(Quanlynhanuoc.vn) – Một trong các mối quan tâm căn bản của quản lý đãi ngộ, khen thưởng là cách thức để có thể đạt được kết quả thực thi cấp độ cao thông qua tạo động lực cho mọi người. Việc xây dựng văn hóa chú trọng kết quả thực thi là một mục tiêu điển hình của chiến lược đãi ngộ, khen thưởng. Do đó, cần nắm vững các yếu tố thúc đẩy mọi người và từ các yếu tố này, có thể đề ra cách thức xây dựng các quy trình và thực tiễn công tác đãi ngộ và khen thưởng để nâng cao khả năng tạo động lực, gắn bó với nghề nghiệp, sự cam kết tận tâm làm việc và hành vi tự quyết theo hướng tích cực.
Các lý thuyết tạo động lực
Các lý thuyết tạo động lực làm việc (động cơ thúc đẩy) cung cấp hướng dẫn thiết yếu về các bước thực hành cần thiết để xây dựng hệ thống đãi ngộ, khen thưởng hiệu quả. Lý thuyết tạo động lực quan tâm đến những điều thúc đẩy mọi người làm việc – những điều tạo ảnh hưởng khiến mọi người hành xử theo những cách nhất định. Lý thuyết này lý giải cho những yếu tố tác động đến nỗ lực trong công việc, độ gắn bó và đóng góp của nhân viên cũng như hành vi tự quyết của họ.
Các lý thuyết tạo động lực chính bao gồm:
1) Các lý thuyết về công cụ, hành vi và tăng cường động lực;
2) Các lý thuyết về nhu cầu hay nội dung;
3) Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg;
4) Các lý thuyết về quá trình hay nhận thức: Lý thuyết về kỳ vọng, Lý thuyết về mục tiêu, Lý thuyết về tính công bằng.
Động lực diễn ra như thế nào?
Động cơ là nguyên do để làm một việc nào đó – để hoạt động theo một định hướng nhất định. Mọi người có động lực khi họ mong đợi một kế hoạch hành động có khả năng dẫn đến việc đạt được mục tiêu – một phần thưởng có giá trị, thỏa mãn được các nhu cầu cụ thể của họ. Người có động lực tốt là những ai có các mục tiêu xác định rõ ràng, tiến hành hành động mà họ mong muốn để đạt các mục tiêu đó. Quá trình động lực được khởi tạo từ nhận biết có ý thức hoặc vô thức về các nhu cầu chưa được thỏa mãn.
Các nhu cầu này tạo ra mong muốn, đó là khát khao đạt được hay hoàn thành điều gì đó. Tiếp đó, các mục tiêu được thiết lập với niềm tin sẽ thỏa mãn những nhu cầu này, và một lộ trình hành vi được lựa chọn với niềm tin sẽ đạt được mục tiêu đó. Nếu đạt được mục tiêu đó thì nhu cầu được thỏa mãn và hành vi rất có thể được lặp lại thời gian tới khi nhu cầu tương tự xuất hiện. Nếu mục tiêu không đạt được thì hiếm có khả năng lặp lại hành động giống như thế. Tuy nhiên, khi một số nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu mới xuất hiện thì quá trình động lực lại tiếp tục diễn ra.
Các loại hình động lực
Có hai loại hình động lực chính:
1) Động lực nội sinh: Diễn ra khi mọi người cảm thấy công việc họ làm thực sự thú vị, nhiều thử thách và quan trọng, bao hàm việc lĩnh các trách nhiệm, được tự chủ hay hay tự quyết trong hành động, có phạm vi quyền hạn sử dụng và phát triển các kỹ năng, khả năng và cơ hội để tiến bộ và thăng tiến;
2) Động lực ngoại sinh – những việc được hoàn thành hay những điều mang lại từ bên ngoài để thúc đẩy cá nhân họ. Loại hình này là để nhận được các hình thức đãi ngộ và khen thưởng như tăng lương, ghi nhận, khen ngợi hay thăng chức, và để tránh các hình phạt như hành động kỷ luật, trừ lương, hay phê bình.
Nhân tố thúc đẩy từ bên ngoài có thể mang lại hiệu ứng mạnh và tức thì nhưng sẽ không nhất thiết tồn tại lâu bền. Nhân tố thúc đẩy nội tại – liên quan đến chất lượng cuộc đời công tác – có khả năng đem lại hiệu ứng sâu sắc và dài hạn hơn bởi vì các nhân tố này vốn có trong các cá nhân và không bị áp đặt từ bên ngoài. Nhưng không nên vì thế mà cho rằng động lực nội sinh là tốt và động lực ngoại sinh là kém. Cả hai đều có những thế mạnh trong từng hoàn cảnh.
Các khích lệ tài chính và đãi ngộ, khen thưởng
Đãi ngộ và khen thưởng là việc ghi nhận những thành tích và đóng góp của mọi người. Nếu các hình thức đãi ngộ, khen thưởng xứng đáng để nỗ lực và có khả năng đạt được và mọi người biết được cách thức để có thể nhận được thì có thể trở thành các nhân tố thúc đẩy. Đãi ngộ và khen thưởng có thể dưới hình thức tài chính hoặc phi tài chính. Các ưu đãi, khích lệ được thiết kế để khuyến khích mọi người đạt được các mục tiêu – có chủ đích tạo động lực trực tiếp. Nhìn chung, các khích lệ đều là ưu đãi tài chính nhưng hứa hẹn mang lại những phần thưởng phi tài chính như sự ghi nhận, thăng chức hay được nhận một công việc thú vị cụ thể. Khích lệ tài chính và khen thưởng đều tạo động lực.
Điều dễ nhận thấy là giả định giản đơn về sử dụng sức mạnh của đồng tiền để tạo động lực có thể hướng tổ chức tới việc xây dựng chế độ tiền lương theo kết quả thực thi hoặc các hình thức khích lệ khác một cách đơn giản. Nhưng chúng ta cũng tương đối chắc chắn rằng vô số các yếu tố đa dạng phụ thuộc lẫn nhau có can dự vào việc tạo động lực cho mọi người. Tiền bạc chỉ là một trong các yếu tố đó, có thể hữu hiệu đối với một số người trong một số hoàn cảnh, nhưng có thể không thích hợp người khác trong những hoàn cảnh khác. Cũng cần ghi nhớ rằng, trong khi việc tăng lương phát sinh theo chế độ chi trả đột xuất có thể tạo động lực cho những người được hưởng trong một giai đoạn hữu hạn thì có lẽ tước bỏ hầu hết động cơ thúc đẩy của những người không được hưởng hoặc gây ra cảm nhận rằng họ không được thù lao tương xứng như những người khác.
Các yếu tố tác động đến mức độ hài lòng về lương, thưởng
Có thể nói rằng cảm nhận về tính công bằng trong nội bộ và so sánh với bên ngoài sẽ có tác động ảnh hưởng lớn đến mọi người. Cảm nhận của mọi người về sự thỏa đáng của lương, thưởng dựa trên sự so sánh giữa họ với những người khác. So sánh với thị trường bên ngoài có tác động quan trọng nhất bởi đây là điều gây ảnh hưởng mạnh đến việc các cá nhân muốn ở lại với tổ chức hay không. Tuy nhiên, nhiều người không rời tổ chức chỉ riêng vì lý do lương thưởng trừ phi họ có thể nhận được mức thù lao thực sự lớn hơn từ việc chuyển đổi. Phản ứng đối với các chính sách và thực tiễn đãi ngộ phụ thuộc nhiều vào các giá trị và nhu cầu của các cá nhân và vào các điều kiện làm việc của họ. Các yếu tố khác có thể tác động đến sự thỏa mãn hoặc không thỏa mãn với lương thưởng bao gồm cấp độ mà các cá nhân cảm thấy mức thù lao hoặc mức tăng lương của họ được quyết định một cách công bằng; chế độ đãi ngộ phù hợp với nhận thức của các cá nhân về năng lực, sự đóng góp và giá trị của họ đối với tổ chức; và các cá nhân hài lòng với các khía cạnh khác của việc làm, ví dụ như địa vị, triển vọng thăng tiến, cơ hội được sử dụng và phát triển các kỹ năng, và mối quan hệ với các nhà lãnh đạo quản lý.
Động lực, sự hài lòng với công việc và kết quả thực thi
Chưa có bằng chứng nghiên cứu nào cho thấy mối quan hệ thường xuyên có tác động mạnh mẽ và tích cực giữa sự hài lòng với công việc với kết quả thực thi. Một nhân viên có sự hài lòng chưa hẳn là người có kết quả thực thi cao và người có cấp độ thực thi cao chưa chắc là người hài lòng với công việc. Sự hài lòng có thể dẫn tới kết quả thực thi tốt nhưng việc thực thi tốt cũng có thể chỉ là nguyên nhân của sự hài lòng. Mối quan hệ giữa động lực và việc thực thi còn phức hợp hơn nữa. Kết quả thực thi phụ thuộc vào cả động lực và năng lực. Tạo động lực thông qua lương thưởng hay các phương tiện khác vẫn chưa đủ. Các chiến lược đãi ngộ phải gắn kết với các chiến lược sử dụng và phát triển nguồn nhân lực để tối ưu hóa tác động ảnh hưởng tích hợp tới kết quả thực thi.
Thông điệp chính rút ra từ lý thuyết tạo động lực
Các đãi ngộ, khen thưởng ngoại sinh và nội sinh
Đãi ngộ, khen thưởng ngoại sinh do người quản lý, sử dụng nhân viên thực hiện dưới hình thức lương thưởng sẽ giúp thu hút và giữ chân nhân viên, trong thời hạn nhất định, có thể gia tăng nỗ lực và giảm thiểu sự không hài lòng. Đãi ngộ, khen thưởng phi tài chính nội sinh liên quan đến trách nhiệm, thành tích và bản thân công việc có thể có tác động sâu sắc và dài hạn đến động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc. Do đó, cần kết hợp các yếu tố đãi ngộ, khen thưởng ngoại sinh và nội sinh trong các cơ quan, tổ chức.
Ý nghĩa của các nhu cầu
Mọi người sẽ có động lực tốt hơn nếu công việc đem lại sự hài lòng về các nhu cầu xã hôi, tâm lí cũng như kinh tế của họ. Lý thuyết về nhu cầu đặt nền tảng khái niệm về đãi ngộ tổng thể, với sự ghi nhận tầm quan trọng của phần thưởng phi tài chính với tư cách là các nhân tố tạo động lực.
Tầm quan trọng của kỳ vọng
Mức độ mà mọi người được thúc đẩy tùy thuộc không chỉ vào giá trị cảm nhận về kết quả tác động của các hành động của họ – thành quả hay đãi ngộ – mà còn vào nhận thức của họ về khả năng nhận được phần thưởng đáng giá như họ mong đợi. Họ sẽ có nhiều động lực nếu họ có thể kiểm soát các phương tiện đạt được mục tiêu. Nội dung này đề cập về chế độ thù lao đột xuất – đó là nội dung lương thưởng liên quan đến kết quả thực thi, năng lực, sự đóng góp hay kỹ năng và chỉ trở thành nhân tố thúc đẩy hiệu quả khi: 1) Mọi người biết được họ sẽ nhận lại những gì sau những nỗ lực và thành tích nhất định; 2) Họ thấy những gì được nhận là xứng đáng; 3) Họ mong đợi được nhận những điều đó.
Sức ảnh hưởng của mục tiêu
Các cá nhân có động cơ làm việc thông qua các mục tiêu cụ thể, và họ thực thi tốt hơn khi hướng tới những mục tiêu khó mà họ nhất trí, và khi họ nhận được các ý kiến phản hồi về việc thực thi. Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của các quy trình quản lý thực thi với tư cách là các nhân tố động cơ thúc đẩy khi dựa trên các mục tiêu được thống nhất, với yêu cầu cao nhưng có thể đạt được và nhận được nhận xét phản hồi trong việc đạt được các mục tiêu đó.
