TS. Nguyễn Duy Thành
Trường Quản trị và Kinh doanh – Đại học Quốc gia Hà Nội
NCS. ThS. Nguyễn Thị Nguyệt
Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
(Quanlynhanuoc.vn) – Nghiên cứu trình bày những định nghĩa cơ bản cũng như các mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực, chia sẻ tri thức và kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại Việt Nam và trên thế giới. Dựa trên tổng quan nghiên cứu cho thấy, hệ thống quản trị nguồn nhân lực tác động tích cực tới chia sẻ tri thức và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Đồng thời, chia sẻ tri thức cũng tác động tích cực tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Thông qua quá trình tổng quan, nghiên cứu đưa ra một số giải pháp giúp các doanh nghiệp Việt Nam có thể cải thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực, qua đó nâng cao quá trình chia sẻ tri thức cũng như kết quả hoạt động.
Từ khóa: Doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, chia sẻ tri thức, kết quả hoạt động.
1. Đặt vấn đề
Quản trị nguồn nhân lực đang là vấn đề quan trọng và được quan tâm nghiên cứu trên toàn thế giới bởi vì hệ thống quản trị nguồn nhân lực có tác động trực tiếp tới nhiều khía cạnh của doanh nghiệp như quản trị tri thức, đổi mới và kết quả hoạt động (Chen và Huang, 2009; Lu và cộng sự, 2015; Nguyen và Dao, 2023). Đồng thời, chia sẻ tri thức bao gồm hai quá trình là thu nhận tri thức và chuyển giao tri thức là vô cùng quan trọng, giúp cho người lao động có thể được tiếp nhận những kiến thức mới từ tổ chức và trong các nhóm làm việc, qua đó thúc đẩy họ gia tăng đổi mới trong doanh nghiệp (Chen và Huang, 2009). Do vậy, tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực tới kết quả hoạt động với vai trò trung gian của chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp là đề tài cần được quan tâm nghiên cứu.
Bên cạnh đó, trong các quốc gia đã phát triển thì yếu tố “bảo đảm công việc” không được quan tâm nghiên cứu. Tuy nhiên, tại Việt Nam, “bảo đảm công việc” là một vấn đề then chốt được cả người lao động và các doanh nghiệp đặc biệt chú trọng vì yếu tố này giúp người lao động yên tâm công tác, đồng thời, giúp doanh nghiệp duy trì sự ổn định của đội ngũ nhân sự, qua đó giúp cho nhân viên gia tăng động lực làm việc để đổi mới hành vi nhiều hơn, dẫn tới những kết quả hoạt động tốt hơn cho doanh nghiệp (Nguyen và Dao, 2023). Chính vì vậy, nghiên cứu này sẽ bổ sung thêm yếu tố “bảo đảm công việc” vào hệ thống quản trị nguồn nhân lực vì đây là một yếu tố quan trọng của Việt Nam.
Ngoài ra, một số nghiên cứu trước đây trên thế giới thường sử dụng quá trình quản trị tri thức làm trung gian trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực với kết quả đổi mới (Chen và Huang, 2009). Do vậy, một trong những điểm mới của luận án là sử dụng chia sẻ tri thức như một biến trung gian trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực và kết quả hoat động của doanh nghiệp.
2. Tổng quan nghiên cứu
2.1. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực
Hệ thống quản trị nguồn nhân lực (human resource management system) hiện nay có rất nhiều định nghĩa cũng như tên gọi khác nhau (Huselid, 1995; Chen và Huang, 2009; Lu và cộng sự, 2015). Cụ thể, các nghiên cứu của Huselid (1995), Delery và Doty (1996) gọi là những thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (human resource management practices), Chen và Huang (2009) gọi là hệ thống công việc kết quả cao (high performance work system) hay gần đây Lu và cộng sự (2015) gọi là hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao (high performance human resource management system). Đặc biệt là tại Việt Nam, nghiên cứu của Nguyen và Dao (2023) gọi là những thực tiễn quản trị nguồn nhân lực kết quả cao (high performance human resource management practices).
2.2. Chia sẻ tri thức
Trên thế giới hiện nay cũng có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chia sẻ tri thức (Kim và Lee, 2013; Kang và Lee, 2017). Tuy nhiên, mặc dù khác nhau về cách thức diễn đạt những các nghiên cứu này đều nhất quán cho rằng quá trình chia sẻ tri thức là quá trình doanh nghiệp thu nhận các tri thức bên trong và bên ngoài doanh nghiệp (Gold và cộng sự, 2001; Chen và Huang, 2009). Tri thức này sau đó sẽ được các doanh nghiệp chuyển giao cho người lao động thông qua các quá trình đào tạo nội bộ, hoặc người lao động có thể tiếp nhận được các kiến thức và kỹ năng mới thông qua quá trình trao đổi nội bộ giữa các nhóm làm việc (Kang và Lee, 2017).
2.3. Kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Hiện nay trên thế giới và tại Việt Nam có nhiều định nghĩa và thang đo khác nhau về kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, một số nghiên cứu cho rằng, kết quả hoạt động chính là đầu ra của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định (Gold và cộng sự, 2001; Nguyen và Dao, 2023). Nghiên cứu của Gold và cộng sự (2001) cho rằng, kết quả hoạt động được dựa trên tri thức và các kết quả tài chính. Tuy nhiên, các nghiên cứu của Lu và cộng sự (2015) cũng như nghiên cứu của Nguyen và Dao (2023) cho rằng, kết quả hoạt động gồm có 2 khía cạnh là: (1) Kết quả vận hành và (2) Kết quả thị trường. Trong khi đó nghiên cứu của Omri và cộng sự (2015) lại cho rằng kết quả hoạt động gồm có 2 khía cạnh là (1) Kết quả tài chính và (2) kết quả phi tài chính.
3. Các mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực, chia sẻ tri thức và kết quả hoạt động của doanh nghiệp
(1) Tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực tới kết quả hoạt động
Dựa trên quan điểm về nguồn lực (resource-based view) của Barney (1991) thì nguồn nhân lực hay nguồn lực con người là một trong những nguồn lực quan trọng nhất, giúp doanh nghiệp cải thiện kết quả hoạt động nhờ gia tăng năng lực cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường. Nhiều nghiên cứu tại Việt Nam và trên thế giới đã chỉ ra rằng khi doanh nghiệp có được một hệ thống quản trị nguồn nhân lực toàn diện từ quá trình đào tạo, phân tích công việc, phát triển người lao động, đảm bảo công việc, chế độ lương thưởng, tuyển dụng, đánh giá kết quả làm việc khách quan và cho phép người lao động tham gia tiến trình ra quyết định sẽ giúp người lao động ra tăng động lực làm việc, qua đó nâng cao năng suất lao động (Huselid, 1995; Delery và Doty, 1996). Điều này sẽ góp phần giúp người lao động nâng cao khả năng sáng tạo và đổi mới trong công việc, qua đó mang lại những kết quả hoạt động tốt hơn cho doanh nghiệp (Lu và cộng sự, 2015; Nguyen và Dao, 2023).
(2) Tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực tới chia sẻ tri thức
Dựa trên quan điểm về tri thức (Knowledge-based view) (KBV) của Grant (1996), nguồn nhân lực là một nguồn lực vô cùng quan trọng trong các doanh nghiệp. Quan điểm dựa trên tri thức cho rằng khi một doanh nghiệp có được một nguồn lực tri thức thì nguồn lực này sẽ là một nguồn lực giá trị, qua đó giúp cho doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh cũng như gia tăng kết quả hoạt động. Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra rằng nếu doanh nghiệp có được một hệ thống quản trị nguồn nhân lực giúp người lao động được đào tạo và phát triển thì người lao động sẽ có tri thức để áp dụng vào công việc thực tế, qua đó nâng cao năng suất cũng như đóng góp nhiều hơn vào kết quả hoạt động cho các doanh nghiệp (Chen và Huang, 2009). Ngoài ra, khi doanh nghiệp có được một quy trình tuyển dụng tốt thì người lao động sẽ được tuyển dụng phù hợp với vị trí làm việc, đồng thời người lao động cũng sẽ giúp doanh nghiệp có thêm các tri thức từ bên ngoài (Gold và cộng sự, 2001). Và khi những người lao động được làm việc trong cùng nhóm làm việc thì họ có thể trao đổi và chia sẻ cho nhau các kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, qua đó giúp họ thành thạo công việc và đạt được các kết quả hoạt động tốt hơn (Chen và Huang, 2009; Lu và cộng sự, 2015). Do đó có thể thấy rằng hệ thống quản trị nguồn nhân lực tác động tích cực tới chia sẻ tri thức.
(3) Tác động của chia sẻ tri thức tới kết quả hoạt động
Cũng dựa trên quan điểm về tri thức (Knowledge-based view) (KBV) của Grant (1996), tri thức được xem là một trong những nguồn lực quan trọng bởi vì nó hiếm có, không thể thay thế, khó bắt chước. Chính vì vậy, quá trình chia sẻ tri thức gồm hai giai đoạn là thu nhận tri thức và chuyển giao tri thức sẽ giúp người lao động trong các doanh nghiệp được thu nhận các kiến thức bên trong và bên ngoài, sau đó các kiến thức này sẽ được trao đổi và giới thiệu thông qua các nhóm làm việc (Kim và Lee, 2013; Kang và Lee, 2017). Quá trình thu nhận và chia sẻ tri thức này sẽ nâng cao kỹ năng và kiến thức cho người lao động, giúp họ hòa nhập tốt hơn với công việc của doanh nghiệp (Gold và cộng sự, 2001; Mills và Smith, 2011). Và do vậy, chia sẻ tri thức là một trong những nhân tố quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được các kết quả hoạt động tốt hơn (Gold và cộng sự, 2001; Chen và Huang, 2009).
Do đó, dựa trên tổng quan nghiên cứu tại Việt Nam và trên thế giới, có thể thấy rằng hệ thống quản trị nguồn nhân lực tác động tích cực tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua vai trò trung gian của chia sẻ tri thức. Vì vậy, mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:
Dựa trên tổng quan nghiên cứu cũng như cơ sở lý luận, nghiên cứu này đưa ra một số giả thuyết nghiên cứu như sau:
H1: Hệ thống quản trị nguồn nhân lực tác động tích cực tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp
H2: Hệ thống quản trị nguồn nhân lực tác động tích cực tới chia sẻ tri thức
H3: Chia sẻ tri thức tác động tích cực tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp
H4: Chia sẻ tri thức đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
4. Kết luận và giải pháp
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng hệ thống quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động giúp gia tăng kỹ năng và năng lực cho người lao động, như: đào tạo, phát triển nhân viên, phân tích công việc, bảo đảm công việc, đánh giá thành tích, sự tham gia của nhân viên trong công việc đã góp phần thúc đẩy kiến thức, kỹ năng cũng như động lực làm việc cho người lao động, qua đó giúp họ nâng cao năng suất để gia tăng kết quả hoạt động cho cả doanh nghiệp. Ngoài ra, thông qua quá trình tuyển dụng và đào tạo, người lao động sẽ được tiếp nhận các kiến thức cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, qua đó, giúp họ tự tin cũng như gia tăng động lực để chia sẻ kiến thức với đồng nghiệp trong các nhóm làm việc. Điều này đã góp phần thúc đẩy chuyển giao tri thức trong doanh nghiệp, giúp người lao động nắm vững các kiến thức và kỹ năng, qua đó nâng cao kết quả hoạt động.
Để gia tăng hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, các doanh nghiệp cần tập trung một số giải pháp sau:
Thứ nhất, các doanh nghiệp cần tăng cường đầu tư cho công tác tuyển dụng, trong đó có tuyển mộ và tuyển chọn. Quá trình tuyển mộ cần được truyền thông rộng rãi trên nhiều ứng dụng như facebook, website của công ty, các công ty chuyên tuyển dụng hoặc thông qua giới thiệu của nhân viên trong chính công ty. Ngoài ra, khi đã có được đủ số lượng ứng viên cần thiết, thì công ty cần phải xây dựng quy trình tuyển dụng phù hợp, kết hợp nhiều bài thi đánh giá như IQ, EQ hay đặc biệt là quá trình phỏng vấn trực tiếp nhằm lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất với doanh nghiệp.
Thứ hai, các doanh nghiệp phải thường xuyên cho người lao động tham gia các khóa đào tạo cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Trong đó, các khóa đào tạo bên trong doanh nghiệp sẽ những người lao động mới hòa nhập và bắt kịp với tiến độ cũng như mục tiêu sản xuất của công ty. Ngoài ra, đối với những lao động có triển vọng thì bên cạnh các lớp đào tạo bên trong doanh nghiệp, công ty cần cho họ tham gia các lớp học bên ngoài để nâng cao trình độ cũng như bằng cấp để có thể trở thành đội ngũ nhà quản trị kế cận trong tương lai.
Thứ ba, đối với các quyết định khó khăn, các quyết định không theo chương trình, nhà quản trị cũng nên tiến hành tham vấn người lao động để họ được trực tiếp tham gia đóng góp ý kiến cũng như đưa ra những ý tưởng ban đầu để giải quyết vấn đề. Điều này sẽ giúp người lao động cảm thấy được coi trọng, qua đó nâng cao được động lực cũng như lòng trung thành của họ.
Thứ tư, chế độ đãi ngộ là một yếu tố rất quan trọng. Ngoài tiền lương hằng tháng thì công ty cũng cần tạo ra mức thưởng hợp lý, ngang bằng thậm chí cao hơn mức thu nhập bình quân của các công ty trong cùng ngành. Điều này sẽ giúp người lao động yên tâm công tác, cũng như muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Mức thu nhập cao và ổn định không chỉ giúp người lao động yên tâm cống hiến mà còn giúp họ đưa ra được nhiều sáng kiến để đổi mới quy trình sản xuất, qua đó nâng cao được kết quả hoạt động tổng thể cho toàn bộ công ty. Ngoài ra, một mức lương thưởng cao sẽ giúp công ty có thể thu hút được đội ngũ lao động chất lượng cao, giúp quá trình tuyển mộ và tuyển chọn diễn ra dễ dàng và thuận lợi hơn. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng cần gia tăng việc khen thưởng cho người lao động. Nếu người lao động đạt thành tích cao trong lao động sản xuất thì doanh nghiệp nên có các chính sách khen thưởng kịp thời bằng các công cụ vật chất và phi vật chất. Điều này sẽ giúp cho người lao động phấn đấu và gia tăng động lực trong quá trình công tác.
Thứ năm, người lao động luôn muốn nhận được những đánh giá công bằng và khách quan từ phía nhà quản trị. Do đó, các doanh nghiệp cần tạo ra một chương trình đánh giá kết quả khách quan và công tâm để người lao động có thể yên tâm công tác cũng như tạo ra một môi trường làm việc bình đẵng trong doanh nghiệp.
Thứ sáu, bảo đảm công việc cho người lao động. Các doanh nghiệp cần giữ đúng cam kết khi tuyển dụng lao động, không được tự ý sa thải người lao động nếu họ không vi phạm lỗi nghiêm trọng. Đồng thời, bảo đảm công việc phải đồng nghĩa với việc bảo đảm thu nhập cho người lao động, không tự ý cắt giảm những khoản phụ cấp hoặc phúc lợi mà không có sự thỏa thuận giữa doanh nghiệp và người lao động. Đặc biệt trong điều kiện kinh tế đang đứng trước nhiều thách thức như hiện nay, các doanh nghiệp bảo đảm công việc không những duy trì được đội ngũ nguồn nhân lực chất lượng cao mà còn xây dựng được uy tín cũng như danh tiếng trên thị trường.
Dựa trên kết quả nghiên cứu, các doanh nghiệp tại Việt Nam có thể gia tăng chia sẻ tri thức và kết quả hoạt động bằng cách tăng cường các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực như cho phép người lao động tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn hay tham gia vào tiến trình ra quyết định của nhà quản trị. Ngoài ra, người lao động cũng cần được bảo đảm công việc cũng như bảo đảm mức thu nhập ổn định để yên tâm cống hiến cho doanh nghiệp. Điều này sẽ thúc đẩy họ gia tăng chia sẻ tri thức, qua đó nâng cao được kết quả hoạt động cho toàn doanh nghiệp.
Đồng thời, để gia tăng các hoạt động chia sẻ tri thức, cần áp dụng một số nội dung căn bản, như:
Một là, về quá trình thu nhận tri thức, các doanh nghiệp cần phải thu nhận tri thức thông qua quá trình tuyển dụng người lao động. Việc tuyển dụng được những chuyên gia hay người lao động giỏi sẽ là biện pháp hữu hiệu nhất giúp doanh nghiệp có được những tri thức quan trọng, góp phần gia tăng các tài sản tri thức vô hình cho doanh nghiệp. Ngoài ra, các doanh nghiệp có thể tổ chức các buổi hội thảo, các buổi tập huấn trực tuyến hoặc trực tiếp để người lao động có thể tiếp nhận những tri thức mới, tri thức hữu ích, giúp họ nâng cao kỹ năng chuyên môn nghề nghiệp, góp phần nâng cao năng suất lao động, qua đó gia tăng kết quả hoạt động cho toàn bộ doanh nghiệp.
Với sự gia đời của công nghệ thông tin cùng tri tuệ nhân tạo AI, các doanh nghiệp tại Việt Nam cần tích hợp những hệ thống quản lý tiên tiến kết hợp với chatbot để bất cứ khi nào gặp khó khăn, người lao động có thể dễ dàng truy cập cũng như đưa ra những câu hỏi để hệ thống máy tính có thể trả lời ngay lập tức. Điều này giúp cho người lao động tự tin hơn trong quá trình công tác cũng như đạt được hiệu quả cao trong công việc nhờ có sự hỗ trợ đắc lực từ công nghệ thông tin.
Hai là, các doanh nghiệp cần xây dựng và khuyến khích văn hóa chia sẻ tri thức giữa các đơn vị và cá nhân trong doanh nghiệp. Điều này sẽ góp phần thúc đẩy người lao động mạnh dạn chia sẻ các kiến thức họ học được cho những đồng nghiệp khác, qua đó gia tăng hàm lượng tri thức cho toàn bộ doanh nghiệp. Ngoài ra, lãnh đạo hay những nhà quản trị cấp cao và cấp trung phải chính là những tấm gương về chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp. Những nhà quản trị dám chấp nhận thất bại và học từ thất bại sẽ giúp cho quá trình chia sẻ kinh nghiệm được trân trọng và nhận được sự hưởng ứng tích cực từ phía người lao động. Ngoài ra, các doanh nghiệp cũng cần linh hoạt trong việc tổ chức các buổi chia sẻ tri thức định kỳ giữa các nhóm dự án hay những buổi chia sẻ tri thức và văn hóa doanh nghiệp giữa nhân viên cũ và nhân viên mới.
Tài liệu tham khảo:
1. Barney, J. B. (2001). Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospective on the resource-based view. Journal of management, 27(6), 643-650.
2. Chen, C. J., & Huang, J. W. (2009). Strategic human resource practices and innovation performance—The mediating role of knowledge management capacity. Journal of business research, 62(1), 104-114.
3. Delery, J. E., & Doty, D. H. (1996). Modes of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions. Academy of management Journal, 39(4), 802-835.
4. Gold, A. H., Malhotra, A., & Segars, A. H. (2001). Knowledge management: An organizational capabilities perspective. Journal of management information systems, 18(1), 185-214.
5. Grant, R. M. (1996). Toward a knowledge‐based theory of the firm. Strategic management journal, 17(S2), 109-122.
6. Huselid, M. A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of management journal, 38(3), 635-672.
7. Kang, M., & Lee, M. J. (2017). Absorptive capacity, knowledge sharing, and innovative behaviour of R&D employees. Technology Analysis & Strategic Management, 29(2), 219-232.
8. Kim, T. T., & Lee, G. (2013). Hospitality employee knowledge-sharing behaviors in the relationship between goal orientations and service innovative behavior. International journal of hospitality management, 34, 324-337.
9. Lu, K., Zhu, J., & Bao, H. (2015). High-performance human resource management and firm performance: The mediating role of innovation in China. Industrial Management & Data Systems, 115(2), 353-382.
10. Mills, A. M., & Smith, T. A. (2011). Knowledge management and organizational performance: a decomposed view. Journal of knowledge management, 15(1), 156-171.
11. Nguyen, D. T., & Dao, T. K. (2023). The mediating role of innovation in the relationship between high-performance human resource management practices and firm performance. Heliyon, 9(12).
12. Omri, W. (2015). Innovative behavior and venture performance of SMEs: The moderating effect of environmental dynamism. European Journal of Innovation Management, 18(2), 195-217.
