Vận dụng triết lý của Chủ tịch Hồ Chí Minh vào quản lý nguồn nhân lực

(Quanlynhanuoc.vn) – Danh nhân văn hóa kiệt xuất Hồ Chí Minh đã để lại cho Đảng và Nhân dân Việt Nam một di sản phi vật thể vô cùng quý báu, đó là hệ thống tư tưởng vĩ đại của Người về chính trị, pháp luật, văn hóa và quản lý – nguồn cảm hứng vô tận cho các nhà nghiên cứu nhiều thế hệ khai thác. Nội dung bài viết góp một cách nhìn về việc vận dụng tư tưởng Hồ Chí Minh với quan điểm tư tưởng Hồ Chí Minh có giá trị không chỉ đối với “công tác quản lý cán bộ” mà xa hơn nữa – trong quản lý nguồn nhân lực nói chung.
Ảnh minh họa (nguồn: tuyengiao.vn)
Về vai trò của nguồn lực con người trong tổ chức

Chủ tịch hồ Chí Minh đã từng nói “… Vô luận việc gì đều do người làm ra và từ nhỏ đến to, từ gần đến xa, đều thế cả”1. Vì vậy, nguồn nhân lực (NNL) là một nguồn lực sống. Giá trị của con người đối với xã hội chủ yếu được thể hiện ở năng lực lao động của con người. Nguồn lực con người là nguồn vốn quan trọng nhất, là công cụ trọng yếu để tổ chức khẳng định được chỗ đứng trong xã hội.

Trong điều kiện kinh tế thị trường, khi sự cạnh tranh tồn tại không chỉ trong nội bộ khu vực tư (KVT) mà ngày càng gay gắt giữa hai khu vực công (KVC) và KVT thì yếu tố con người cần được xem trọng vì những lý do sau:

(1) Kinh tế thị trường phát triển cùng với xu thế hội nhập quốc tế và những tác động của cách mạng công nghệ số thì con người với năng lực trí tuệ và óc sáng tạo là tài nguyên duy nhất, là yếu tố quyết định sự thịnh vượng của các quốc gia trong tương lai.

(2) Khi phân tích giá trị của bất kỳ hàng hóa hay dịch vụ nào đó người ta dựa vào sức lao động và sự sáng tạo của con người tạo ra. Vì vậy, muốn có giá trị gia tăng lớn, lợi nhuận hay giá trị xã hội, các tổ chức phải dựa vào chất lượng NNL.

(3) Cùng với sự hình thành kinh tế tri thức, vai trò của NNL có tri thức và trình độ cao ngày càng được coi trọng. NNL chất lượng cao trở thành nguồn lực quan trọng nhất, có ý nghĩa chiến lược trong quá trình phát triển kinh tế – xã hội.

(4) Trong thời đại của nền kinh tế trí thức, vai trò của quản lý, đặc biệt là quản lý NNL được chú trọng nhiều hơn. Phương thức quản lý dựa vào sự giám sát nghiêm ngặt, mang tính áp đặt không còn phù hợp và đang dần bị thay thế bởi một phương thức quản lý mang tính nhân văn hơn, chú trọng vào việc khuyến khích tính chủ động, sáng tạo của con người.

Về việc dùng người, quản người trong quan điểm của Chủ tịch Hồ Chí Minh đã dạy “… Cán bộ là cái gốc của mọi công việc… có cán bộ tốt, việc gì cũng xong. Muôn việc thành công hay thất bại, đều do cán bộ tốt hoặc kém. Đó là một chân lý…”2.

Thấm nhuần tư tưởng của Chủ tịch Hồ Chí Minh, trước những thách thức của kỷ nguyên mới – kỷ nguyên của nền kinh tế tri thức, đòi hỏi phải chú trọng vai trò của NNL đối với sự tồn tại và phát triển của một tổ chức nói riêng và của quốc gia. Theo đó, đội ngũ lãnh đạo, quản lý cấp chiến lược cần phải đặc biệt coi trọng đổi mới tư duy về quản lý, sử dụng, phát triển NNL chất lượng cao.

Về quản lý nguồn nhân lực

Quản lý chính là quá trình đạt được mục tiêu thông qua sự điều hành, phối hợp các nguồn lực của tổ chức. Tuy nhiên, khi nguồn lực con người đóng vai trò quyết định thì việc “sở hữu”, duy trì, phát huy hiệu quả và nâng cao chất lượng NNL đáp ứng các điều kiện phát triển luôn thay đổi là sứ mệnh sống còn của quản lý NNL. Không có một công trình riêng dành cho lĩnh vực quản lý NNL nhưng những bài học lớn mà Chủ tịch Hồ Chí Minh để lại trong lĩnh vực này, cho đến nay vẫn còn nguyên giá trị.

Một là, tuyển dụng NNL đầu vào cho tổ chức.

Tổ chức muốn tồn tại và phát triển nhất định không để đánh mất cơ hội có được NNL cần thiết cho tổ chức. Khi NNL nội bộ không thể thỏa mãn các nhu cầu về số lượng và chất lượng cho phát triển thì việc tìm kiếm bổ sung nhân sự phù hợp trở nên cấp bách và thiết yếu. Vì vậy, việc tìm kiếm, lựa chọn và tuyển dụng nhân sự phù hợp trở thành một trong những khâu quan trọng trong quản lý NNL.

Trong thời đại ngày nay, khi giá trị của tài năng được xem là “nguồn vốn” của các tổ chức thì việc thu hút người tài được các tổ chức ở cả hai KVC và KVT là rất quan trọng. Tuy nhiên, so với KVC, các tổ chức ở KVT nhanh nhạy hơn, đặc biệt là trong việc biết dùng người. Bởi KVT, các nhà lãnh đạo, quản lý thấu hiểu những mặt hạn chế trong cơ chế tuyển dụng, sử dụng, đánh giá, trả lương và các phương pháp khuyến khích tạo động lực làm việc của KVC. Theo đó, các nhà quản lý ở KVT đã đưa ra nhiều chiêu bài hấp dẫn thu hút giới trẻ tài năng. Bắt đầu từ việc quảng cáo hấp dẫn về vị trí công việc cần tuyển, về môi trường làm việc thuận lợi và các cơ hội lương, thưởng, học tập cũng như thăng tiến, các doanh nghiệp tư nhân đang ngày càng mãnh liệt hơn trong việc tạo lập thị trường lao động riêng bằng cách tiếp cận NNL tài năng khi đang còn ngồi trên ghế nhà trường thông qua việc trao học bổng, trợ cấp nghiên cứu khoa học, tạo điều kiện nghiên cứu ứng dụng, tiếp cận các việc làm hấp dẫn đầy hứa hẹn… Bằng cách này, các doanh nghiệp tư nhân không chỉ hấp dẫn các tài năng tương lai mà ngay cả các tài năng đang làm việc trong KVC cũng sẵn sàng từ bỏ “nhiệm sở”. Hiện trạng này đã từng xảy ra trong vài năm gần đây ở KVC.

Trên thực tế, so với KVT, việc làm trong KVC cũng có nhiều ưu thế, như: công việc ổn định, chế độ đãi ngộ của Nhà nước, các hình thức khuyến khích phi vật chất… Song, các tổ chức KVC cũng cần nghiên cứu và áp dụng kinh nghiệm sử dụng NNL KVT nhằm tránh tình trạng chỉ thu hút được các ứng viên ưa sự an toàn, ổn định và có xu hướng lảng tránh rủi ro – như một số nghiên cứu quốc tế về việc làm trong KVC của Việt Nam đã nhận định3.

Chiến lược phát triển tổ chức đúng đắn chỉ có thể dựa trên sự thấu hiểu về thực trạng của tổ chức trên 4 vấn đề: mạnh, yếu, cơ hộithách thức. Theo các mức độ khác nhau, chiến lược phát triển của tổ chức thường đề cập đến: (1) Các chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được mục tiêu toàn diện; (2) Chương trình các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của tổ chức, các nguồn lực được sử dụng để đạt được các mục tiêu này; (3) Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và sự lựa chọn phương thức đạt được mục tiêu và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được chúng. Cả ba cách tiếp cận này đều giúp các lãnh đạo, quản lý tổ chức biết chính xác các tổ chức cần nguồn lực gì, đặc biệt là NNL như thế nào để đáp ứng mục tiêu phát triển.

NNL tài năng, có trình độ cao là tài sản vô giá của các tổ chức. Trong thực tế, không phải lúc nào và đối với công việc gì cũng cần phải tuyển “bằng được” người tài, người có nhiều bằng cấp, chứng chỉ. Bài học của nhiều tổ chức trong KVT cho thấy, để tránh những lãng phí không cần thiết trong tuyển dụng, vấn đề cần được quan tâm làm rõ là: (1) Nhu cầu về nhân lực của tổ chức trong giai đoạn hiện hành là gì? Vì sao? Tổ chức cần tìm kiếm nhân sự cho các vị trí công việc cụ thể nào? (2) Các ứng viên mà tổ chức mong muốn cần phải bảo đảm các điều kiện gì để thực hiện tốt công việc ở vị trí cần tuyển? Vì sao? Khi nào cần thông báo tìm kiếm? Cần lựa chọn phương pháp nào để tìm kiếm? (3) Làm thế nào để có thể kiểm tra, đánh giá để bảo đảm ứng viên hội đủ các điều kiện, yêu cầu của công việc ở vị trí cần tuyển mà tổ chức mong đợi? Thời gian tìm kiếm là bao lâu? Có cần giới hạn phạm vi tìm kiếm (ở khu vực nào) không? Chi phí tìm kiếm hết bao nhiêu? (4) Khi nào thì nhân viên mới cần có mặt để nhận nhiệm vụ?…

Về mặt logic, tất cả những câu hỏi trên chỉ có thể được trả lời bởi một chủ thể duy nhất – đó chính là cơ quan sử dụng trực tiếp lao động cần tuyển. Tuy nhiên, đối với KVC, đặc biệt là các cơ quan hành chính nhà nước, việc tuyển dụng người mới lại liên quan trực tiếp đến việc trả lương từ ngân sách nhà nước. Vì vậy, việc xác định nhu cầu cần tuyển không chỉ xuất phát từ nhu cầu công việc thực sự mà còn phụ thuộc vào chỉ tiêu biên chế, bị khống chế bởi quỹ lương từ ngân sách nhà nước. Đây thực sự là  vấn đề nan giải trong quản lý NNL chất lượng cao ở các cơ quan hành chính nhà nước. Điều này, đòi hỏi vai trò quyết định của người đứng đầu trong dùng người, quản người để đạt hiệu quả.

Hai là, duy trì và phát huy hiệu quả nguồn lực con người trong tổ chức trên nguyên tắc đặt người thích hợp vào vị trí thích hợp – “dùng người đúng chỗ, đúng việc”.

Vị trí làm việc của nhân tài tỷ lệ thuận với khả năng phát huy năng lực của nhân tài. Một người có năng lực mà không được trọng dụng, không được phát huy trong công việc nhất định sẽ có nhiều ức chế tâm lý, làm việc không tích cực, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc của tổ chức. Vì vậy, đặt đúng người vào đúng vị trí thích hợp là một trong những yếu tố quyết định. Ngoài ra, người quản lý phải có khả năng nhận biết, phát hiện nhân tài và đặt họ vào những vị trí phù hợp giúp họ có cơ hội thể hiện và qua đó trưởng thành.

Với mỗi một vị trí việc làm sẽ có những yêu cầu đặc thù về kiến thức, kỹ năng và thái độ tương ứng. Khi đặt nhân sự vào vị trí thấp hơn so với khả năng mà họ có thể đáp ứng, tức là tổ chức đã và đang để lãng phí NNL. Điều này khiến NLĐ tìm kiếm thêm cơ hội phát huy năng lực, sở trường ở bên ngoài theo kiểu “chân ngoài dài hơn chân trong”, gây lãng phí nguồn lực của tổ chức. Ngược lại, khi đặt nhân sự vào vị trí việc làm có yêu cầu cao hơn so với khả năng đáp ứng, NLĐ sẽ cảm thấy áp lực và thiếu tự tin. Mặc cảm về nguy cơ thất bại luôn ám ảnh khiến NLĐ không thể thăng hoa, sáng tạo trong công việc, vì thế mà năng suất không cao, ảnh hưởng lớn đến cơ hội phát triển chức nghiệp sau này.

Do đó, nếu người lao động có thái độ “được làm việc” sẽ hoàn toàn khác với “phải làm việc”. Điều này, liên quan đến việc phát huy sở trường của con người. Thông thường, sở trường của cá nhân thường bộc lộ ở những lĩnh vực cụ thể đặc trưng, thích hợp đối với những lĩnh vực hoạt động nhất định. Khi phải làm việc trong lĩnh vực khác không phù hợp thì những lợi thế về tri thức và kỹ năng không còn lợi thế và mất luôn ý nghĩa sở trường. Khi không được phát huy, các tri thức, kỹ năng “sở trường” lâu dần sẽ bị thui chột, ngược lại, thông qua sử dụng người quản lý có thể đào tạo, bồi dưỡng, phát triển sở trường theo hướng có lợi cho tổ chức. Vì vậy, người quản lý khi dùng người phải chú ý đến tính cá nhân hóa của mỗi người, kiên trì nguyên tắc đúng người, đúng việc, như:

(1) Loại bỏ ảnh hưởng của những kẻ cơ hội; những kẻ nịnh bợ; những kẻ tự cho mình là giỏi; những kẻ không có chí tiến thủ; những kẻ chỉ lý luận suông4.

(2) Hỗ trợ nhân viên phát triển chức nghiệp. “Cán bộ cũ phải hoan nghênh, dạy bảo, dìu dắt, yêu thương cán bộ mới… Hai bên phải tôn trọng nhau, giúp đỡ nhau, học lẫn nhau, đoàn kết chặt chẽ với nhau… Cán bộ cũ thường giữ địa vị lãnh đạo. Vì vậy, nếu từ nay, quan hệ giữa hai hạng cán bộ ấy không ổn thỏa thì cán bộ cũ phải chịu trách nhiệm nhiều hơn…”5. Kinh nghiệm của nhiều tổ chức thành công đã chứng minh những lời dạy của Chủ tịch Hồ Chí Minh là hoàn toàn có căn cứ. Khi tổ chức tạo được môi trường mà ở đó các cá nhân (đặc biệt là người mới được tuyển dụng) có cơ hội và cảm thấy an toàn khi được cởi mở trao đổi và học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau, các cá nhân sẽ có tâm trạng thoải mái và nhanh chóng hòa nhập vào văn hóa chung của tổ chức một cách tự nhiên để phát triển chức nghiệp.

(3) Công bằng, tạo cơ hội ngang nhau để nhân tài được bộc lộ và cùng phát triển. “Nếu không có cán bộ mới thế vào thì ai gánh vác công việc…”; “… vì công tác chưa lâu, kinh nghiệm còn ít, có nhiều khuyết điểm nhưng họ lại có nhiều ưu điểm hơn cán bộ cũ: họ nhanh nhẹn hơn, thường giàu có ý kiến hơn”6. Trong nội bộ tổ chức, việc chọn nhân tài để giao những nhiệm vụ khó, tạo cơ hội thử thách, rèn luyện để có được sự công nhận một cách khách quan là một trong những biện pháp khích lệ, tạo động lực để NLĐ phát triển chức nghiệp. Việc lựa chọn một cách công khai, minh bạch và công bằng sẽ tạo nên bầu không khí cạnh tranh lành mạnh trong tổ chức, có lợi cho việc khơi dậy chí tiến thủ và tính tích cực của nhân viên. Muốn cạnh tranh thì phải có môi trường cơ hội ngang nhau cho cả người mới và cũ, không có cơ hội cạnh tranh ngang nhau các cá nhân rất khó có thể bộc lộ hết tài năng.

Nhân tài luôn tìm kiếm cơ hội phát triển, hướng tới con đường phát triển sự nghiệp rộng lớn hơn, vì vậy, nếu nhân viên nghĩ rằng con đường phát triển chức nghiệp trong tổ chức đã hoặc đang đi vào “ngõ cụt” họ sẽ sớm tìm con đường khác và việc từ bỏ tổ chức sẽ xảy ra. Để khích lệ nhân viên hiệu quả, điều cần thiết là phải cho tất cả các nhân viên thấy rằng khi cạnh tranh lên chức vụ cao hơn, tất cả các cá nhân hội đủ các điều kiện đều có cơ hội ngang nhau. Thêm vào đó, việc lựa chọn ứng viên “từ bên ngoài” để đề bạt vào chức vụ cao hơn trong khi không tạo điều kiện cho các ứng viên trong nội bộ tổ chức là điều cần cân nhắc rất kỹ bởi nó cũng giống “con dao hai lưỡi”; nếu phù hợp, tổ chức sẽ có cơ hội tiếp nhận thêm NNL chất lượng cao, song nếu  không thành công, việc không khích lệ và sử dụng các ứng viên nội bộ sẽ tạo tâm lý cho rằng, lãnh đạo không tin cậy nhân viên và “hướng ngoại”, rất có hại cho tổ chức.

(4) Ủy quyền và khuyến khích nhân viên sáng tạo. Mỗi cá nhân đều có ước muốn tự do, khi được tự do, khả năng sáng tạo của con người sẽ được chắp cánh, ngược lại, khi luôn phải hành động theo kiểu “tuân thủ” và luôn bị theo dõi, giám sát, con người ta thường hướng tới sự an toàn bằng cách không dám thử đổi mới vì sợ rủi ro. Vì vậy, kinh nghiệm của các nhà quản lý thành công cho thấy, khi được giao quyền tự chủ nhiều hơn, các cá nhân sẽ nỗ lực, sáng tạo hơn để hoàn thành nhiệm vụ theo cách của mình, nỗ lực tạo ra dấu ấn riêng của “cái tôi” chứ không tự động “rập khuôn”, “nghe theo”, “làm theo” như một số đông thụ động, bình quân chủ nghĩa và lảng tránh rủi ro.

(5) Thực hiện tốt các chế độ, chính sách. Có nghĩa là: “Phải tạo cho họ điều kiện sinh sống đầy đủ mà làm việc. Khi họ đau ốm phải có thuốc thang. Tùy theo hoàn cảnh mà giúp họ giải quyết vấn đề gia đình. Những điều đó rất quan hệ đến tinh thần của cán bộ…”7. Muốn  nhân viên toàn tâm, toàn trí phục vụ tổ chức thì tổ chức phải có cơ chế, chính sách đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần để NLĐ an tâm sống và làm việc. Bên cạnh một chế độ trả lương hợp lý, có tác dụng khuyến khích lao động, các tổ chức, theo nhiều mức độ khác nhau đều phải quan tâm đến vấn đề bảo vệ sức khỏe, an toàn lao động, sức khỏe thai sản của phụ nữ, chế độ hưu trí đối với người già và thậm chí cả chế độ chăm sóc, khuyến khích con em của nhân viên trong học tập và tu dưỡng.

Ba là, phát triển NNL cho tổ chức.

(1) Giúp đỡ nhân viên có được thành công, người quản lý, lãnh đạo phải là người hướng dẫn: “Cán bộ cũ phải hoan nghênh, dạy bảo, dìu dắt, yêu thương cán bộ mới…”8. Trong một tổ chức, sự khác nhau về vai trò giữa những người giữ các vị trí quản lý và nhân viên là rất rõ rệt. Do có sự giảm dần về vị trí cho các chức danh quản lý, càng lên cao nhu cầu về số lượng càng giảm dần theo nguyên tắc tỷ lệ nghịch. Vì vậy, không phải tất cả các nhân viên tài năng như nhau cùng có cơ hội thăng tiến như nhau. Thêm vào đó, do tâm lý “bất an” với năng lực của bản thân, sợ “mất ghế’, một số lãnh đạo, quản lý không muốn giúp đỡ nhân viên có được thành công trong sự nghiệp, họ sợ nhân viên giỏi hơn sẽ cạnh tranh, làm giảm uy tín và sự an toàn của vị trí mà họ đang nắm giữ.

Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh, khi tổ chức chỉ khuyến khích nhân viên chăm chỉ làm việc, tuân thủ và thụ động, các nhân viên tài năng sẽ nhanh chóng “bỏ cuộc” vì không tìm thấy cơ hội phát triển. Vì vậy, giúp đỡ nhân viên không chỉ dừng lại ở việc tạo điều kiện vật chất hay tinh thần mà còn hỗ trợ cho sự sáng tạo, thăng tiến của nhân viên thông qua việc hướng dẫn, tạo điều kiện bộc lộ sáng tạo, được thử thách qua các vai trò khác nhau trong tổ chức và được chịu trách nhiệm để trưởng thành về mọi mặt. Vì vậy, bồi dưỡng phát triển nhân viên là một trong những nội dung quan trọng trong quản lý NNL.

(2) Không được bỏ qua nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng nhân viên. Mục đích của đào tạo, bồi dưỡng là khai thác và phát triển chất lượng NNL của tổ chức. Đào tạo có vai trò quan trọng trong việc giúp nhân viên thực thi nhiệm vụ tốt hơn khi được trang bị những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc và cho sự thay đổi; nâng cao chất lượng công việc thông qua việc hình thành các chuẩn mực thực thi mới trong tổ chức khi các nhân viên áp dụng những điều đã học vào thực tế; tăng cường khả năng tiết kiệm nguồn lực thông qua việc áp dụng các sáng kiến, cải tiến của nhân viên sau khi được đào tạo, bồi dưỡng; nâng cao hiệu quả làm việc của tổ chức thông qua làn sóng lan truyền sự thay đổi, cải tiến từ những người được đào tạo, bồi dưỡng; hình thành văn hóa tổ chức có tinh thần học tập.

Tuy nhiên, lợi ích thu được từ đào tạo là lợi ích lâu dài và không trực tiếp như những khoản đầu tư vật chất khác, vì vậy, trong các điều kiện khó khăn về tài chính, không ít các tổ chức đã ngay lập tức cắt giảm kinh phí cho đào tạo là sai lầm lớn.

(3) Phát triển văn hóa học tập nâng cao chất lượng NNL của tổ chức theo cách: “có trường học thì càng tốt. Không có trường cũng phải tự mình tìm cách mà tự học, vừa làm vừa học”9. Một tổ chức có tinh thần học tập là tổ chức hỗ trợ việc học tập cho tất cả các thành viên và tạo điều kiện để họ có cơ hội tự chuyển đổi đáp ứng các yêu cầu phát triển của tổ chức. Mô hình các tổ chức có tinh thần học tập ra đời như kết quả tất yếu khi phải đối mặt với những thử thách lớn trong một môi trường cạnh tranh.

Việc cập nhật kiến thức thường xuyên về nhu cầu xã hội, về các sản phẩm/dịch vụ mới, thấu hiểu được những điều đang diễn ra ngoài môi trường và có khả năng đưa ra những giải pháp sáng tạo trên cơ sở phát huy tối đa kiến thức và kỹ năng của toàn bộ tổ chức đã trở thành lý do khiến các tổ chức hướng tới mô hình tổ chức có tinh thần học tập. Tổ chức có tinh thần học tập mang lại nhiều lợi ích: duy trì mức độ đổi mới liên tục và giữ nguyên tính cạnh tranh; có khả năng đối phó tốt hơn đối với những áp lực thay đổi từ bên ngoài; có tri thức để liên kết các nguồn lực tổ chức với nhu cầu xã hội; liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm/dịch vụ ở mọi cấp độ của tổ chức; cải tiến hình ảnh của tổ chức thông qua việc định hướng, lấy con người là trung tâm của sự phát triển tổ chức; tăng cường tốc độ thay đổi trong tổ chức…

Việc thực hiện tốt phương châm của Chủ tịch Hồ Chí Minh: “Có trường học thì càng tốt. Không có trường cũng phải tự mình tìm cách mà tự học, vừa làm vừa học”10 sẽ thực sự làm cho các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức công trở thành các tổ chức có tinh thần học tập, liên tục cải tiến nâng cao chất lượng các sản phẩm/dịch vụ đáp ứng nhanh nhạy các nhu cầu xã hội và có khả năng đối phó với những thay đổi trong một môi trường đầy năng động, phức tạp của sự phát triển kinh tế thị trường, khoa học- công nghệ và hội nhập quốc tế.

Chú thích:
1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10. Hồ Chí Minh. Toàn tập. Tập 5. H. NXB Chính trị quốc gia, 2005, tr. 241, 241, 279, 279, 279, 277, 279, 269, 269.
3. Xem thêm: Implementation of Civil Service Legislation in Vietnam: Strengthening Elements of a Position-Based System. Princeton University, New Jersey, USA, January 2009.
Tài liệu tham khảo:
1. Lê Thị Vân Hạnh. Quản lý nguồn nhân lực hay quản lý nhân sự? Tạp chí Quản lý nhà nước, số 11/2010.
2. Sắc lệnh số 76-SL ngày 20/5/1950 của Chủ tịch nước Việt Nam Dân chủ Cộng hòa về quy chế công chức Việt Nam.
3. Trần Đình Huỳnh. Triết luận dùng người của Hồ Chí Minh và vấn đề xây dựng đội ngũ cán bộ. H. NXB Chính trị quốc gia, 2007.
4. Trần Đình Huỳnh, Lê Thị Thanh. Tư tưởng Hồ Chí Minh về nhà nước, pháp luật và hành chính nhà nước. H. NXB Chính trị quốc gia, 2017.
PGS. TS Lê Thị Vân Hạnh
Học viện Hành chính Quốc gia