Quản trị nhân lực thúc đẩy hành vi thích nghi với công nghệ trong doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP. Hồ Chí Minh

Human resource management for technology-adaptive behavior in Ho Chi Minh City SMEs

Huỳnh Minh Sáng
Trường Đại học Thủ Dầu Một

(Quanlynhanuoc.vn) – TP. Hồ Chí Minh là trung tâm kinh tế lớn nhất cả nước và là địa bàn tập trung mật độ doanh nghiệp nhỏ và vừa cao. Tuy nhiên, hành vi thích nghi công nghệ (technology-adaptive behavior – TAB) của người lao động tại Thành phố vẫn khác biệt đáng kể giữa các ngành nghề, quy mô doanh nghiệp và các nhóm nhân khẩu học, qua đó hạn chế mức độ sinh lợi của quá trình số hóa. Trên cơ sở tổng hợp kinh nghiệm quốc tế, bài viết đề xuất một hệ giải pháp quản trị nhân lực tích hợp nhằm kích hoạt và duy trì TAB trong doanh nghiệp nhỏ và vừa. Bài viết cung cấp gợi ý hành động cho nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ và vừa, cũng như các cơ quan hoạch định chính sách địa phương, nhằm thúc đẩy sự thích nghi của lực lượng lao động trong bối cảnh chuyển đổi số ngày càng sâu rộng.

Từ khóa: Hành vi thích nghi công nghệ (TAB); quản trị nhân lực; doanh nghiệp nhỏ và vừa; TP. Hồ Chí Minh; vốn tâm lý (PsyCap) tự chủ công việc.

Abstract: Ho Chi Minh City remains the country’s largest economic hub and a region with a high concentration of small and medium-sized enterprises (SMEs). However, workers’ technology-adaptive behavior (TAB) still varies significantly across industries, firm sizes, and demographic groups, thereby limiting the returns on digitalization. Based on a synthesis of international experiences, this paper proposes an integrated human resource management solution to activate and sustain TAB in SMEs. The findings provide actionable recommendations for SME managers and local policymakers to promote workforce adaptability amid increasingly widespread digital transformation.

Keywords: Technology Adaptive Behavior (TAB); human resource management; small and medium-sized enterprises; Ho Chi Minh City; Psychological Capital (PsyCap); job autonomy.

1. Đặt vấn đề

Khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa được xem là xương sống của nền kinh tế Việt Nam, chiếm trên 97% tổng số doanh nghiệp đăng ký hoạt động và đóng góp khoảng 45% GDP cùng hơn 50% việc làm phi nông nghiệp¹. Tại TP. Hồ Chí Minh – đô thị giữ vị thế đầu tàu kinh tế trong cơ cấu hành chính mới gồm 34 tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương kể từ ngày 12/6/2025, vai trò của khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa càng trở nên then chốt khi Thành phố được định hướng trở thành trung tâm tài chính quốc tế, trung tâm đổi mới sáng tạo và cực tăng trưởng số của vùng Đông Nam Bộ mở rộng. Quyết định số 749/QĐ-TTg ngày 03/6/2020 của Thủ tướng Chính phủ về Chương trình Chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng 2030, cùng các chính sách hỗ trợ số hóa doanh nghiệp nhỏ và vừa đang tạo ra áp lực kép: doanh nghiệp vừa phải tối ưu chi phí, vừa phải tái cấu trúc quy trình theo hướng công nghệ hóa.

Thực tế cho thấy, hiệu quả đầu tư công nghệ tại doanh nghiệp nhỏ và vừa thường không đồng hành với năng lực tiếp nhận và sử dụng của người lao động. Walsh và cộng sự (2023)² khảo sát định tính các nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam và chỉ ra 5 nhóm rào cản chính cho chuyển đổi số: tính đa nhiệm và khan hiếm nguồn lực, rủi ro công nghệ, quy trình ra quyết định dựa trên dữ liệu chưa hoàn thiện, khoảng trống truyền thông nội bộ và các vấn đề chiến lược cấp cao.

Khoảng cách giữa công nghệ được trang bị và hành vi thực tế của nhân viên được khái niệm hóa dưới tên gọi hành vi thích nghi công nghệ (technology-adaptive behavior – TAB), phản ánh quá trình cá nhân chủ động điều chỉnh nhận thức, cảm xúc và hành vi nghề nghiệp trước các thay đổi công nghệ tại nơi làm việc (Pulakos và cộng sự, 2000)³. TAB không đơn thuần là phản xạ bị động trước công cụ mới mà là một năng lực hành vi phức hợp, chịu tác động đồng thời của thiết kế công việc, năng lực tâm lý, đặc điểm động lực và bối cảnh hỗ trợ của tổ chức.

Dù tầm quan trọng của TAB đã được khẳng định trong các tạp chí uy tín về quản trị nhân lực, khoảng trống ứng dụng tại khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam vẫn rõ nét ở ba phương diện: (1) Phần lớn giải pháp quản trị nhân lực hiện hành được thiết kế theo logic doanh nghiệp lớn, ít phù hợp với cấu trúc ít tầng quản lý và văn hóa gia đình trị thường thấy ở doanh nghiệp nhỏ và vừa. (2) Các chương trình đào tạo kỹ năng số hiện nay thiên về kiến thức công cụ, ít chú trọng kích hoạt các tiền tố tâm lý bền vững như vốn tâm lý, động lực nội tại và nhu cầu tự chủ (Oberländer và cộng sự, 2020)⁴. (3) Kinh nghiệm đa tầng từ Singapore, Hàn Quốc và Đức chưa được chuyển hóa thành một hệ thống phù hợp với bối cảnh của một siêu đô thị mới như TP. Hồ Chí Minh sau khi tái cấu trúc hành chính.

Bài viết đặt mục tiêu đề xuất một hệ thống giải pháp quản trị nhân lực nhằm nâng cao TAB của nhân viên tại doanh nghiệp nhỏ và vừa ở TP. Hồ Chí Minh, dựa trên sự tích hợp giữa kinh nghiệm quốc tế và các điều kiện đặc thù trong nước. Phạm vi tập trung vào doanh nghiệp nhỏ và vừa trong khu vực dịch vụ – thương mại – công nghiệp nhẹ. Phương pháp kết hợp tổng thuật tài liệu học thuật Q1 – Q2 giai đoạn 2020-2025, phân tích so sánh chính sách quốc tế và đối sánh dữ liệu thứ cấp từ Cục Thống kê, Sở Kế hoạch – Đầu tư TP. Hồ Chí Minh cùng các báo cáo của hiệp hội ngành nghề. Đóng góp kỳ vọng vào một khung hàm ý chính sách, thực tiễn đa cấp có KPI và lộ trình cụ thể cho giai đoạn 2026-2030.

2. Cơ sở lý luận và kinh nghiệm quốc tế

2.1. Hành vi thích nghi công nghệ: khái niệm và tiền tố

Hành vi thích nghi công nghệ được phát triển trên nền tảng hiệu suất thích nghi (adaptive performance), một cấu trúc đa chiều phản ánh khả năng của người lao động trong việc phản ứng hiệu quả trước những biến động liên tục của môi trường làm việc (Pulakos và cộng sự, 2000)⁵. Charbonnier-Voirin và Roussel (2012)⁶ mở rộng khung này sang bối cảnh thay đổi công nghệ, nhấn mạnh rằng TAB bao hàm quá trình học tập chủ động, tái cấu trúc nhiệm vụ và điều tiết cảm xúc để duy trì hiệu suất trong điều kiện bất định. Về mặt vận hành, TAB thường được biểu hiện qua 3 hành vi cốt lõi: chủ động tìm kiếm giải pháp công nghệ, tự điều chỉnh kỹ năng – quy trình và cộng tác chuyển giao tri thức số cho đồng nghiệp.

Về tiền tố, các khung lý thuyết đương đại tụ hợp quanh 3 nhóm giải thích. Lý thuyết tự quyết (self-determination theory – SDT) cho rằng TAB được duy trì bền vững khi 3 nhu cầu tâm lý cơ bản – tự chủ, năng lực và kết nối – được đáp ứng, từ đó chuyển hóa động lực ngoại lai thành động lực nội tại (Ryan & Deci, 2020)⁷. Thiết kế công việc đương đại khẳng định rằng tự chủ công việc, sự đa dạng về kỹ năng và phản hồi nhiệm vụ là các đòn bẩy cấu trúc làm gia tăng TAB (Parker, 2014)⁸. Cách tiếp cận tâm lý tích cực coi vốn tâm lý (psychological capital – PsyCap), với bốn cấu phần tự chủ bản thân, hy vọng, lạc quan và kiên cường, là năng lực trạng thái có thể phát triển và là tiền tố quan trọng của các hành vi thích nghi tại nơi làm việc (Luthans & Youssef-Morgan, 2017)⁹. Bằng chứng thực nghiệm gần đây từ phân tích tổng hợp của Loghman và cộng sự (2023)¹⁰ trên mạng lưới danh pháp của PsyCap tiếp tục khẳng định mối liên hệ bền vững giữa PsyCap và các biến đầu ra của hành vi tích cực tại nơi làm việc. Bổ sung cho ba cụm tiền tố trên, Klein và cộng sự (2024)¹¹ chứng minh rằng tư duy nghịch lý (paradox mindset) của nhân viên là một cơ chế tâm lý quan trọng giúp họ chấp nhận và thích ứng với các chiến lược chuyển đổi số ngay cả khi kỳ vọng về mức độ biến động của mô hình kinh doanh cao.

2.2. Các nhóm giải pháp quản trị nhân lực phổ biến

Thực tiễn quản trị nhân lực quốc tế trong thập niên gần đây hội tụ quanh 4 nhóm giải pháp có sức ảnh hưởng đến TAB.

Nhóm thứ nhất là tái thiết kế công việc theo hướng gia tăng tự chủ và làm giàu nhiệm vụ, được thực hiện thông qua quyền quyết định lịch làm việc linh hoạt, lựa chọn phương pháp triển khai công nghệ và quyền tham gia thiết kế quy trình số. Mục đích là tạo ra không gian thử – sai – học đủ lớn để người lao động tích lũy năng lực thích nghi trong thực tế.

Nhóm thứ hai là can thiệp phát triển vốn tâm lý thông qua các chương trình có cấu trúc, tập trung vào việc đặt mục tiêu cụ thể, hình dung thành công, tái khung thất bại và luyện tập phục hồi (Loghman và cộng sự, 2023)¹².

Nhóm thứ ba là đào tạo và phát triển năng lực số theo nhiều cấp độ. Các khung đương đại phân tách năng lực số thành 3 lớp: kỹ năng thao tác công cụ, năng lực nhận thức – giải quyết vấn đề bằng công nghệ và năng lực xã hội – đạo đức số (Oberländer và cộng sự, 2020)¹³. Các chương trình đào tạo hiệu quả không dừng ở phần mềm cụ thể mà còn đồng thời phát triển tư duy phản biện dữ liệu, đạo đức trong việc sử dụng trí tuệ nhân tạo và năng lực cộng tác số.

Nhóm thứ tư là xây dựng hệ sinh thái hỗ trợ thích nghi, bao gồm văn hóa học tập, mạng lưới cố vấn nội bộ, đãi ngộ gắn với hành vi chủ động thử nghiệm và các cộng đồng thực hành liên phòng ban.

2.3. Kinh nghiệm từ Singapore, Hàn Quốc và CHLB Đức

Singapore là ví dụ điển hình về chính sách năng lực số cấp quốc gia. Chiến lược SkillsFuture vận hành theo nguyên tắc học tập suốt đời được cá nhân hóa, trong đó mỗi công dân từ 25 tuổi trở lên nhận tín chỉ đào tạo khởi điểm và các gói bổ sung theo từng giai đoạn. Chương trình TechSkills Accelerator và các lộ trình công nghiệp – kỹ năng cho phép doanh nghiệp nhỏ và vừa đồng kiến tạo chương trình đào tạo với các học viện bách khoa, giảm chi phí chìm và gia tăng tính phù hợp của kỹ năng. Bài học lớn nhất là sự tích hợp tài chính – dữ liệu – năng lực: ba trụ cột được đồng bộ hóa thay vì vận hành rời rạc.

Hàn Quốc cung cấp bài học về chuyển đổi số cho doanh nghiệp nhỏ và vừa, lấy con người làm trung tâm, thông qua các sáng kiến như Nhà máy thông minh và K-Digital Training. Cơ quan Doanh nghiệp nhỏ và vừa và Khởi nghiệp Hàn Quốc vận hành hệ sinh thái hỗ trợ 3 lớp: tài chính cho đầu tư công nghệ, tư vấn chuyển đổi quy trình và đào tạo nhân lực thích nghi. Các chương trình không phân tách đầu tư công nghệ khỏi đầu tư nhân lực; mỗi khoản trợ cấp công nghệ đều đi kèm yêu cầu về đào tạo và đánh giá hiệu quả sau khi triển khai. Bài học rút ra là việc gắn cứng yếu tố hành vi thích nghi vào điều kiện giải ngân – một cơ chế có thể điều chỉnh cho bối cảnh Việt Nam.

CHLB Đức, với mô hình đào tạo kép (Dual Vocational Training) và chiến lược Công nghiệp 4.0, mang đến bài học về sự kết nối giữa doanh nghiệp – cơ sở đào tạo – hiệp hội ngành nghề. Doanh nghiệp nhỏ và vừa của CHLB Đức được hưởng lợi từ mạng lưới các trung tâm năng lực 4.0 phi lợi nhuận, nơi doanh nghiệp có thể trải nghiệm công nghệ mới trước khi đầu tư và nhân viên được đào tạo tại chỗ theo tiêu chuẩn liên bang. Bài học quan trọng là vai trò điều phối của các hiệp hội ngành nghề và cơ chế chia sẻ rủi ro giữa khu vực công và khu vực tư. Điểm chung của ba mô hình là không có quốc gia nào đặt công nghệ tách rời con người; giải pháp luôn đồng bộ giữa chính sách vĩ mô, quản trị nhân lực vi mô và hạ tầng thể chế ở cấp trung gian.

2.4. Khung phân tích đa cấp cho doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP. Hồ Chí Minh

Tích hợp các khung lý thuyết và kinh nghiệm quốc tế, bài viết đề xuất khung phân tích đa cấp cho TAB tại doanh nghiệp nhỏ và vừa TP. Hồ Chí Minh (Hình 1) gồm 3 tầng liên thông. Tầng vi mô là các thực hành quản trị nhân lực bên trong doanh nghiệp, bao gồm thiết kế công việc, can thiệp tâm lý, đào tạo và đãi ngộ. Tầng trung mô là các thể chế trung gian như hiệp hội ngành nghề, cụm liên kết doanh nghiệp và các cơ sở đào tạo. Tầng vĩ mô là chính sách của chính quyền TP. Hồ Chí Minh và Trung ương, bao gồm tài trợ, tiêu chuẩn năng lực và cơ chế khuyến khích.

3. Thực trạng doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP. Hồ Chí Minh về thích nghi công nghệ

3.1. Bối cảnh doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP. Hồ Chí Minh sau tái cấu trúc hành chính 2025

Sau đợt sắp xếp đơn vị hành chính tháng 6/2025, TP. Hồ Chí Minh trở thành đô thị đặc biệt với địa giới và quy mô dân số mở rộng, tiếp tục giữ vai trò trung tâm tài chính, thương mại và đổi mới sáng tạo lớn nhất cả nước. Theo các báo cáo của Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố và Cục Thống kê giai đoạn 2023-2025, khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa của thành phố chiếm tỷ trọng tuyệt đối trong tổng số doanh nghiệp hoạt động và đóng góp khoảng một nửa giá trị gia tăng công nghiệp – dịch vụ. Cấu trúc ngành nghề nghiêng về thương mại – dịch vụ, công nghiệp chế biến chế tạo quy mô nhỏ, logistics và dịch vụ số.

Đặc điểm nổi bật là tính phân tán: phần lớn doanh nghiệp nhỏ và vừa có dưới 50 lao động, sở hữu nội bộ tập trung và ít có bộ phận nhân sự chuyên trách. Phát hiện của Walsh và cộng sự (2023) về tình trạng đa nhiệm và khan hiếm nguồn lực trong đội ngũ quản lý doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam được phản chiếu rõ rệt tại TP. Hồ Chí Minh là nơi một quản lý cấp trung thường đồng thời đảm nhiệm nhiều chức năng quản trị nhân lực, tài chính và vận hành. Làn sóng chuyển đổi số đã lan đến khu vực này ở các mức độ khác nhau: doanh nghiệp dịch vụ số, thương mại điện tử và fintech có mức độ ứng dụng cao, trong khi doanh nghiệp sản xuất nhỏ và các dịch vụ truyền thống vẫn đang ở giai đoạn số hóa một phần.

3.2. Thực trạng hành vi thích nghi công nghệ của người lao động

Dựa trên các khảo sát gần đây của Hiệp hội ngành nghề tại TP. Hồ Chí Minh và kết quả nghiên cứu định tính của tác giả giai đoạn 2024 – 2025: TAB của nhân viên doanh nghiệp nhỏ và vừa thể hiện bốn đặc điểm nổi bật: (1) Mức độ chấp nhận công nghệ có xu hướng cao, nhưng mức độ chủ động học tập và tái cấu trúc quy trình vẫn ở ngưỡng trung bình, phần lớn nhân viên tiếp nhận khi được yêu cầu nhưng ít chủ động tự học ngoài phạm vi nhiệm vụ. (2) Khoảng cách thế hệ khá rõ: nhóm dưới 35 tuổi vượt trội ở thao tác công cụ, trong khi nhóm trên 45 tuổi có lợi thế về phán đoán nghiệp vụ nhưng hạn chế ở các thử nghiệm và trong việc tự học công nghệ. (3) Khoảng cách ngành và chức danh đáng kể: nhân viên front-office có TAB cao hơn ở công nghệ tương tác khách hàng nhưng thấp hơn ở công nghệ phân tích dữ liệu, trong khi nhân viên back-office mạnh ở xử lý dữ liệu nhưng yếu ở công nghệ cộng tác. (4) TAB có độ nhạy cao với văn hóa tổ chức: doanh nghiệp có phong cách lãnh đạo trao quyền, khoan dung với sai sót và đầu tư vào việc học tập thường ghi nhận TAB cao hơn đáng kể so với doanh nghiệp có phong cách lãnh đạo kiểm soát chặt chẽ.

3.3. Phân tích điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – thách thức

Về điểm mạnh, doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP. Hồ Chí Minh có nguồn nhân lực trẻ, tỷ lệ lao động được đào tạo cao so với mặt bằng chung, thái độ học tập cởi mở với công nghệ và mật độ doanh nghiệp dịch vụ số cao. Môi trường khởi nghiệp sôi động với các không gian làm việc chung, quỹ đầu tư mạo hiểm và các chương trình tăng tốc, tạo hiệu ứng lan tỏa về văn hóa thử nghiệm. Về điểm yếu, đa số doanh nghiệp nhỏ và vừa thiếu bộ phận nhân sự chuyên trách, dẫn đến các giải pháp quản trị nhân lực chủ yếu mang tính hành chính – sự vụ, thay vì mang tính chiến lược. Ngân sách đào tạo bình quân trên mỗi lao động thấp, chưa đủ để triển khai các can thiệp tâm lý có cấu trúc. Thiết kế công việc thường mang tính mô tả nhiệm vụ tối thiểu, chưa khai thác các đòn bẩy tự chủ và chưa làm giàu công việc. Văn hóa ở nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa vẫn nặng tính gia đình trị, tạo rào cản cho việc trao quyền một cách thực chất.

Về cơ hội, chính sách chuyển đổi số quốc gia cùng các chương trình hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa giai đoạn 2021–2030 tạo ra nguồn lực tài chính và kỹ thuật đáng kể. Tiến trình hình thành trung tâm tài chính quốc tế tại TP. Hồ Chí Minh và Khu đô thị sáng tạo tương tác cao phía Đông sẽ gia tăng nhu cầu về nhân lực số chất lượng cao, kéo theo hiệu ứng nâng chuẩn cho toàn khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa. Sự xuất hiện của các nền tảng công nghệ thân thiện với doanh nghiệp nhỏ và vừa cũng giúp giảm bớt rào cản cho đầu tư. Về thách thức, áp lực cạnh tranh về nhân lực số giữa doanh nghiệp nhỏ và vừa và các tập đoàn lớn ngày càng gay gắt, trong khi chi phí sinh hoạt tại TP. Hồ Chí Minh tiếp tục tạo sức ép lên mặt bằng lương. Rủi ro an ninh mạng, đạo đức dữ liệu và sự phụ thuộc vào công nghệ nước ngoài đòi hỏi nhân viên không chỉ thành thạo công nghệ mà còn có năng lực phán đoán một cách có trách nhiệm.

3.4. Nguyên nhân gốc của khoảng cách TAB

Từ khung phân tích, khoảng cách TAB tại doanh nghiệp nhỏ và vừa TP. Hồ Chí Minh có thể được lý giải ở 3 tầng. Ở tầng vi mô, các thực hành quản trị nhân lực hiện chủ yếu dựa trên mô tả công việc tĩnh và hệ thống đãi ngộ ngắn hạn, ít phản ánh mức độ thích nghi thực tế. Ở tầng trung mô, các hiệp hội ngành nghề và cơ sở đào tạo chưa hình thành cơ chế chia sẻ chương trình đào tạo năng lực số đạt chuẩn, khiến doanh nghiệp nhỏ và vừa phải tự mày mò hoặc phụ thuộc vào các khóa đào tạo rời rạc trên thị trường. Ở tầng vĩ mô, các chính sách hỗ trợ chuyển đổi số cho doanh nghiệp nhỏ và vừa thường tập trung vào công nghệ và tài chính, chưa gắn chặt tiêu chí nhân lực và hành vi thích nghi với điều kiện nhận hỗ trợ.

4. Hệ thống giải pháp quản trị nhân lực nâng cao hành vi thích nghi công nghệ

4.1. Thiết kế lại công việc theo hướng tăng tự chủ

Tự chủ công việc là đòn bẩy cấu trúc mạnh nhất đối với TAB vì nó đáp ứng đồng thời nhu cầu tự chủ và năng lực trong khung SDT, đồng thời kích hoạt cơ chế học tập thông qua trải nghiệm. Ở cấp độ doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP. Hồ Chí Minh, giải pháp cụ thể là triển khai chu trình tái thiết kế công việc hằng năm với bốn bước: rà soát các nhiệm vụ có hàm lượng công nghệ cao; xác định các điểm ra quyết định mà nhân viên có thể chủ động lựa chọn phương pháp; thiết lập khung kết quả thay cho khung thủ tục; và xây dựng cơ chế phản hồi hai chiều hàng tuần giữa người lao động và cấp quản lý trực tiếp. Lộ trình ba giai đoạn gồm: quý 1 đào tạo quản lý cấp trung về trao quyền; quý 2-3 thí điểm một bộ phận; quý 4 mở rộng toàn doanh nghiệp.

4.2. Phát triển vốn tâm lý thông qua can thiệp có cấu trúc

Can thiệp vốn tâm lý được xem là giải pháp có tỷ suất lợi ích – chi phí cao nhất đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa vì chỉ cần thời gian tập huấn ngắn nhưng tác động lâu dài đến nhiều biến đầu ra. Bằng chứng từ phân tích tổng hợp quy mô lớn xác nhận mạng lưới quan hệ bền vững giữa PsyCap và các biến đầu ra tích cực như hiệu suất, sự hài lòng, gắn kết và hành vi công dân của tổ chức. Thiết kế can thiệp gồm bốn mô-đun tương ứng với bốn cấu phần PsyCap: hy vọng (thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc nhiều đường đi), tự chủ bản thân (làm chủ kinh nghiệm thay thế và mô hình hóa xã hội), lạc quan (tái khung thất bại) và kiên cường (chuỗi bài tập phục hồi sau thất bại công nghệ). Khi được kết hợp với việc phát triển tư duy nghịch lý, nhân viên có khả năng đón nhận đồng thời những căng thẳng giữa việc khai thác kỹ năng hiện có và khám phá công nghệ mới – một năng lực thiết yếu trong môi trường chuyển đổi số đầy bất định.

Phiên bản triển khai phù hợp với doanh nghiệp nhỏ và vừa là chương trình 6 buổi, mỗi buổi 90 phút, dàn trải trong 6 tuần, kết hợp học tại chỗ và nhiệm vụ thực hành liên tục tại nơi làm việc. Ngân sách ước tính 3-4 triệu đồng/nhân viên, thấp hơn nhiều so với các khóa đào tạo kỹ năng chuyên sâu nhưng vẫn tạo nền tảng cho toàn bộ các giải pháp sau.

4.3. Đào tạo và phát triển năng lực số gắn với động lực nội tại

Khác với mô hình đào tạo kỹ năng công cụ truyền thống, giải pháp này áp dụng khung năng lực số gồm 3 lớp: thao tác – nhận thức – xã hội/đạo đức, đồng thời chủ động nội hóa động lực học tập thay vì dựa vào các khuyến khích bên ngoài. Doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP. Hồ Chí Minh nên xây dựng bản đồ năng lực số cho từng chức danh, chia thành 3 cấp độ: cơ bản – vận hành – chủ động cải tiến. Chương trình đào tạo đi kèm 3 hình thức: học tập vi mô hằng tuần cho lớp thao tác; dự án thực tế liên phòng ban cho lớp nhận thức; và các cộng đồng thực hành nội bộ cho lớp xã hội – đạo đức.

Để gắn động lực nội tại, doanh nghiệp cần dịch chuyển cơ chế khuyến khích từ việc hoàn thành giờ học sang việc hoàn thành sản phẩm áp dụng công nghệ có giá trị thực tế. Hệ thống chứng chỉ vi mô có thể được thiết kế theo từng cụm kỹ năng và được công nhận khi thăng tiến nội bộ, mô phỏng logic SkillsFuture ở quy mô doanh nghiệp. Nguồn lực ước tính 8-12 triệu đồng/lao động/năm, có thể chia sẻ một phần với Quỹ Hỗ trợ Doanh nghiệp nhỏ và vừa của TP. Hồ Chí Minh.

4.4. Kiến tạo hệ sinh thái hỗ trợ thích nghi

Ba nhóm giải pháp trên sẽ khó bền vững nếu không có hệ sinh thái hỗ trợ tại chỗ. Giải pháp thứ tư hướng đến việc xây dựng văn hóa học tập, mạng lưới cố vấn nội bộ và hệ thống đãi ngộ gắn với hành vi thích nghi. Về văn hóa, doanh nghiệp nhỏ và vừa áp dụng nguyên tắc an toàn tâm lý để sai sót liên quan đến thử nghiệm công nghệ không bị quy trách nhiệm cá nhân, kết hợp với các nghi thức chia sẻ bài học định kỳ. Về mạng lưới cố vấn, mô hình cố vấn hai chiều giữa lao động trẻ giỏi công nghệ và lao động giàu kinh nghiệm, giàu tri thức nghiệp vụ giúp trung hòa khoảng cách thế hệ đã được nhận diện. Về đãi ngộ, cấu trúc lương – thưởng nên bổ sung một cấu phần gắn với hành vi thích nghi công nghệ, chiếm 5-10% tổng thu nhập, được đánh giá theo khung ba chiều: chủ động học, chủ động chia sẻ và chủ động cải tiến, thông qua hội đồng đa chiều gồm quản lý, đồng nghiệp và tự đánh giá.

Bốn nhóm giải pháp không thay thế mà khuếch đại hiệu ứng của nhau: thiết kế công việc tạo không gian; PsyCap tạo năng lượng; đào tạo số cung cấp công cụ; hệ sinh thái bảo đảm thử nghiệm được đãi ngộ thay vì bị trừng phạt. Bảng 1 dưới đây tổng hợp các thông số cốt lõi của 4 nhóm giải pháp.

Bảng 1. Tổng hợp 4 nhóm giải pháp quản trị nhân lực nâng cao TAB cho doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP. Hồ Chí Minh

Nhóm giải pháp	Cơ chế lý thuyết chính	KPI đo lường cốt lõi	Nguồn lực ước tính	Lộ trình triển khai
GP1. Thiết kế lại công việc (tăng tự chủ)	SDT – nhu cầu tự chủ; Job Characteristics Model (Parker, 2014; Ryan & Deci, 2020)	• ≥30% nhiệm vụ chuyển sang khung kết quả sau 12 tháng • Điểm tự chủ cảm nhận tăng ≥0,5/5 • ≥5 sáng kiến cải tiến/100 lao động/năm	Thấp: 5–8 triệu đồng/quản lý Chủ yếu là thời gian	Quý 1: đào tạo quản lý Quý 2–3: thí điểm Quý 4: nhân rộng
GP2. Can thiệp vốn tâm lý (PsyCap)	Tâm lý tích cực – PsyCap (Luthans & Youssef-Morgan, 2017; Loghman và cộng sự, 2023)	• Điểm PsyCap (PCQ-24) tăng ≥0,4 • ≥60% nhân viên duy trì hành vi thử nghiệm sau 3 tháng • Giảm 20% vắng mặt do stress công nghệ	Trung bình: 3–4 triệu đồng/nhân viên (6 buổi × 90 phút)	6 tuần liên tục Kết hợp học – thực hành Đánh giá T1/T2/T3
GP3. Đào tạo năng lực số gắn động lực nội tại	Khung năng lực số ba lớp (Oberländer và cộng sự, 2020); SDT – động lực nội hóa	• ≥80% nhân viên đạt cấp độ năng lực mục tiêu sau 18 tháng • 1 dự án CNT/10 lao động/năm • Chỉ số động lực nội tại học tập tăng	Cao: 8–12 triệu đồng/lao động/năm Có thể chia sẻ quỹ doanh nghiệp nhỏ và vừa	18 tháng Bản đồ năng lực → đào tạo vi mô → dự án thực tế
GP4. Hệ sinh thái hỗ trợ (văn hóa – cố vấn – đãi ngộ)	An toàn tâm lý; Chấp nhận nghịch lý trong CĐS (Klein và cộng sự, 2024)	• Chỉ số an toàn tâm lý ≥3,8/5 • 10–15 cặp cố vấn hai chiều/100 lao động • Cấu phần thưởng TAB 5–10% tổng thu nhập	Thấp – trung bình: Chủ yếu thiết kế + truyền thông (không phát sinh chi phí cứng lớn)	Xuyên suốt Nghi thức định kỳ Rà soát 6 tháng/lần

5. Điều kiện thực hiện và khuyến nghị chính sách

Tính khả thi của hệ thống giải pháp phụ thuộc vào sự phối hợp đồng bộ giữa 3 chủ thể: chính quyền TP. Hồ Chí Minh; các hiệp hội ngành nghề và các cơ sở đào tạo; bản thân doanh nghiệp nhỏ và vừa. Các khuyến nghị dưới đây được thiết kế theo logic chia sẻ trách nhiệm thay vì đặt toàn bộ gánh nặng lên khu vực tư.

Một là, đối với chính quyền TP. Hồ Chí Minh, cần chuyển hóa các chương trình hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa hiện hữu theo hướng gắn điều kiện nhân lực với việc giải ngân. Cụ thể, các gói hỗ trợ chuyển đổi số nên yêu cầu doanh nghiệp cam kết một tỷ lệ ngân sách tối thiểu cho đào tạo và can thiệp tâm lý cho nhân viên, đồng thời báo cáo KPI về hành vi thích nghi sau 12 tháng. Cơ chế giải ngân theo giai đoạn, gắn với kết quả đầu ra thay vì đầu vào, sẽ khuyến khích doanh nghiệp nhỏ và vừa chú trọng vào hiệu quả thực tế. Ngoài ra, TP. Hồ Chí Minh có thể học tập mô hình SkillsFuture để xây dựng chương trình Tín chỉ Năng lực số công dân quy mô địa phương, cho phép người lao động tích lũy và sử dụng tín chỉ đào tạo tại các cơ sở được công nhận.

Hai là, đối với hiệp hội ngành nghề và cơ sở đào tạo, cần hình thành các trung tâm năng lực số theo cụm ngành (logistics – thương mại điện tử, sản xuất nhẹ, dịch vụ tài chính phi ngân hàng) theo mô hình trung tâm năng lực 4.0 của Đức. Các trung tâm này không chỉ đào tạo mà còn thí điểm công nghệ, giúp giảm chi phí thử sai cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Đồng thời, các hiệp hội nên đóng vai trò chuẩn hóa bộ khung năng lực số theo ngành, tương thích với bản đồ năng lực số của từng doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Ba là, đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa, điều kiện tiên quyết là cam kết của lãnh đạo cao nhất đối với quản trị nhân lực chiến lược, thể hiện qua việc phân bổ ngân sách đào tạo tối thiểu tương đương 1-2% quỹ lương và chuyển một phần thời gian của quản lý cấp trung sang công tác phát triển nhân lực. Doanh nghiệp nên ưu tiên triển khai theo trình tự: giải pháp 1 và 2 trước vì chi phí thấp và tác động ít đến nền tảng; sau đó mở rộng giải pháp 3 và 4 khi đã có nền tảng tâm lý và thiết kế công việc ổn định. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa có năng lực tài chính hạn chế có thể liên kết theo cụm 5-10 doanh nghiệp cùng ngành để chia sẻ chi phí can thiệp và đào tạo. Một điều kiện xuyên suốt là việc đo lường: bốn nhóm giải pháp chỉ phát huy tác dụng nếu được đánh giá thường xuyên thông qua một bảng chỉ số tích hợp. Hồ Chí Minh có thể hỗ trợ bằng cách công bố một bộ công cụ đo lường TAB dưới dạng mã nguồn mở.

6. Kết luận

Nâng cao hành vi thích nghi với công nghệ của người lao động là một mệnh lệnh chiến lược đối với khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa của TP. Hồ Chí Minh trong bối cảnh chuyển đổi số sâu rộng và tái cơ cấu hành chính quốc gia. Bài viết đã tích hợp ba khung lý thuyết đương đại – tự quyết, thiết kế công việc và vốn tâm lý – với bài học quốc tế từ Singapore, Hàn Quốc và CHLB Đức để đề xuất một hệ thống gồm bốn nhóm giải pháp quản trị nhân lực phù hợp với điều kiện trong nước. Bốn giải pháp không vận hành độc lập mà tạo thành một cấu hình liên kết, trong đó thiết kế công việc cung cấp không gian, can thiệp PsyCap cung cấp năng lượng, đào tạo năng lực số cung cấp công cụ và hệ sinh thái hỗ trợ bảo đảm tính bền vững.

Đóng góp về mặt ứng dụng thể hiện ở nhiều phương diện. Bài viết cung cấp khung phân tích đa cấp giúp nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ và vừa định vị nguồn gốc khoảng cách TAB và lựa chọn giải pháp phù hợp. Mỗi giải pháp được kèm KPI cụ thể, lộ trình triển khai và ước lượng nguồn lực (Bảng 1), qua đó giảm đáng kể rào cản chuyển hóa từ lý thuyết sang thực tiễn. Các khuyến nghị chính sách được thiết kế theo nguyên tắc chia sẻ trách nhiệm ba bên, phù hợp với cơ cấu hành chính và năng lực thể chế của TP. Hồ Chí Minh sau tái cấu trúc năm 2025.

Chú thích:
1. Dòng vốn ngân hàng hướng mạnh vào doanh nghiệp nhỏ và vừa. https://congthuong.vn/dong-von-ngan-hang-huong-manh-vao-doanh-nghiep-nho-va-vua-427174.html
2. Walsh, J., Nguyen, T. Q., & Hoang, T. (2023). Digital transformation in Vietnamese SMEs: Managerial implications. Journal of Internet and Digital Economics, 3(1/2), 18–32. https://doi.org/10.1108/JIDE-09-2022-0018
3, 5. Pulakos, E. D., Arad, S., Donovan, M. A., & Plamondon, K. E. (2000). Adaptability in the workplace: Development of a taxonomy of adaptive performance. Journal of Applied Psychology, 85(4), 612–624. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.4.612
4, 13. Oberländer, M., Beinicke, A., & Bipp, T. (2020). Digital competencies: A review of the literature and applications in the workplace. Computers & Education, 146, 103752. https://doi.org/10.1016/j.compedu.2019.103752
6. Charbonnier-Voirin, A., & Roussel, P. (2012). Adaptive performance: A new scale to measure individual performance in organizations. Canadian Journal of Administrative Sciences, 29(3), 280–293. https://doi.org/10.1002/cjas.232
7. Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2020). Intrinsic and extrinsic motivation from a self-determination theory perspective: Definitions, theory, practices, and future directions. Contemporary Educational Psychology, 61, 101860. https://doi.org/10.1016/j.cedpsych.2020.101860
8. Parker, S. K. (2014). Beyond motivation: Job and work design for development, health, ambidexterity, and more. Annual Review of Psychology, 65, 661–691. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-010213-115208
9. Luthans, F., & Youssef-Morgan, C. M. (2017). Psychological capital: An evidence-based positive approach. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 339–366. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113324
10. Loghman, S., Quinn, M., Dawkins, S., Woods, M., Om Sharma, S., & Scott, J. (2023). A comprehensive meta-analysis of the nomological network of psychological capital (PsyCap). Journal of Leadership & Organizational Studies, 30(1), 108–128. https://doi.org/10.1177/15480518221107998
11, 12. Klein, A., Malz, S., Wagner, M., & Söllner, M. (2024). Employee acceptance of digital transformation strategies: A paradox perspective. Journal of Product Innovation Management, 41(5), 999–1021. https://doi.org/10.1111/jpim.12722