(Quanlynhanuoc.vn) – Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế hiện nay, các quốc gia ngày càng coi trọng vấn đề bình đẳng giới, nhất là bình đẳng giới trong chính trị. Bình đẳng giới trong chính trị được hiểu là sự bảo đảm cho nam, nữ được bình đẳng, ngang nhau khi tham gia vào các hoạt động của đời sống chính trị, từ việc ứng cử, bầu cử vào các cơ quan đại diện của Nhân dân, đến việc được bổ nhiệm, đề bạt vào các vị trí quản lý, lãnh đạo trong các cơ quan, tổ chức của Nhà nước. Bài viết phân tích các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của Kurt Lewin và các nghiên cứu sau đó về phong cách lãnh đạo; đây là một tham khảo cho lãnh đạo nữ giới để bình đẳng với nam giới trong vai trò lãnh đạo.
Các nghiên cứu về mô hình – phong cách lãnh đạo
Năm 1939, một nhóm các nhà nghiên cứu do nhà tâm lý học Kurt Lewin (1890 -1947, người Đức) được công nhận là người sáng lập tâm lý xã hội hiện đại đã xác định các phong cách lãnh đạo (PCLĐ) khác nhau. Nghiên cứu ban đầu có ảnh hưởng rất lớn và thiết lập ba PCLĐ chính, đó là: lãnh đạo gia trưởng, lãnh đạo dân chủ và lãnh đạo tự do. Các nhà nghiên cứu cho rằng PCLĐ dân chủ có xu hướng hiệu quả nhất trong việc truyền cảm hứng cho cấp dưới.
Cách tiếp cận theo phong cách, dựa trên quan điểm khác đối với lý thuyết đặc điểm lãnh đạo,là xem xét những gì các nhà lãnh đạo thực sự làm trái ngược với các đặc điểm cơ bản của họ. Vào thời điểm đó, có ít nghiên cứu quan tâm đến việc xác định các đặc điểm lãnh đạo cá nhân và bắt đầu quan tâm nhiều hơn đến các hành vi lãnh đạo. Một cách tiếp cận tập trung vào hành vi của nhà lãnh đạo là cách tiếp cận phong cách, vào những gì các nhà lãnh đạo làm và cách họ hành động. Từ đó chỉ ra lãnh đạo có hai loại hành vi chung là hành vi định hướng nhiệm vụ, hành vi định hướng mối quan hệ.
Các hành vi định hướng theo nhiệm vụ tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành mục tiêu và giúp các thành viên trong nhóm đạt được mục tiêu của họ. Các hành vi định hướng mối quan hệ giúp cấp dưới cảm thấy thoải mái và thấy mình trong đó. Mục đích chính của cách tiếp cận phong cách, là giải thích cách thức các nhà lãnh đạo kết hợp hai loại hành vi này để gây ảnh hưởng đến cấp dưới trong nỗ lực đạt được mục tiêu của họ. Nghiên cứu đã được thực hiện để điều tra cách tiếp cận phong cách: nghiên cứu của Đại học Bang Ohio, nghiên cứu của Đại học Michigan và Lưới lãnh đạo thực hiện theo cách tiếp cận này.
Thứ nhất, nghiên cứu Đại học bang Ohio. Một số nghiên cứu đầu tiên được thực hiện tại Đại học bang Ohio vào cuối những năm 40 thế kỷ XX, dựa trên những phát hiện từ công trình của Stogdill. Nghiên cứu chỉ ra rằng, hai nhóm hành vi đóng vai trò quan trọng trong việc lãnh đạo thành công là: (1) Cấu trúc khởi xướng – tổ chức công việc, tổ chức và xác định các mối quan hệ hoặc vai trò, thiết lập các mô hình tổ chức được xác định rõ ràng, các kênh truyền thông và cách thức hoàn thành công việc; (2) Cân nhắc – xây dựng tình bạn, tin tưởng lẫn nhau, tôn trọng và tình bạn thân thiết. Các hành vi cấu trúc bắt đầu về cơ bản là các hành vi nhiệm vụ và các hành vi cân nhắc là các hành vi quan hệ. Các nghiên cứu của Đại học bang Ohio xem hai hành vi này là khác biệt và độc lập.Nghiên cứu đã được thực hiện để xác định PCLĐ nào hiệu quả nhất trong một bối cảnh cụ thể. Tuy nhiên, kết quả đã chỉ ra rằng nó phụ thuộc vào bối cảnh. Một số nghiên cứu khác cũng chỉ ra rằng đánh giá cao cả hai hành vi trên là hình thức lãnh đạo tốt nhất.
Thứ hai, nghiên cứu của Đại học Michigan. Các nghiên cứu về lãnh đạo tại Đại học Michigan được bắt đầu từ những năm 50 thế kỷ XX dưới sự chỉ đạo chung của Rensis Likert (1903 – 1981, một nhà tâm lý học xã hội và tổ chức người Mỹ), những nghiên cứu xác định các nguyên tắc và phương pháp lãnh đạo dẫn đến năng suất và sự hài lòng trong công việc. Hai loại hành vi lãnh đạo đã được đề xuất, như: (1) Định hướng nhân viên – nhấn mạnh khía cạnh quan hệ con người, nhân viên được xem như con người với nhu cầu cá nhân; (2) Định hướng sản xuất – nhấn mạnh vào các khía cạnh kỹ thuật và sản xuất của công việc, người lao động được coi là phương tiện để hoàn thành công việc. Likert đã phát triển bốn “hệ thống” quản lý dựa trên những nghiên cứu này, ông ủng hộ hệ thống nhóm có sự tham gia, tập hợp các hành vi của nhà lãnh đạo có sự tham gia nhiều nhất, mang lại kết quả tích cực nhất.
Thứ ba, Lưới lãnh đạo. Robert Blake (1940 – 2004, Giáo sư tâm lý học người Mỹ, công tác tại Đại học Texas) và Jane Mouton (1930 – 1987, Tiến sỹ Giáo dục Toán học người Mỹ, công tác tại Đại học Texas) đã phát triển một lý thuyết khác gọi là Lưới lãnh đạo, tập trung vào các định hướng sản xuất/mối quan hệ được khám phá trong các nghiên cứu của Đại học Bang Ohio và Đại học Michigan. Nhóm tác giả đã tiến xa hơn bằng cách tạo ra một mạng lưới dựa trên mối quan tâm của người lãnh đạo đối với con người và sản xuất. Lưới kết hợp “quan tâm đến sản xuất” với “quan tâm đến con người” và trình bày 5 PCLĐ hành vi thay thế. Theo quy định của Lưới, quản lý nhóm là phương pháp lãnh đạo tốt nhất; Lưới quản lý đã trở thành một công cụ tư vấn chính và là cơ sở cho đào tạo lãnh đạo trong thế giới doanh nghiệp. Ngoài 5 PCLĐ hành vi thay thế được mô tả trước đây, Blake và các cộng sự đã xác định 2 phong cách khác kết hợp nhiều khía cạnh của lưới lãnh đạo, gồm: chủ nghĩa gia trưởng – đề cập đến một nhà lãnh đạo hành động hòa nhã, đối xử với mọi người như thể họ bị tách rời khỏi nhiệm vụ nhưng làm như vậy vì mục đích hoàn thành mục tiêu; chủ nghĩa cơ hội – đề cập đến một nhà lãnh đạo hành động bằng cách sử dụng bất kỳ sự kết hợp nào của 5 phong cách cơ bản nhằm mục đích thăng tiến cá nhân.
Thứ tư, điểm mạnh của phương pháp tiếp cận phong cách. Phương pháp tiếp cận phong cách có một số đóng góp tích cực cho nghiên cứu lãnh đạo trong việc mở rộng phạm vi nghiên cứu về các hành vi của các nhà lãnh đạo và những gì họ làm trong các tình huống khác nhau. Các nghiên cứu về PCLĐ mang lại sự tin cậy cho các nguyên lý cơ bản của phương pháp này, từ đó đưa ra phương pháp khả thi về quy trình lãnh đạo; xác định cốt lõi của quá trình lãnh đạo bao gồm 2 loại hành vi chính là nhiệm vụ và mối quan hệ.
Ngoài ra, cách tiếp cận phong cách mang tính kinh nghiệm trong việc cung cấp một bản đồ khái niệm rộng trong nỗ lực tìm hiểu sự phức tạp của lãnh đạo. Dựa trên cách tiếp cận này, các nhà lãnh đạo có thể đánh giá hành động của họ và xác định cách họ có thể cải thiện PCLĐ của mình. Tuy nhiên, phương pháp tiếp cận phong cách có một số hạn chế, như: nghiên cứu về phong cách chưa chỉ ra phong cách của nhà lãnh đạo có liên quan như thế nào đến kết quả thực hiện công việc; thất bại trong việc tìm ra một PCLĐ phổ quát có thể hiệu quả trong hầu hết mọi tình huống;…. Cách tiếp cận phong cách có một số điểm mạnh và điểm yếu nhưng nó cung cấp một khuôn khổ có giá trị để đánh giá khả năng lãnh đạo một cách rộng rãi.
Các phong cách lãnh đạo điển hình
Lãnh đạo gia trưởng (Autocratic). Các nhà lãnh đạo gia trưởng, còn được gọi là các nhà lãnh đạo chuyên quyền, đưa ra những kỳ vọng rõ ràng về những gì cần phải làm, khi nào nên làm và nên làm như thế nào? PCLĐ này tập trung mạnh vào mệnh lệnh của người lãnh đạo và sự kiểm soát của những người theo dõi. Giữa nhóm trưởng và các thành viên cũng có sự phân chia rõ ràng. Các nhà lãnh đạo gia trưởng đưa ra quyết định một cách độc lập với rất ít hoặc không có ý kiến đóng góp nào từ những người còn lại trong nhóm. Các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng, việc ra quyết định sẽ kém sáng tạo hơn dưới sự lãnh đạo gia trưởng. Lewin cũng khẳng định: khó chuyển từ phong cách gia trưởng sang phong cách dân chủ hơn là ngược lại. Việc lạm dụng phương pháp này thường được coi là kiểm soát, hách dịch và gia trưởng.
Lãnh đạo có sự tham gia (dân chủ). Nghiên cứu của Lewin cho thấy, lãnh đạo có sự tham gia còn được gọi là lãnh đạo dân chủ, thường là PCLĐ hiệu quả nhất. Các nhà lãnh đạo dân chủ đưa ra hướng dẫn cho các thành viên trong nhóm, cùng tham gia vào nhóm và cho phép các thành viên khác trong nhóm đóng góp ý kiến. Trong nghiên cứu của Lewin, trẻ em trong nhóm này làm việc kém hiệu quả hơn so với các thành viên của nhóm gia trưởng, nhưng những đóng góp của chúng có chất lượng cao hơn.
Các nhà lãnh đạo khuyến khích các thành viên trong nhóm tham gia và có xu hướng làm cho cấp dưới cảm nhận họ là một phần quan trọng của nhóm nhưng quyết định cuối cùng là của các nhà lãnh đạo. Điều này cũng làm cho các thành viên trong nhóm cảm thấy có động lực và sáng tạo hơn, giúp thúc đẩy cam kết với các mục tiêu của nhóm.
Lãnh đạo ủy nhiệm (Laissez-Faire). Lewin phát hiện ra những đứa trẻ dưới sự lãnh đạo ủy nhiệm còn được gọi là lãnh đạo tự do, có năng suất thấp nhất trong cả ba nhóm. Trẻ nhóm này còn đòi hỏi nhiều hơn ở nhóm trưởng, ít hợp tác và không có khả năng làm việc độc lập. Các nhà lãnh đạo ủy nhiệm đưa ra rất ít hoặc không hướng dẫn cho các thành viên trong nhóm và để các thành viên trong nhóm ra quyết định. Mặc dù phong cách này có thể hữu ích trong các tình huống liên quan đến các chuyên gia có trình độ cao, nhưng nó thường dẫn đến các vai trò được xác định kém và thiếu động lực. Lewin lưu ý rằng, sự lãnh đạo tự do có xu hướng dẫn đến các nhóm thiếu phương hướng và các thành viên đổ lỗi cho nhau khi mắc sai lầm, từ chối nhận trách nhiệm cá nhân, đạt được ít tiến bộ hơn và tạo ra ít công việc hơn.
Quan sát về PCLĐ của Lewin. Trong cuốn sách “The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications”, của tác giả Bernard M. Bass, Ruth Bass lưu ý rằng: lãnh đạo gia trưởng thường chỉ được thể hiện bằng những thuật ngữ tiêu cực, thường không được tán thành. Các nhà lãnh đạo gia trưởng thường được mô tả là thích kiểm soát và có đầu óc hẹp hòi; tuy nhiên, điều này lại bỏ qua những mặt tích cực tiềm ẩn của việc nhấn mạnh các quy tắc, mong đợi sự tuân theo và chịu trách nhiệm.
PCLĐ gia trưởng chắc chắn không phải là sự lựa chọn tốt nhất cho mọi tình huống nhưng nó có thể hiệu quả và có lợi trong những trường hợp mà cấp dưới cần rất nhiều định hướng và khi các quy tắc và tiêu chuẩn phải được tuân thủ đến từng chữ cái. Một lợi ích khác thường bị bỏ qua của phong cách gia trưởng là khả năng duy trì cảm giác trật tự.
Bass lưu ý rằng, sự lãnh đạo dân chủ có xu hướng tập trung vào những người đi theo và là một cách tiếp cận hiệu quả khi cố gắng duy trì mối quan hệ với những người khác. Những người làm việc dưới quyền của những nhà lãnh đạo như vậy có xu hướng hòa thuận với nhau, hỗ trợ lẫn nhau và tham khảo ý kiến của các thành viên khác trong nhóm khi đưa ra quyết định.
Các PCLĐ bổ sung PCLĐ của Lewin.
(1) PCLĐ chuyển đổi. Lãnh đạo chuyển đổi thường được xác định là phong cách hiệu quả nhất. Phong cách này lần đầu tiên được mô tả mở rộng bởi nhà nghiên cứu Bernard M. Bass (1925 – 2007, Giáo sư danh dự của Trường Quản lý tại Đại học Binghamton, nghiên cứu về lãnh đạo và hành vi tổ chức). Những nhà lãnh đạo này có xu hướng thông minh về cảm xúc, tràn đầy năng lượng và đam mê. Họ không chỉ cam kết giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình mà còn giúp các thành viên trong nhóm phát huy hết tiềm năng; thúc đẩy, truyền cảm hứng và chỉ đạo những thay đổi tích cực trong nhóm. PCLĐ này mang lại hiệu suất cao hơn và sự hài lòng của nhóm được cải thiện nhiều hơn so với các PCLĐ khác. Một nghiên cứu cũng chỉ ra rằng PCLĐ chuyển đổi giúp cải thiện hạnh phúc giữa các thành viên trong nhóm.
(2) PCLĐ giao dịch. PCLĐ giao dịch xem mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới như một giao dịch, điều này liên quan đến mối quan hệ ông chủ – nhân viên. Phong cách này cho phép các nhà lãnh đạo đưa ra sự giám sát và chỉ đạo, nếu cần; các thành viên trong nhóm cũng có thể được khuyến khích thực hiện tốt để nhận phần thưởng. Một trong những nhược điểm lớn nhất là phong cách giao dịch là kìm hãm sự sáng tạo và tư duy vượt trội của thành viên.
(3) PCLĐ theo tình huống. Các lý thuyết tình huống về lãnh đạo nhấn mạnh ảnh hưởng đáng kể của môi trường và tình huống đối với lãnh đạo. PCLĐ của Hersey (1931 – 2012, là một nhà khoa học hành vi và doanh nhân người Mỹ) và Blanchard (sinh năm 1939, Giáo sư chuyên giảng dạy về bộ môn năng lực lãnh đạo và hành vi công sở của Đại học Massachusetts, Amherst, Mỹ) là một trong những lý thuyết tình huống nổi tiếng nhất. Mô hình này mô tả 4 PCLĐ chính, bao gồm: phong cách hướng dẫn – nói cho mọi người biết phải làm gì; phong cách chuyển đổi – thuyết phục những người đi theo tin vào ý tưởng và thông điệp của họ; phong cách tham gia – cho phép các thành viên trong nhóm đóng vai trò tích cực hơn trong quá trình ra quyết định; phong cách ủy nhiệm – thực hiện cách tiếp cận lãnh đạo không cần bàn tay và cho phép các thành viên trong nhóm đưa ra phần lớn các quyết định.
Sau đó, Blanchard đã mở rộng dựa trên mô hình Hersey và Blanchard ban đầu để nhấn mạnh mức độ phát triển và kỹ năng của người học ảnh hưởng như thế nào đến phong cách nên được sử dụng bởi các nhà lãnh đạo. Mô hình PCLĐ của Blanchard cũng mô tả 4 PCLĐ khác nhau, gồm:phong cách chỉ đạo – đưa ra mệnh lệnh và mong đợi sự tuân theo, nhưng ít đưa ra hướng dẫn và hỗ trợ; phong cách huấn luyện – đưa ra nhiều mệnh lệnh, nhưng cũng có nhiều hỗ trợ; phong cách hỗ trợ- cung cấp rất nhiều sự giúp đỡ, nhưng rất ít hướng dẫn; phong cách ủy nhiệm – đưa ra định hướng hoặc hỗ trợ.
Các ưu điểm phong cách lãnh đạo nữ giới
Ưu điểm lãnh đạo nữ giới từ các nghiên cứu:
– Lãnh đạo nữ giới thường có phong cách hợp tác, thảo luận và tranh luận về các vấn đề với các thành viên trong nhóm hoặc cộng sự sau đó đưa ra quyết định.
– Lãnh đạo nữ giới có lòng từ bi, thể hiện lòng trắc ẩn và sự đồng cảm; họ có thể liên hệ tốt với các vấn đề của nhân viên và do đó đưa ra các giải pháp khi cần thiết.
– Lãnh đạo nữ giới dựa vào trí tuệ cảm xúc (EQ). EQ là một thành phần quan trọng giúp các nhà lãnh đạo hiểu được lý do đằng sau hành động của mọi người, từ đó đưa ra quyết định phù hợp. Ngoài ra, người lãnh đạo có EQ tốt sẽ kiểm soát tốt cảm xúc để đưa ra các quyết định hợp lý.
– Lãnh đạo nữ giới tạo ra sự thay đổi. Do phải đối mặt với gánh nặng của thế giới gia trưởng, với sự phân biệt đối xử, định kiến và lạm dụng, nên hầu hết các nhà lãnh đạo nữ giới chủ yếu áp dụng một PCLĐ chuyển đổi.
– Lãnh đạo nữ giới tạo sự ảnh hưởng. Lãnh đạo nữ giới thường có vẻ ngoài gây ấn tượng và truyền cảm hứng cho người khác. Ngay cả khi không cố gắng, lãnh đạo nữ giới vẫn có ảnh hưởng đến hàng loạt cá nhân khác và lại trở thành những người tạo ra xu hướng cho phần còn lại của cộng đồng.
– Lãnh đạo nữ giới ưu tiên tiềm năng. Trong quá trình đánh giá báo cáo công việc hoặc sơ yếu lý lịch, lãnh đạo nam giới sẽ ưu tiên những người có nhiều kinh nghiệm, còn lãnh đạo nữ sẽ tìm kiếm tiềm năng. Vì vậy, lãnh đạo nữ giới có nhiều khả năng giao việc cho những người có thể thiếu kinh nghiệm nhưng thể hiện nhiều tiềm năng. Đồng thời, họ đồng cảm hơn và dễ dàng cho cơ hội thứ hai, họ tin tưởng vào quyết định của mình và có khả năng dành thời gian cho một cá nhân để họ thể hiện hết khả năng.
– Lãnh đạo nữ giới tin vào bản năng. Lãnh đạo nữ giới ít có khả năng tin tưởng hoặc coi trọng dữ liệu hoặc xu hướng thị trường hơn, họ tin vào trực giác của mình và coi trọng bản năng của mình hơn những gì dữ liệu gợi ý.
Ưu điểm của lãnh đạo nữ ở Việt Nam:
Một là, lãnh đạo nữ giới Việt nam luôn kiên cường, bất khuất. Lãnh đạo nữ giới lớn lên trong những định kiến của xã hội – trọng nam khinh nữ. Nhưng vượt qua những rào cản của xã hội, những người phụ nữ Việt Nam vẫn cố gắng trở thành những lãnh đạo giỏi, kiên cường.
Hai là, lãnh đạo nữ giới Việt Nam phát huy kỹ năng truyền thông. Lãnh đạo nữ giới luôn dẫn đầu khi nói đến truyền thông phi ngôn ngữ. Các nhà lãnh đạo không chỉ giỏi thuyết phục người khác về kế hoạch của họ mà họ còn phải truyền cảm hứng cho những người khác. Điều này chỉ xảy ra khi các nhà lãnh đạo có thể sử dụng cả tín hiệu bằng lời nói và phi ngôn ngữ để truyền tải thông điệp của họ đến công chúng.
Ba là, lãnh đạo nữ giới Việt Nam phát huy khả năng thực tế cơ bản. Lãnh đạo nam giới có thể học được sự khiêm tốn khi trong tổ chức có các lãnh đạo nữ. Hầu hết Lãnh đạo nữ giới đều gặp khó khăn và họ đã phải thỏa hiệp rất nhiều để đạt được vị trí lãnh đạo. Lãnh đạo nam giới có thể đánh giá lãnh đạo nữ giới và cố gắng tìm hiểu về những rào cản mà lãnh đạo nữ giới gặp phải trong xã hội. Sau đó, họ có thể làm việc để giúp cải thiện cuộc sống của những lãnh đạo nữ giới khác trong nhóm của họ.
Bốn là, lãnh đạo nữ giới Việt Nam phát huy vai trò của sự đa dạng. Khi các tổ chức có cả lãnh đạo nam và nữ, sự đa dạng và hòa nhập sẽ tăng lên, họ có thể học hỏi lẫn nhau. Lãnh đạo nam giới có thể đánh giá lý do tại sao một số lãnh đạo nữ giới có thể truyền cảm hứng cho sự thay đổi lớn hơn và sau đó khắc sâu những hành vi đó vào tính cách của họ. Điều này sẽ giúp cải thiện các thuộc tính lãnh đạo của nam giới.
Kết luận
PCLĐ là những hành vi và cách tiếp cận mà nhà lãnh đạo áp dụng trong việc hướng dẫn, chỉ đạo, gây ảnh hưởng đến một nhóm người để hướng tới mục tiêu chung. PCLĐ xác định cách tiếp cận của các nhà lãnh đạo trong việc thực hiện kế hoạch và chiến lược để hoàn thành mục tiêu, nhằm đáp ứng kỳ vọng kinh doanh cũng như sự thịnh vượng và phát triển của một tổ chức. Một nhà lãnh đạo thường áp dụng nhiều phong cách để giải quyết các tình huống công việc khác nhau. Các nghiên cứu chỉ ra các ưu điểm và nhược điểm của lãnh đạo nữ giới và nam giới đã gợi ý cho các lãnh đạo nữ giới xác định PCLĐ phù hợp. Ngoài ra, các đặc tính văn hóa phụ nữ tại Việt Nam sẽ cũng gợi ý cho các lãnh đạo nữ giới Việt Nam lựa chọn PCLĐ phù hợp.
