ThS. Nguyễn Mai Anh
Ban Dân vận Thành ủy Hà Nội
(Quanlynhanuoc.vn) – Đối với bất kỳ tổ chức nào, dù ở giai đoạn phát triển rực rỡ, ổn định hay đang hình thành và đang trong quá trình xây dựng thì nhân sự lãnh đạo kế cận đều đóng vai trò quyết định đến vận mệnh của tổ chức trong tương lai và có ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức ngay hiện tại. Bài viết trên cơ sở phân tích các phương án tuyển chọn, đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận, chỉ ra những thách thức và đề xuất một số giải pháp trong phát triển đội ngũ cán bộ, công chức nguồn lãnh đạo, quản lý ở Việt Nam hiện nay.
Từ khóa: Người lãnh đạo; tuyển chọn; đào tạo; bồi dưỡng; lãnh đạo kế cận.
1. Đặt vấn đề
Thực tiễn đã minh chứng, nhân sự lãnh đạo kế cận đều đóng vai trò quyết định đến vận mệnh của tổ chức trong tương lai và có ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức ngay hiện tại. Ở tương lai, việc duy trì vững chắc hoạt động của tổ chức, tiếp nối tôn chỉ, mục tiêu đã có, quản lý sự thay đổi và phát triển tổ chức trong điều kiện mới phụ thuộc rất lớn vào các nhà lãnh đạo kế cận. Đối với hiện tại, việc lựa chọn những người có tiềm năng để đào tạo trở thành lãnh đạo kế cận thể hiện tầm nhìn, quan điểm, năng lực, thậm chí là tư cách, đạo đức của những nhà lãnh đạo đương nhiệm, từ đó góp phần củng cố niềm tin, tạo đồng thuận và quy tụ các thành viên của tổ chức; mặt khác, sự lựa chọn này cũng có thể dẫn đến sự chia rẽ, bất ổn và nảy sinh mầm mống của sự khủng hoảng trong tổ chức.
2. Lãnh đạo kế cận – bản lĩnh của hiện tại và tầm vóc của tương lai
Các lý thuyết về khoa học quản lý qua nhiều thời kỳ bổ sung, hoàn thiện đã khẳng định vị trí của con người, là trung tâm, quyết định và chi phối các yếu tố khác trong tổ chức, con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển xã hội. Trong đó, những người kiệt xuất, xuất hiện từ quần chúng nhân dân và yêu cầu cách mạng, được hun đúc bởi tinh thần thời đại và dân tộc, với sứ mệnh lãnh tụ, đóng vai trò lãnh đạo cách mạng, góp phần quan trọng đối với sự thành công của cách mạng.
Ở vị trí khác là những người sáng lập và dẫn dắt tổ chức trong quá trình hình thành và phát triển, những người quyết định đến sự lớn mạnh của tổ chức hiện tại, đặt nền móng cho tầm vóc của tổ chức ở tương lai. Một trong những nội dung quan trọng của người lãnh đạo, đó là lựa chọn và đạo tạo thế hệ lãnh đạo kế cận.
Trong khu vực công, một ví dụ điển hình cho việc lựa chọn nhân sự lãnh đạo kế cận sai lầm, dẫn đến sự sụp đổ của Liên Xô vĩ đại đã tồn tại hơn 70 năm, đó là M. S. Gorbachev. Chỉ trong hơn 6 năm trên cương vị Tổng Bí thư Đảng Cộng sản Liên Xô, Gorbachev đã từng bước thủ tiêu vai trò của Đảng Cộng sản Liên Xô đối với xã hội, làm trầm trọng thêm những khuyết tật, trì trệ trong mô hình xã hội chủ nghĩa ở Liên Xô đã không còn phù hợp với thực tiễn phát triển, đề xướng những cải tổ mang tính chống phá, trực tiếp dẫn đến sự sụp đổ chế độ xã hội chủ nghĩa trên đất nước Liên Xô. Cần phải nhìn nhận thẳng thắn rằng, việc Đảng Cộng sản Liên Xô sự lựa chọn nhân sự lãnh đạo kế cận sai lầm không chỉ riêng đối với Gorbachew mà đã trở thành một hệ thống mục ruỗng từ cơ sở lên tới tầng lãnh đạo cao nhất của Đảng. Bởi vậy, một phần tử như Gorbachew mới có thể vượt qua rất nhiều lần tuyển chọn, leo từng bậc để tiến tới vị trí lãnh đạo cao nhất của Đảng và thực hiện kế hoạch đã được hoạch định công phu, bài bản, trong một khoảng thời gian dài nhằm phá hủy Đảng từ bên trong.
Ở khu vực tư, trong cuốn “Tuyển dụng, phát triển và giữ chân nhân tài”, tác giả Claudio Fernandez-Araoz, diễn giả quốc tế người Argentina, chuyên gia toàn cầu về tài năng và khả năng lãnh đạo, thông qua những công trình nghiên cứu thực tiễn đã chỉ ra rằng: có sự khác biệt to lớn giữa kết quả tạo ra bởi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp giỏi nhất và yếu kém nhất. Trong số hơn 3.000 giám đốc điều hành của các công ty lớn được đánh giá, 100 người dẫn đầu mang đến lợi nhuận cổ đông là 1.385% trong suốt nhiệm kỳ của họ, trong khi đó 100 người đứng cuối phải chịu trách nhiệm cho sự sụt giảm chung là – 57%, phá hoạt nhiều hơn một nửa lượng giá trị mà họ nhận được1. Trong cuốn “Sự vĩ đại đã sụp đổ thế nào” (How the mighty fall), tác giả Jim Collins – chuyên gia, diễn giả, nhà nghiên cứu, tư vấn người Mỹ về quản trị kinh doanh đã phân tích các lý do cho sự suy tàn của các công ty trước đây từng lớn mạnh, chủ yếu là vì sự kế nhiệm không xứng đáng; một người lãnh đạo độc đoán tại vị quá lâu; một ban giám đốc bị chia rẽ gay gắt2… Vì vậy, các doanh nghiệp được xây dựng trong nhiều thập kỷ nhanh chóng bị phá hủy chỉ với một sự bổ nhiệm sai lầm. Và một trong những nguyên nhân chính là do sự thiếu chủ động, thiếu tầm nhìn trong lựa chọn, đào tạo người lãnh đạo kế cận.
Sự phát triển bền vững của tổ chức, nhất là việc tiếp nối và phát huy những giá trị mang tính sứ mệnh, là tôn chỉ, mục đích của tổ chức, phụ thuộc rất lớn vào nhân sự lãnh đạo kế cận. Song nếu lựa chọn “Một CEO không thích hợp có khả năng trở thành một viên đạn chết người chĩa thẳng vào đầu não của tổ chức”3. Nhân sự lãnh đạo kế cận được hiểu là một tập hợp những người được quan sát, lựa chọn để xem xét trở thành những nhà lãnh đạo trong tương lai. Tùy theo mục tiêu, tính chất, quy mô, tiềm lực của tổ chức mà tập hợp người này cũng có mục tiêu, tính chất, quy mô, tiềm năng khác nhau. Cách thức để tuyển chọn, đào tạo nhân sự lãnh đạo kế cận của mỗi tổ chức đều có những nét riêng biệt. Do đó, vấn đề về chủ động chuẩn bị sẵn sàng những nhân sự xuất sắc nhất, những người tài giỏi nhất trong khả năng của tổ chức nhằm kế thừa và phát triển tổ chức trước mắt và lâu dài là rất quan trọng và cấp thiết.
3. Tuyển chọn và đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận là nhiệm vụ chiến lược của tổ chức
Một điều không thể phủ nhận, những người lãnh đạo phải là những người tài giỏi và phù hợp nhất, khi xem xét tổng thể các điều kiện cần có, để người đó thể hiện được quyền lực và thực hiện được vai trò định hướng, dẫn dắt, điều hành tổ chức. Do vậy, tuyển chọn lãnh đạo kế cận, xét cho cùng, là vấn đề phát hiện, thu hút và sử dụng nhân tài lãnh đạo, quản lý.
Về vấn đề phát hiện, thu hút nhân tài cho tổ chức, Giáo sư Dave Ulrich, giáo sư kinh doanh tại Trường kinh doanh Ross, Đại học Michigan của Mỹ cho rằng: một người tài năng (năng lực của chuyên gia nhân sự)4 phải bao gồm cả ba yếu tố:
(1) Năng lực (Competence): một nhân sự được cho là có năng lực khi người đó có kiến thức, kỹ năng và giá trị phù hợp với công việc của hôm nay và nhất là trong tương lai. Năng lực được phát huy cao nhất khi có 3 “đúng”: kỹ năng đúng, vị trí đúng và công việc đúng.
(2) Cam kết (Commitment): năng lực là không đủ nếu thiếu cam kết. Cam kết có nghĩa là nhân sự sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự thành công của tổ chức. Trên thực tế, có những người rất giỏi, thông minh, thạo việc nhưng do không “chịu làm” hoặc làm không hết mình thì những giá trị và đóng góp của họ với tổ chức cũng không đáng kể.
(3) Cống hiến (Contribution): trước đây, khi đánh giá người tài, chúng ta thường chỉ dừng lại ở hai yếu tố: năng lực (có khả năng làm việc) và cam kết (có ý chí làm việc). Tuy nhiên, với thế hệ nhân lực hiện nay và tương lai, người tài còn phải là người biết cống hiến và được ghi nhận. Nghĩa là họ còn phải ý thức được ý nghĩa và mục đích của công việc mình làm, ý thức được giá trị của bản thân và vai trò của ban thân trong tổ chức, thậm chí, họ còn cần có được sự “thăng hoa”, sự “viên mãn” trong cuộc sống và công việc.
Cùng với những tiêu chí chung về nhân tài, có những tiêu chí riêng đối với những người tài trong lĩnh vực quản lý. Trong cuốn “Tuyển dụng, phát triển và giữ chân nhân tài”; tác giả Claudio Fernandez-Araoz đã đưa ra tám năng lực then chốt của nhà lãnh đạo tiềm năng, bao gồm5:
(1) Định hướng chiến lược: năng lực tham gia vào một quá trình tư duy mang tính khái quát và phân tích phức tạp.
(2) Thấu hiểu thị trường: sự hiểu biết sâu sắc về thị trường và tác động của nó đến ngành kinh doanh.
(3) Định hướng kết quả: sự cam kết sẽ cải thiện kết quả rõ ràng.
(4) Ảnh hưởng tới khách hàng: niềm đam mê được phục vụ khách hàng.
(5) Hợp tác và gây ảnh hưởng: khả năng làm việc hiệu quả với các đồng nghiệp và đối tác, bao gồm cả những người không cùng hệ thống điều hành.
(6) Năng lực phát triển tổ chức: nỗ lực cải thiện công ty bằng việc thu hút và phát triển các nhân tài xuất sắc.
(7) Lãnh đạo nhóm: thành công trong việc tập trung, điều chỉnh và xây dựng các nhóm làm việc hiệu quả.
(8) Dẫn dắt sự thay đổi: khả năng thúc đẩy sự thay đổi ở mọi người, biến đổi và điều chỉnh một tổ chức theo một mục tiêu mới.
Trong khu vực công, những tiêu chí đặt ra đối với các nhà lãnh đạo tương lai thường mang tính trừu tượng và khó định lượng hơn. Nó liên quan chặt chẽ đến yếu tố: (1) Lòng trung thành, (2) Liêm chính, (3) Năng lực chuyên môn và (4) Năng lực lãnh đạo. Tất cả các yếu tố này đều phải được kiểm nghiệm và chứng minh qua thực tiễn hoạt động của các cá nhân.
Một nội dung không thể thiếu trong quản trị nhân sự, đó là lập kế hoạch, chương trình, chiến lược xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận để tránh cho tổ chức rơi vào tình huống rủi ro, bị động khi không có nhân sự đáp ứng đủ tiêu chuẩn để lãnh đạo tổ chức trong trường hợp cần thay thế, nhất là trong môi trường xã hội biến động ngày càng nhanh chóng và phức tạp như hiện nay.
Hiện nay, có ba phương án để phát triển đội ngũ lãnh đạo kế cận:
Phương án 1: lựa chọn, đào tạo từ nguồn nhân sự nội bộ. Xem xét quá trình làm việc của các thành viên trong tổ chức, đánh giá tiềm năng lãnh đạo của các thành viên ưu tú, đào tạo, bồi dưỡng, thử thách, rèn luyện, sàng lọc để xây dựng một đội ngũ từng bước đáp ứng tiêu chuẩn vị trí lãnh đạo theo từng cấp bậc.
Đây là phương án an toàn, ổn định, chủ động, đồng thời, tạo được động lực để các thành viên trong tổ chức phấn đấu, tự hoàn thiện và đạt được sự thăng tiến trong tổ chức, từ đó, họ gắn bó và cống hiến nhiều hơn. Mặt khác, các ứng cử viên nội bộ trực tiếp làm việc trong tổ chức, họ có cái nhìn chân thực hơn đối với những vấn đề của tổ chức, cơ bản đã tạo lập được những mối quan hệ cần thiết trong công việc. Tuy nhiên, việc đánh giá và đào tạo nhân sự rất phức tạp, mất nhiều công sức; việc lựa chọn những nhân viên xuất sắc để đào tạo cũng vô hình tạo ra khoảng cách giữa các nhân viên; đôi khi, “người trong cuộc” thiếu cái nhìn khách quan và đổi mới, là nguyên nhân của tình trạng trì trệ, kém đột phá.
Phương án 2: tuyển chọn nhân sự đáp ứng yêu cầu từ bên ngoài, sau đó bố trí để họ thích nghi với tổ chức và tiến hành chuyển giao.
Quy trình tuyển dụng được thực hiện nhanh chóng, không mất thời gian và chi phí đào tạo nhân sự, nhân sự được tuyển dụng đáp ứng ngay yêu cầu của vị trí. Tuy nhiên, việc tuyển dụng có khả năng rủi ro cao hơn khi bố trí nhân sự ở vị trí lãnh đạo chủ chốt của tổ chức. Việc tìm hiểu và hòa nhập với môi trường của tổ chức cần có thời gian và thử thách nhất định.
Phương án 3: tuyển dụng nhân sự bên ngoài ngay lập tức bố trí vào vị trí lãnh đạo khi khuyết thiếu.
Trong một số trường hợp, nhân sự bên ngoài được bổ nhiệm ngay vào vị trí lãnh đạo cần thay thế, như tuyển dụng CEO của một số tập đoàn kinh tế lớn. Đây được xem là giải pháp đột phá trong bố trí nhân sự, hướng tới mục tiêu bảo đảm dân chủ, minh bạch, khách quan, cân bằng cho xã hội; ứng viên được lựa chọn mang kỳ vọng sẽ đem đến “luồng gió mới”, những thay đổi căn bản trong cách thức quản lý, vận hành tổ chức, giải quyết có hiệu quả những vấn đề khủng hoảng, những điều mà hệ thống trước đó, do nhiều nguyên nhân, được cho rằng đã không đủ mạnh mẽ, sáng tạo và đổi mới để thực hiện.
Tùy vào từng thời kỳ và yêu cầu phát triển của tổ chức, việc sử dụng ứng viên nội bộ hay bên ngoài cần được cân nhắc kỹ lưỡng. Đối với ứng cử viên nội bộ, cần thử thách tư duy và năng lực bằng việc giao công việc trong những lĩnh vực mới mẻ, không chỉ là mở rộng về quy mô của công việc cũ, những việc làm dễ tạo thành lối mòn, hạn chế đột phá mà cần bố trí những thách thức mới trên cơ sở dự báo con đường phát triển của tổ chức. Đối với ứng cử viên từ bên ngoài, họ cần thời gian để tìm hiểu sâu và thích nghi với tổ chức, thu phục nhân tâm và xây dựng đội ngũ của mình. Việc dành một khoảng thời gian nhất định để chuẩn bị đội ngũ lãnh đạo kế cận là rất cần thiết.
4. Một số vấn đề đặt ra trong phát triển đội ngũ cán bộ, công chức nguồn lãnh đạo, quản lý ở Việt Nam hiện nay
Nghị quyết Hội nghị lần thứ bảy Ban Chấp hành Trung ương (khóa XII) về tập trung xây dựng đội ngũ cán bộ các cấp, nhất là cấp chiến lược, đủ phẩm chất, năng lực và uy tín, ngang tầm nhiệm vụ (Nghị quyết số 26-NQ/TW ngày 19/5/2028) đã thẳng thắn chỉ ra những hạn chế, khuyết điểm cơ bản về đội ngũ cán bộ và công tác cán bộ của Đảng trong thời gian qua. Trong đó, có những khuyết điểm do nguyên nhân thiếu tầm nhìn và sự chủ động trong việc chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, dẫn đến tình trạng đội ngũ cán bộ đông nhưng chưa mạnh; vừa thừa, vừa thiếu cán bộ lãnh đạo, quản lý giỏi, nhà khoa học và chuyên gia đầu ngành trên nhiều lĩnh vực…
Để vượt qua những thách thức, hạn chế nêu trên, cần xác định và tháo gỡ những “điểm nghẽn” trong các mối quan hệ cốt lõi, đó là: mối quan hệ giữa yêu cầu ra tăng quyền hạn, trách nhiệm cá nhân người đứng đầu với bảo đảm sự lãnh đạo thực chất của tập thể; giữa bảo đảm quy trình, quy định và tính linh hoạt, hiệu quả, đột phá; giữa mở rộng nguồn để thu hút nhân tài với việc thu hẹp nguồn để tiết kiệm nguồn lực và nâng cao tính khả thi của quy hoạch; giữa yêu cầu ổn định tổ chức, cán bộ ở hiện tại với việc chấp nhận rủi ro trong quá trình phát triển cán bộ, công chức nguồn lãnh đạo, quản lý; giữa nguyên tắc bình đẳng trong tiếp cận cơ hội, thụ hưởng theo lao động và những chính sách quyền lợi đặc biệt trong phát triển nguồn…
Dựa trên những bằng chứng thực nghiệm và lập luận nêu trên, tác giả đưa ra 6 nội dung công việc cần phải thực hiện để lựa chọn được người kế nhiệm hiện nay:
(1) Bắt đầu lên kế hoạch từ sớm, thậm chí là rất sớm, ngay khi lên nắm quyền và không bao giờ được muộn hơn 3, 4 năm trước khi rời khỏi vị trí lãnh đạo. Công việc này là công việc của người lãnh đạo đương nhiệm, và chủ động càng sớm, càng tốt, bởi lẽ dù là nhà hoạch định tài ba đến mấy cũng không thể nào biết chắc chắn thời điểm sẽ rời khỏi vị trí lãnh đạo tổ chức.
(2) Xây dựng các yêu cầu cần thiết, càng chi tiết càng tốt đối với vị trí lãnh đạo kế cận và công bố công khai để nhân viên trong tổ chức và cả nhân sự bên ngoài tổ chức quan tâm, có kế hoạch phấn đấu.
(3) Xây dựng bộ tiêu chuẩn nội bộ để xác định, đánh giá và phát triển các ứng cử viên tiềm năng trong tổ chức và so sánh họ với những nhân tài giỏi nhất từ bên ngoài.
(4) Tìm kiếm thêm ứn cử viên bên ngoài, có thể là định kỳ, khi có một kế hoạch kế nhiệm đang đến gần hoặc sau một sự rời đi bất ngờ.
(5) Tiến hành các cuộc thực tập về lên kế hoạch kế nhiệm khẩn cấp định kỳ để chuẩn bị sẵn sàng cho tình huống bắt buộc phải thay thế lãnh đạo đương nhiệm.
(6) Chuyển tiếp lãnh đạo lành mạnh, vững vàng bởi thời gian thử thách, luân chuyển, điều động, làm quen với vai trò lãnh đạo.
Trong khu vực công, việc hoạch định nguồn nhân sự lãnh đạo kế cận được chuẩn bị rất công phu, có hệ thống.
Ngày nay, vai trò kiến tạo, phát triển của Nhà nước ngày càng được thể hiện rõ rệt và trở thành xu thế tất yếu, phương thức quản lý xã hội của Nhà nước cũng được thay đổi theo hướng bảo đảm những chức năng cơ bản, phù hợp với sự vận động của đời sống, nhất là đời sống kinh tế. Những phương pháp quản lý nhân sự giữa khu vực công và khu vực tư có sự giao thoa, bổ trợ; sự năng động trong cách thức quản lý, vận hành hệ thống nhân sự của khu vực tư góp phần thúc đẩy đổi mới trong quản lý nhân sự khu vực công. Tuy nhiên, với tính chất phức tạp và phạm vi ảnh hưởng của mình; việc chuẩn bị nhân sự lãnh đạo kế cận trong khu vực công cần được thực hiện thận trọng, bài bản, an toàn, hạn chế tối đa những rủi rõ có thể phát sinh trong quá trình chuyển tiếp lãnh đạo.
5. Kết luận
Với thành tựu và kinh nghiệm trong quá trình thành lập và phát triển gần 95 năm của Đảng, gần 80 năm thành lập nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam; hơn nữa, việc tuyển chọn và đào tạo cán bộ nguồn còn được Chủ tịch Hồ Chí Minh và các bậc tiền bối của cách mạng Việt Nam tiến hành khá lâu trước đó; công tác phát triển đội ngũ cán bộ, công chức nguồn lãnh đạo, quản lý đang được Đảng, Nhà nước ta thực hiện ngày càng bài bản, khoa học, đáp ứng tốt hơn yêu cầu thực tiễn và sự mong mỏi của cán bộ, đảng viên và Nhân dân. Điều này cho thấy, cần tiếp tục nghiên cứu, hoàn thiện, đổi mới, nhất là, cần có những đột phá về tư duy, quan điểm, phương pháp, cách làm nhằm khắc phục hiệu quả những tồn tại, hạn chế trong công tác cán bộ, từ đó, xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn lãnh đạo, quản lý với tinh thần “dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm”, trên nguyên tắc bất biến là “Độc lập dân tộc gắn liền với chủ nghĩa xã hội”; góp phần quyết định thực hiện thắng lợi mục tiêu mà Đại hội XIII của Đảng đề ra: “Đến năm 2030, kỷ niệm 100 năm thành lập Đảng: Là nước đang phát triến, có công nghiệp hiện đại, thu nhập trung bình cao. Đến năm 2045, kỷ niệm 100 năm thành lập nước Việt Nam Dân chủ Cộng hòa, nay là nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam: Trở thành nước phát triển, thu nhập cao”6.
Chú thích:
1, 2, 3, 5. Claudio Fernandez – Araoz. Tuyển dụng, phát triển và giữ chân nhân tài: thành công nhờ tập hợp bên mình những người xuất sắc nhất. H. NXB Công thương, 2018, tr. 155, 156, 156, 92.
4. Dave Ulrich, Trường doanh nhân HBR dịch. Bản đồ chiến lược nhân sự. H. NXB Công thương, 2018, tr. 197.
6. Đảng Cộng sản Việt Nam. Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII. Tập II. H. NXB Chính trị quốc gia Sự thật, 2021, tr. 337.
Tài liệu tham khảo:
1. Ban Tổ chức Trung ương. Cơ sở lý luận và thực tiễn của chiến lược quốc gia về nhân tài trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Nhà nước, 2011.
2. Ban Tổ chức Trung ương, Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh và Tạp chí Cộng sản.Về cán bộ và công tác cán bộ: trích bài nói, bài viết của các đồng chí Tổng Bí thư Ban Chấp hành Trung ương Đảng, H. NXB Chính trị quốc gia Sự thật, 2018.
3. Nghị quyết số 26-NQ/TW, ngày 19/5/2018 của Ban Chấp hành Trung ương Đảng về tập trung xây dựng đội ngũ cán bộ các cấp, nhất là cấp chiến lược, đủ phẩm chất, năng lực, uy tín, ngang tầm nhiệm vụ.
4. Dave Ulrich, Trường doanh nhân HBR dịch. Mật mã tài lãnh đạo. H. NXB Công thương, 2018.
5. Dave Ulrich, Trường doanh nhân HBR dịch. Mô hình Quản trị nhân sự hiện đại. H. NXB Công thương, 2018.
