(Quanlynhanuoc.vn) – Ở Việt Nam, thuật ngữ “người có tài năng trong hoạt động thực thi công vụ” đã được đưa vào Luật Cán bộ, công chức năm 2008 và Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Cán bộ, công chức và Luật Viên chức năm 2019. Nghị quyết Đại hội XIII của Đảng cũng khẳng định: “phát triển nguồn nhân lực nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao, ưu tiên phát triển nguồn nhân lực cho công tác lãnh đạo, quản lý và các lĩnh vực then chốt trên cơ sở nâng cao, tạo bước chuyển biến mạnh mẽ, toàn diện, cơ bản về chất lượng giáo dục, đào tạo, gắn với cơ chế tuyển dụng, sử dụng, đãi ngộ nhân tài”. Bài viết tập trung làm rõ sự nhận thức về nhân tài và cách tiếp cận quản lý nhân tài trong khu vực công; đồng thời, từ phân tích có những đề xuất về quản lý và phát triển nhân tài trong khu vực công.
Nhân tài và quản lý nhân tài trong khu vực công
Quản lý nhân tài (QLNT) hay người có tài năng là một chủ đề tương đối mới đối với khu vực công (KVC). Nhiều quốc gia trên thế giới coi việc thu hút, giữ chân và phát huy tài năng của nhân tài trong KVC là một chiến lược trong cải cách KVC nói riêng và trong xây dựng, phát triển đất nước nói chung.
Nhận thức về nhân tài trong khu vực vực công
Thuật ngữ “nhân tài” có nhiều cách hiểu và cách tiếp cận. Ở góc độ học thuật, khái niệm này được hình thành từ xu hướng thay đổi trong quản lý con người, từ chỗ coi con người là chi phí đầu vào, sang coi con người là nguồn lực quý giá nhất của tổ chức. Theo cách tiếp cận này, nhân tài là mọi thành viên của tổ chức, mỗi nhân viên đều có thế mạnh riêng của mình và có thể tạo ra giá trị cho tổ chức1. Quan điểm này giả định rằng mọi cá nhân đều có thể đóng góp tiềm năng vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Theo cách tiếp cận hẹp, nhân tài là những người ưu tú của tổ chức hoặc nhóm những cá nhân “tinh hoa”, nghĩa là lực lượng lao động đứng đầu, giỏi nhất hoặc có tiềm năng cao đóng góp nhiều cho tổ chức. Do vậy, nhân tài là những đối tượng đặc biệt và không phải tất cả mọi người trong tổ chức đều được coi là nhân tài, mà nhân tài là những cá nhân có thể tạo ra sự khác biệt đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức, thông qua sự đóng góp ngay lập tức hoặc về lâu dài bằng cách thể hiện mức độ tiềm năng cao nhất. Nhân tài thường được coi là những người có thành tích cao – tức là “người giỏi nhất”2.
Việc xác định nhân tài trong KVC cũng được dựa trên lý thuyết về nhân tài trong các tổ chức nói chung. Tuy nhiên, do KVC có nhiều điểm khác biệt hơn so với khu vực tư nhân, như: sự chú ý nhiều hơn đến các chuẩn mực và giá trị rộng lớn hơn; yêu cầu lớn hơn về trách nhiệm đối với công dân; bảo đảm tính minh bạch, đối xử bình đẳng, vô tư trong hoạt động; không hoạt động trong một thị trường cạnh tranh, chịu tác động bởi yếu tố chính trị nhiều hơn. Do vậy, nhiều học giả cũng cho rằng, khái niệm nhân tài trong KVC cần có cách tiếp cận đặc biệt hơn, ngoài năng lực đặc biệt cũng cần phải có ý thức và tinh thần, giá trị của KVC.
Trên thực tế, Chính phủ của nhiều quốc gia trên thế giới đang có nhiều nỗ lực trong việc hình thành một tầng lớp “tinh hoa” quốc gia để lãnh đạo và phát triển đất nước. Đây là một chiến lược tốt nhưng hơn thế nữa, đó phải là một đội ngũ những người ưu tú có hành vi đạo đức, có khả năng đồng cảm, có trách nhiệm đối với cộng đồng xã hội và là những người tôn trọng các giá trị công, có tinh thần quản lý công và đề cao những giá trị về mặt cảm xúc. Nếu không, có thể dẫn đến một tầng lớp tinh hoa độc tài hoặc giáo điều.
Mặc dù cách tiếp cận theo nghĩa rộng được coi là một xu hướng mới trong quản lý nguồn nhân lực, nhưng để xây dựng chiến lược phát triển nhân tài và tập trung phát triển đội ngũ tinh hoa của đất nước thì hầu hết các quốc gia đều tiếp cận theo nghĩa hẹp. Theo đó, nhân tài trong KVC là những cá nhân sở hữu những năng lực, kiến thức và giá trị phản ánh các nguyên tắc cốt lõi của KVC, cho phép họ sử dụng những khả năng đặc biệt của mình để phục vụ công chúng vì lợi ích chung.
Quản lý nhân tài trong khu vực công
Quản lý và phát triển nhân tài là một lĩnh vực còn khá mới mẻ đối với các tổ chức KVC. Thuật ngữ “Quản lý nhân tài” trở nên nổi tiếng và phổ biến sau năm 1998, khi Steven Hankin và cộng sự đưa ra thuật ngữ “Cuộc chiến giành nhân tài”3. Trong một thị trường lao động mang tính cạnh tranh cao, việc xác định đúng nhân tài, phát triển và giữ chân nhân tài đã trở thành ưu tiên của tất cả tổ chức.
QLNT cũng được quan niệm khác nhau, tùy thuộc vào chiến lược, văn hóa và mục tiêu của từng tổ chức. Hiện nay, có hai cách tiếp cận chính về QLNT phổ biến trong tổ chức. Cách tiếp cận thứ nhất cho rằng, QLNT cần tập trung vào nhân viên tài năng – đó là những người được cho là “xếp hạng cao” và một tổ chức chỉ mạnh khi có những tài năng. QLNT là hướng đến thu hút và sử dụng có hiệu quả nhân tài phục vụ cho mục tiêu của tổ chức. Theo Silzer & Dowell định nghĩa “Quản lý nhân tài là một tập hợp các quy trình, chương trình và chuẩn mực văn hóa trong một tổ chức được thiết kế và thực hiện để thu hút nhân tài triển khai và giữ chân nhân tài nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và đáp ứng nhu cầu của tổ chức ở hiện tại và trong tương lai”4.
Cách tiếp cận thứ hai cho rằng, QLNT cũng giống như khái niệm quản lý nguồn nhân lực, hoạt động này cũng bao gồm các nội dung, như: tuyển dụng, phát triển lãnh đạo, kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Do vậy, về cơ bản quản lý nhân sự không khác quản lý nguồn nhân lực vì cả hai đều là về việc “tìm được công việc phù hợp vào đúng thời điểm” và “quản lý cung, cầu và dòng người thông qua tổ chức”5.
Định nghĩa về QLNT trong KVC được các học giả đề cập ở nhiều góc độ khác nhau. Theo nghĩa hẹp, QLNT trong KVC là các quy trình được áp dụng để tuyển dụng, giữ chân và phát triển nhân tài một cách có hệ thống cả trong ngắn hạn và dài hạn6. Theo nghĩa rộng, QLNT là một chiến lược bảo đảm các nhân viên trong KVC không chỉ nắm giữ kiến thức và năng lực mà còn sở hữu các giá trị cốt lõi phù hợp với bối cảnh của KVC7.
Trên thực tế, việc lựa chọn cách tiếp cận QLNT trong KVC giữa các quốc gia cũng khác nhau. Một số quốc gia lựa chọn cách tiếp cận coi nhân tài là những cá nhân ưu tú và có những chiến lược QLNT riêng hướng tới những nhóm đối tượng đặc biệt này. Ví dụ: chiến lược QLNT trong hệ thống công vụ của Xinh-ga-po đã áp dụng 3 nguyên tắc chỉ đạo “thu hút những người giỏi nhất, giao cho họ công việc đầy thử thách và trả lương cao cho họ”8. Chính sách QLNT trong KVC của Xinh-ga-po chỉ tập trung vào những cá nhân được xác định là nhóm có tiềm năng và có thành tích vượt trội. Chiến lược cạnh tranh trong việc thu hút và giữ chân nhân tài của Xinh-ga-po là những chính sách đặc biệt, như: đầu tư cho những cá nhân có tiềm năng nhất thông qua các học bổng tiền công vụ, trả lương cao và tạo ra những con đường sự nghiệp cho những tài năng hàng đầu trong hệ thống công vụ, chuẩn bị cho đội ngũ này con đường để trở thành những nhà lãnh đạo trong tương lai.
Ở một số quốc gia khác lại lựa chọn cách tiếp cận toàn diện (tất cả mọi người trong hệ thống KVC đều được coi là nhân tài). Chẳng hạn: một số tổ chức thuộc hệ thống công vụ của Anh đã áp dụng QLNT toàn diện để cung cấp cơ hội phát triển bình đẳng cho cả công chức trung cấp và cao cấp9. Mặc dù, nhiều quốc gia lựa chọn và áp dụng kết hợp các phương thức QLNT, nghĩa là vừa tập trung vào nhóm những cá nhân ưu tú, vừa dành cơ hội và sự đầu tư cho các nhóm công chức còn lại trong hệ thống. Tuy nhiên, để đáp ứng được yêu cầu phát triển, trong nhiều giai đoạn cụ thể, nhóm nhân tài theo nghĩa hẹp – nhóm tinh hoa, ưu tú, vượt trội cũng như các hoạt động nhằm quản lý và phát triển nhóm nhân tài này được coi trọng và tập trung phát triển.
Một số vấn đề đặt ra đối với quản lý và phát triển nhân tài trong khu vực công
Thứ nhất, KVC đang phải đối mặt với việc cạnh tranh và thu hút nhân tài. Một trong những lý do đó là áp lực ngày càng tăng về hiệu lực, hiệu quả đối với KVC để nhằm đáp ứng và thích ứng với những đòi hỏi khách quan của bối cảnh mới. Thêm vào đó, sự cạnh tranh từ khu vực tư nhân trong việc thu hút nhân tài cũng là một trong những vấn đề mà KVC phải tính tới. Sự thay đổi trong quan niệm về công việc đã làm cho nhà nước không còn là sự lựa chọn duy nhất của nhiều người lao động, đặc biệt là những người giỏi. Ngoài ra, hình ảnh, môi trường và điều kiện làm việc trong KVC cũng chưa thực sự hấp dẫn so với các tổ chức bên ngoài. Do vậy, thị trường việc làm dành cho nhân tài trở nên cạnh tranh hơn bao giờ hết, dẫn đến, việc thu hút nhân tài vào làm việc trong KVC là điều không dễ dàng.
Thứ hai, quy trình tuyển dụng là một trong những rào cản trong việc đưa nhân tài vào làm việc trong KVC tại nhiều quốc gia. Ở phần lớn các quốc gia, quy trình tuyển dụng nhân tài trong hệ thống KVC đều phải tuân thủ các quy định của pháp luật, các quy trình nhiều bước và thủ tục chặt chẽ, phức tạp. Ví dụ, ở Pháp, Anh, Bỉ và Hà Lan, mọi ứng viên không có ngoại lệ đều phải thực hiện các kỳ thi đầu vào, điều này rất tốn kém và mất thời gian. Do đó, các cá nhân có tài năng nhanh chóng lựa chọn khu vực tư nhân với tương đối ít các yêu cầu và thủ tục tuyển chọn phức tạp10.
Thứ ba, KVC của nhiều quốc gia đang phải đối mặt với tình trạng chảy máu chất xám, đặc biệt là ở các quốc gia đang phát triển. Việc cắt giảm biên chế, môi trường làm việc kém hấp dẫn đối với thế hệ trẻ và sự cạnh tranh từ khu vực tư với chế độ tiền lương, môi trường làm việc, đào tạo, thăng tiến hấp dẫn hơn, chính là nguyên nhân gây ra tình trạng chảy máu chất xám trong KVC. Thực tế trong môi trường làm việc ở KVC mang tính kém năng động, sáng tạo và đặc biệt là các chính sách về tiền lương không thể cạnh tranh so với khu vực tư. Điều này nếu không được giải quyết ngay thì sẽ khó thu hút và giữ chân những người giỏi nhất trong KVC.
Thứ tư, áp lực trong việc xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao trong hệ thống công vụ với tính đáp ứng ngày càng cao. Chúng ta đã chứng kiến nỗ lực của nhiều quốc gia trong việc cắt giảm số lượng việc làm trong KVC như một phần thay đổi để kiềm chế hoặc cắt giảm chi tiêu công thời gian qua. Điều đó đồng nghĩa với việc cần xây dựng nguồn nhân lực có chất lượng cao hơn để phục vụ trong hệ thống KVC. Chính vì vậy, chiến lược QLNT trong KVC được coi là chương trình nghị sự hàng đầu của nhiều quốc gia trên toàn thế giới. Chiến lược để các chính phủ có thể thu hút và giữ chân người giỏi nhất cho KVC là một vấn đề rất phức tạp nhưng cấp bách đối với các chính phủ trong “cuộc chiến giành nhân tài”.
Thứ năm, công nghệ và xu thế toàn cầu hóa cũng góp phần vào “cuộc chiến giành nhân tài” bằng cách làm cho “ranh giới giữa các tổ chức và các quốc gia trở nên mờ đi”. Sự gia tăng của máy tính cá nhân ở nơi làm việc và ở nhà, sự ra đời của internet, hệ thống cơ sở dữ liệu rộng mở, trình duyệt web có thể tùy chỉnh… tất cả đều kết hợp để đẩy nhanh tốc độ để các nhà tuyển dụng có thể quảng cáo các cơ hội việc làm và những người lao động tiềm năng có thể tiếp cận dễ dàng. Những thay đổi này kết hợp với xu thế toàn cầu hóa và những thay đổi trong mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động, có nghĩa là những cá nhân có kỹ năng cao không còn bị giới hạn trong việc tìm kiếm cơ hội nghề nghiệp của mình trong phạm vi một quốc gia hoặc khu vực, thay vào đó, họ có thể tiếp cận và làm việc cho các tổ chức có trụ sở ở bất kỳ nơi nào trên thế giới.
Một số đề xuất về quản lý và phát triển nhân tài trong khu vực công ở Việt Nam
Với mục tiêu xây dựng được một đội ngũ những người làm việc trong KVC “vừa hồng, vừa chuyên” – những người có tài năng trong KVC, nhiều chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước đã được ban hành.
Để thực hiện các nội dung trên, thời gian qua, nhiều bộ, ngành và địa phương đã mạnh dạn ban hành các chính sách “trải thảm đỏ” nhằm thu hút người có tài năng về làm việc ở các cơ quan nhà nước cũng như các đơn vị sự nghiệp công lập, như: tôn vinh các thủ khoa, ưu tiên sinh viên tốt nghiệp loại giỏi, ưu đãi cho những người có trình độ cao như cấp nhà, chính sách thu hút, trợ cấp ban đầu, tạo điều kiện cho đi đào tạo, bồi dưỡng trong và ngoài nước… Tuy nhiên, trên thực tế, các chính sách này chưa phát huy được hiệu quả như mong muốn. Do đó, chúng ta cần tập trung thực hiện một số giải pháp như sau:
Một là, cần định vị và thống nhất được khái niệm nhân tài hay người có tài năng trong KVC. Việc xác định cách tiếp cận nhân tài sẽ quyết định lớn tới chiến lược QLNT trong KVC. Ở Việt Nam, thuật ngữ “người có tài năng trong hoạt động công vụ” lần đầu tiên đã được đưa vào Luật Cán bộ, công chức năm 2008 (Điều 6 Chính sách đối với người có tài năng). Tuy nhiên, Luật này chưa đưa ra được cách hiểu về thuật ngữ “người có tài năng trong hoạt động thực thi công vụ”. Tại khoản 1 Điều 6 Dự án Luật sửa đổi một số điều Luật Cán bộ, công chức năm 2008 và Luật Viên chức năm 2010 quy định: “người có tài năng trong hoạt động thực thi công vụ là cán bộ, công chức có năng lực chuyên môn vượt trội, có đóng góp lớn, hiệu quả cho cơ quan, tổ chức, đơn vị thuộc lĩnh vực công tác mà ít người đạt được”.
Tuy nhiên, cách định nghĩa này nhận được nhiều ý kiến tranh luận của các nhà làm luật do chưa làm rõ được yếu tố “giá trị công” mà những người được coi là có tài năng trong KVC cần phải có. Vì vậy, Luật Cán bộ, công chức và Luật Viên chức sửa đổi năm 2019 vẫn chưa đưa ra cách hiểu thống nhất về thuật ngữ này. Rõ ràng là, nếu không xác định và đi tới thống nhất nhận thức về người có tài năng trong KVC thì không thể xây dựng được những chiến lược và chính sách liên quan đến QLNT trong KVC như phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với những người có tài năng trong KVC.
Hai là, cần có một cách tiếp cận hệ thống về QLNT trong KVC. QLNT trong KVC không phải là một hoạt động riêng lẻ, độc lập, nó phải hoạt động cùng với chức năng quản lý của KVC. Nói cách khác, các yếu tố chính (thu hút, tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo, đánh giá hiệu suất, lương thưởng đối với nhân tài) QLNT trong KVC nên được đổi mới cùng nhau. Do vậy, chúng ta cần có một cái nhìn tổng thể để xây dựng chiến lược QLNT, vì thu hút và giữ chân những người giỏi nhất chỉ là một phần trong khuôn khổ QLNT trong KVC. Trong thời gian tới, cần xây dựng khung chính sách với đối tượng này, trong đó không chỉ tập trung vào việc thu hút những người có tài năng vào KVC mà cần cả ở khâu tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng; sử dụng, quy hoạch, bổ nhiệm; chế độ tiền lương, phúc lợi… riêng đối với nhóm đối tượng này.
Ba là, cần xây dựng và ban hành chiến lược QLNT trong KVC, bao gồm ở cấp thấp, cấp trung và cấp cao. Ban Chấp hành Trung ương Đảng (khóa X) đã xác định rõ một trong những nhiệm vụ rất cần thiết là: “Triển khai xây dựng đề án Chiến lược quốc gia về nhân tài”. Nghị quyết số 26-NQ/TW ngày 19/5/2018 của Hội nghị lần thứ bảy Ban Chấp hành Trung ương (khóa XII) “về tập trung xây dựng đội ngũ cán bộ các cấp, nhất là cấp chiến lược đủ phẩm chất, năng lực, uy tính, ngang tầm nhiệm vụ” đã thể hiện tính đột phá, đặt ra nhiệm vụ đối với nhân sự lãnh đạo cấp chiến lược, những người được coi là tầng lớp “tinh hoa” của đất nước, những người có đủ trí tuệ, phẩm chất, năng lực và uy tính để quản lý, điều hành đất nước phát triển bền vững.
Bên cạnh đó, cần có chiến lược về quản lý và phát triển những người có tài năng ở cấp trung để làm lực lượng kế cận cho đội ngũ nhân lực ở cấp chiến lược trong tương lai. Đồng thời, cũng cần xây dựng, ban hành các văn bản dưới luật để cụ thể hóa một số điều về quản lý người có tài năng trong hoạt động thực thi công vụ được quy định trong Luật Cán bộ, công chức năm 2008, như: phát hiện, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ người có tài năng trong hoạt động công vụ.
Bốn là, cần có chính sách thu hút và giữ chân đặc biệt dành cho người có tài năng trong KVC. Những người tài năng và luôn có khát vọng cống hiến sẽ chỉ ở lại với tổ chức nếu họ được cung cấp sự phát triển, động lực và nuôi dưỡng tích cực. Do đó, để thu hút và giữ chân các cá nhân tài năng, KVC có thể phải xem xét các chiến lược khác nhau, như đãi ngộ hấp dẫn hơn; lương và khen thưởng rõ hơn, phúc lợi tốt hơn, các chương trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nghề nghiệp tốt hơn.
Năm là, đổi mới cách thức và quy trình tuyển dụng nhân tài trong KVC. Cần xây dựng quy trình và cách thức tuyển chọn riêng đối với nhóm nhân lực này. Chúng ta nên áp dụng hình thức giới thiệu, tiến cử và tự tiến cử, giới thiệu những người có tài năng với các cấp có thẩm quyền để bố trí, sử dụng. Đồng thời, cần đổi mới quy trình, phương thức tuyển chọn công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý như thực hiện thi tuyển theo nguyên tắc cạnh tranh trong bổ nhiệm một số chức danh lãnh đạo, quản lý. Bên cạnh đó, tiếp tục đổi mới hình thức và nội dung thi tuyển để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bổ sung cho đội ngũ nhân lực chất lượng cao trong KVC. Chẳng hạn, như kinh nghiệm tuyển chọn nhân tài vào KVC ở Hàn Quốc hiện nay ít dựa vào các bài kiểm tra trên giấy truyền thống mà đặt nặng hơn vào các bài kiểm tra năng khiếu, phỏng vấn và sử dụng các trung tâm đánh giá độc lập11.
Sáu là, xây môi trường và điều kiện làm việc KVC hấp dẫn hơn. Môi trường làm việc trong KVC cần dân chủ, công bằng, khuyến khích sự sáng tạo, tạo điều kiện cho người tài thăng tiến nghề nghiệp và cống hiến. Đó chính là yếu tố có tính quyết định để giữ chân và phát huy tài năng. Bên cạnh việc bảo đảm, tạo điều kiện, trang bị cho những người có tài năng có phương tiện làm việc đầy đủ, khoa học và hiện đại, thông tin và các nội dung công việc được công khai, minh bạch, đầy đủ và rõ ràng cũng là những yêu cầu cần thiết để những người có tài năng có thể sử dụng và phát huy năng lực trí tuệ cao trong công việc.
