(QLNN) – Những năm gần đây, Đảng và Nhà nước ta rất chú trọng tới cải cách hành chính cũng như nâng cao chất lượng của đội ngũ lãnh đạo, quản lý trong bộ máy nhà nước. Nhiều tài liệu nghiên cứu về cải cách và lãnh đạo trong khu vực công khẳng định sự thành công hay thất bại của cải cách trong khu vực công phụ thuộc khá nhiều vào việc thực hiện vai trò của các nhà quản lý công.
Những cải cách gần đây tại Việt Nam như Chương trình tổng thể về cải cách hành chính giai đoạn 2001 – 2010 và Chương trình tổng thể về cải cách hành chính giai đoạn 2011 – 2020 đã phát triển chương trình cải cách toàn diện hơn, trong đó nhấn mạnh đến đội ngũ nhân sự hành chính (nhất là đội ngũ lãnh đạo, quản lý) vừa đóng vai trò là chủ thể thực hiện cải cách, vừa là đối tượng mà các chương trình cải cách hành chính (CCHC) đã hướng tới. Trong khi có khá nhiều học giả trong nước nghiên cứu về các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức (CBCC) như một giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả của nền hành chính nhà nước thì vai trò của đội ngũ CBCC lãnh đạo, quản lý đối với việc triển khai thực hiện các nội dung CCHC lại ít được đề cập.
Vai trò của nhà quản lý đối với đổi mới và cải cách
Thực tiễn trong những năm qua, việc cải cách trong khu vực công (KVC) phụ thuộc khá nhiều vào cách thức nhà quản lý công (QLC) thực hiện vai trò của mình. Các nhà QLC được coi là người tiên phong cho các sáng kiến cải cách và đổi mới trong KVC cũng như đóng vai trò chính trong việc thực thi các cải cách, đổi mới này1. Nhà QLC được hiểu là những người nắm giữ chức vụ quản lý tại tất cả các cấp chính quyền, không hình thành bằng cách thức bầu cử, bao gồm: nhà quản lý cấp cao, nhà quản lý cấp trung và nhà quản lý cấp thấp. Trong đó, nhà quản lý cấp trung gồm những người điều hành các hoạt động thường xuyên, hằng ngày của các phòng, ban, nhóm chức năng, nằm ở giữa vị trí của nhà quản lý cấp cao và quản lý cấp thấp nhất trong tổ chức.
Theo Burke Warner – học giả chuyên nghiên cứu về sự thay đổi trong tổ chức cho rằng, các nhà quản lý có thể và thường xuyên tạo ra những thay đổi và thực hiện các đổi mới và cải cách trong tổ chức của mình2. Ông phân tích sự ảnh hưởng của các hành vi lãnh đạo, quản lý đối với những thay đổi của tổ chức trong các giai đoạn của đổi mới và cải cách, từ giai đoạn sáng kiến đến thể chế hóa các đổi mới và cải cách trên phạm vi rộng. Tương tự, có nhiều học giả khác cũng nhấn mạnh sự ảnh hưởng đáng kể của các hành vi lãnh đạo, quản lý của các nhà QLC tới những thay đổi và cải cách trong tổ chức. Đáng chú ý, nghiên cứu của Hennessey (1998) về ảnh hưởng của lãnh đạo tới hiệu quả thực hiện các đổi mới trong KVC khẳng định rằng: các thay đổi đã được thúc đẩy bởi các nhà quản lý hiệu quả, từ đó đóng góp cho việc đạt kết quả cao hơn của tổ chức3.
Hiện nay, xu hướng nghiên cứu thường chú trọng tới nhà quản lý cấp cao như là một trong những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến hiệu lực và hiệu quả của các sáng kiến đổi mới và cải cách. Chẳng hạn, Kraatz and Moore đã chỉ ra: các nhà quản lý cấp cao có ảnh hưởng đáng kể tới việc đưa các đổi mới và cải cách vào thực hiện4. Tương tự, Thompson and Sanders cho rằng: các nhà quản lý cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện thành công các cải cách và thay đổi của tổ chức bằng cách khuyến khích, ủng hộ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiến hành thay đổi5. Học giả Mayne cũng đưa ra những lưu ý: sự thực hiện thành công của quản lý theo kết quả một phần là nhờ sự ủng hộ liên tục của các nhà quản lý cấp cao trong việc phổ biến rộng rãi thông tin và sự cần thiết phải thực hiện cách tiếp cận quản lý mới này6.
Tuy nhiên, nếu như những đổi mới và cải cách thường bắt nguồn và nhận được sự ủng hộ từ nhà quản lý cấp cao, các nhà quản lý cấp trung lại đóng vai trò trọng yếu trong việc thực hiện các đổi mới và cải cách đó. Nhiều bằng chứng nghiên cứu cho thấy, nhà quản lý cấp trung thường có sự hiểu biết sâu sắc hơn về các hình thức và phương thức đổi mới và cải cách so với các cấp quản lý khác bởi vị trí cấp thực thi của họ trong tổ chức7. Do đó, so với hầu hết nhà quản lý cấp cao, nhà quản lý cấp trung ở vị trí thuận lợi hơn trong việc bảo đảm duy trì việc thực hiện các đổi mới hay cải cách8.
Trong nghiên cứu của Birken và cộng sự của Trường chính sách và quản lý trong lĩnh vực y tế (Mỹ) đã nhận định: các nhà quản lý cấp trung thể hiện sự cam kết rõ ràng của họ đối với việc thực hiện các đổi mới thông qua việc (1) phổ biến rộng rãi tới các nhân viên những thông tin cần thiết về triển khai thực hiện đổi mới, (2) tổng hợp các thông tin để cung cấp các bằng chứng cụ thể nhằm giúp nhân viên hiểu được về quá trình thực hiện đổi mới, (3) cụ thể hóa chiến lược từ cấp trên thành các hoạt động thường ngày nhằm cung cấp cho nhân viên các công cụ, phương tiện cần thiết để thực hiện đổi mới và (4) tạo sự tin tưởng trong nhân viên về lợi ích của thay đổi và khích lệ nhân viên áp dụng lâu dài và hiệu quả các đổi mới9.
Trên cơ sở tổng hợp các tài liệu về vai trò của nhà quản lý (chủ yếu là nhà quản lý cấp trung) trong quá trình đổi mới và cải cách, tác giả đưa ra khung lý thuyết về vai trò của nhà QLC trong việc thực hiện hiệu quả các đổi mới và cải cách ở KVC được thể hiện qua bốn vai trò cơ bản như sau:
Thứ nhất, nhà QLC lãnh đạo cấp dưới của mình thực hiện tất cả các hoạt động đổi mới và cải cách trong phạm vi thẩm quyền (chẳng hạn, truyền đạt nội dung và ý nghĩa của đổi mới và cải cách, lập kế hoạch thực hiện, tổng hợp ý kiến của cấp dưới và những bên liên quan đến việc thực hiện các nội dung đổi mới và cải cách và đưa ra quyết định cuối cùng về dự thảo kế hoạch…).
Thứ hai, nhà QLC thu hút sự tham gia của cấp dưới và các bên liên quan vào quá trình thực hiện đổi mới và cải cách (phân công nhiệm vụ, động viên và trao quyền cho cấp dưới và các bên liên quan hợp tác làm việc cùng nhau…).
Thứ ba, nhà QLC cung cấp những công cụ, phương tiện cần thiết cho cấp dưới để thực hiện đổi mới và cải cách (tập huấn, chỉ dẫn cho cấp dưới về sử dụng các kỹ thuật và công cụ quản lý, cung cấp nguồn lực và hỗ trợ cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ được giao…).
Thứ tư, nhà QLC xây dựng sự ủng hộ rộng rãi từ cấp dưới và các bên liên quan nhằm bảo đảm duy trì sự áp dụng liên tục và lâu dài các sáng kiến đổi mới, cải cách (cung cấp các bằng chứng về lợi ích của việc thực hiện các đổi mới và cải cách, khuyến khích cấp dưới sử dụng các đổi mới và cải cách một cách thường xuyên, liên tục, huy động nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để bảo đảm các đổi mới và cải cách được thực hiện…).
Một số đề xuất để làm rõ hơn vai trò của nhà quản lý công trong thực hiện đổi mới và cải cách ở khu vực công
Từ các phân tích có hệ thống các tài liệu về lãnh đạo, quản lý, đổi mới và cải cách trên đây, có thể thấy rằng vai trò then chốt của các nhà QLC, đặc biệt là nhà quản lý cấp trung, trong việc thực thi có hiệu quả các đổi mới và cải cách là không thể phủ nhận. Đây chính là luận cứ cơ bản cho việc đề xuất cũng như xác định tầm quan trọng của các giải pháp liên quan tới đội ngũ lãnh đạo, quản lý nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả việc thực hiện các đổi mới và cải cách trong KVC.
Thực tế tổng kết, đánh giá việc thực hiện các chương trình CCHC ở Việt Nam trong thời gian gần đây đều khẳng định vai trò quan trọng của người đứng đầu, của đội ngũ CBCC, viên chức trong cơ quan hành chính các cấp trong việc bảo đảm sự thành công của CCHC. Tuy nhiên, các đề xuất để thúc đẩy CCHC liên quan tới đội ngũ CBCC lại rất chung chung như “tăng cường quyết tâm chính trị” và “xác định rõ trách nhiệm” của người đứng đầu cơ quan hành chính nhà nước, “tăng cường hơn nữa vai trò, trách nhiệm” của đội ngũ CBCC, viên chức trong từng cơ quan, đơn vị trong quá trình triển khai thực hiện các nhiệm vụ CCHC. Điều này đã dẫn tới những lúng túng, khó khăn nhất định đối với việc thực hiện các giải pháp trên nhằm nâng cao hiệu lực và hiệu quả của CCHC.
Ngoài ra, có thể nhận thấy rằng, vai trò của các nhà quản lý cấp trung (cấp phòng và tương đương) trong triển khai thực hiện các nhiệm vụ CCHC không được đề cập cụ thể trong bất kỳ báo cáo tổng kết CCHC cũng như trong các nghiên cứu nào gần đây ở Việt Nam. Trong khi đó, vai trò trọng yếu của họ trong triển khai thực hiện cải cách và đổi mới đã được thừa nhận rộng rãi trong các tài liệu về lãnh đạo, quản lý và cải cách. Do đó, để triển khai thực hiện một cách hiệu quả các đổi mới và cải cách tại Việt Nam trong thời gian tới, vai trò của các nhà QLC, đặc biệt là nhà quản lý cấp trung cần được quan tâm nhiều hơn.
Bên cạnh đó, khung lý thuyết về vai trò của nhà QLC trong việc thực hiện đổi mới và cải cách ở KVC nêu trên (4 vai trò cơ bản) có thể sử dụng để cụ thể hóa thành các hành vi cụ thể, căn cứ vào đó các nhà QLC Việt Nam có thể tiến hành thực hiện có hiệu quả nội dung các đổi mới và cải cách trên thực tế. Chẳng hạn, để thực hiện vai trò thứ nhất (chỉ đạo cấp dưới thực hiện tất cả các nội dung của đổi mới và cải cách), nhà QLC có thể đưa ra các chỉ dẫn cụ thể đối với cấp dưới, thực hiện sự theo dõi và kiểm soát toàn diện nhằm đưa ra những cảnh báo kịp thời đối với các sai lệch trong quá trình thực hiện, thiết lập các hướng dẫn cho cấp dưới về những kỳ vọng về kết quả thực hiện đổi mới và cải cách, cũng như đưa ra các hình thức khen thưởng trong trường hợp cấp dưới hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Đồng thời, nhà QLC cần thể hiện vai trò tiên phong của mình trong thực hiện tất cả các hoạt động của cải cách và đổi mới.
Đối với vai trò thứ hai (thu hút sự tham gia), nhà QLC cần tích cực trao quyền cho cấp dưới, khuyến khích cấp dưới suy nghĩ một cách sâu sắc và thấu đáo về các vấn đề, tạo chủ động cho cấp dưới trong việc thực hiện các nhiệm vụ cải cách được giao, thể hiện thái độ tôn trọng và tiếp thu các ý kiến và đề xuất của cấp dưới.
Để thực hiện tốt vai trò thứ ba (cung cấp những công cụ, phương tiện cần thiết để thực hiện cải cách), nhà QLC cần thể hiện sự quan tâm đối với cấp dưới và sẵn sàng cung cấp các hỗ trợ và giúp đỡ cần thiết trong quá trình thực thi các nhiệm vụ cải cách và đổi mới như giúp cấp dưới phát triển năng lực về phát hiện vấn đề, phân tích và giải quyết vấn đề, cung cấp các phản hồi hoặc khích lệ, động viên một cách kịp thời đối với việc thực hiện nhiệm vụ được giao về cải cách, cung cấp các cơ hội để nhân viên nâng cao kiến thức và kỹ năng dựa trên khả năng và nhu cầu của nhân viên, cử nhân viên tham dự các khóa học hoặc trực tiếp hướng dẫn và định hướng cho nhân viên nhằm cung cấp cho họ các kiến thức và kỹ năng mới liên quan tới các nội dung của đổi mới và cải cách.
Đối với vai trò thứ tư (xây dựng sự ủng hộ và cam kết rộng rãi đối với cải cách), nhà QLC cần thể hiện sự tin tưởng vào thành công của cải cách, truyền đạt một cách nhiệt tình với cấp dưới về các lợi ích của các cải cách có thể đem lại, sẵn sàng giải đáp các băn khoăn của cấp dưới trong quá trình thực hiện và khẳng định rằng tất cả các khó khăn, trở ngại đối với cải cách sẽ được vượt qua.
Ngoài ra, trên cơ sở khung lý thuyết về vai trò của nhà QLC cũng như các hành vi cụ thể nhằm thực hiện các vai trò trong thực hiện đổi mới và cải cách ở KVC, các cơ sở đào tạo, bồi dưỡng CBCC, bao gồm Học viện Hành chính Quốc gia, có thể thiết kế các nội dung bồi dưỡng kiến thức và kỹ năng tương ứng cho CBCC quản lý, lãnh đạo nhằm triển khai có hiệu quả các chương trình CCHC trong thời gian tới.
Chú thích:
1. Fernandez, S., & Pitts, D. W, “Under what conditions do public managers favor and pursue organizational change?”, The American Review of Public Administration, 37(3), 2007, 324 – 341.
2. Burke, W. W, Organization change: Theory and practice. Sage Publications, 2002, 239 – 270.
3. Hennessey Jr, J. T, “Reinventing” government: Does leadership make the difference?”, Public Administration Review, 1998, 522-532.
4. Kraatz, M. S., & Moore, J. H, “Executive migration and institutional change”, Academy of Management journal, 45(1), 2002, 120-143.
5. Thompson, J. R., & Sanders, R. P, “Strategies for reinventing federal agencies: Gardening versus engineering”, Public Productivity & Management Review, 1997, 137-155.
6. Mayne, J, “Challenges and lessons in implementing results-based management”, Evaluation, 13(1), 2007, 87-109.
7. James, W, “The impact of corporatisation and national competition policy: An exploratory study of organisational change and leadership style”, Leadership & Organization Development Journal, 26(4), 2005, 289-309.
8. Huy, Q. N, “Emotional balancing of organizational continuity and radical change: The contribution of middle managers”, Administrative science quarterly, 47(1), 2002, 31 – 69.
9. Birken, S. A., Lee, S. Y. D., & Weiner, B. J., “Uncovering middle managers’ role in healthcare innovation implementation”, Implementation Science, 7(1), 2012, 28 – 45.
TS. Phạm Ngọc Hà
Học viện Hành chính Quốc gia
