public Governance, No. 45). OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/4e7c3f58-en
Trần Thị Thanh Thủy (20/9/2021). Vai trò và các thách thức đối với lãnh đạo công trong giáo dục giá trị – Bối cảnh từ các cuộc chiến thông tin trên mạng xã hội. Tạp chí Quản lý nhà nước. https://www.quanlynhanuoc.vn/2021/09/20/vai-tro-va-cac-thach-thuc-doi-voi-lanh-dao-cong-trong-giao-duc-gia-tri-boi-canh-tu-cac-cuoc-chien-thong-tin-tren-mang-xa-hoi/
UNESCO (2018). UNESCO ICT competency framework for teachers (Version 3). https://unesdoc.unesco.org/ark:/48223/pf0000265721
Vuorikari, R., Kluzer, S., & Punie, Y. (2022). DigComp 2.2: The digital competence framework for citizens – With new examples of knowledge, skills and attitudes. Publications Office of the European Union. https://doi.org/10.2760/115376
